知识管理和创新高峰

知识管理和创新高峰

各位来宾，大家下午好，非常感谢大家今天来到这里参加知识管理 中国应用---2005知识管理&创新高峰论坛。此次论坛由《IT经理世界》、蓝凌公司、《计算机世界》、《首席财务官》杂志以及计算机世界网共同主办，得到了来自业界专家和主流媒体的大力支持。现在会议正式开始，首先我们有幸邀请到了计算机世界传媒集团副总裁陈梅女士上台给大家做致辞，有请陈女士。

陈梅：尊敬的各位专家、嘉宾朋友们，很高兴今天能有这样一个机会，代表主办方能和各位业界精英有一个交流。

知识管理显然对在座的各位已经不是一个陌生的词汇，在我们进行的一项调查中表明，知识管理不容置疑地被中国的首席信息官们列为其需要最关注的五项技术应用之一。在新世纪被不断进步的信息技术所催化的、以服务业打头阵的全球化中，中国企业已经开始进入“世界办公室”的争夺战，中国企业能不能完成竞争力从“体力到智力的转化”？此时，众多本土企业已经开始关注如何提升“创新能力”“建立学习型组织”，这说明，中国企业即将步入以知识管理为核心的企业知识化阶段。

回顾中国知识管理的整个发展趋势，我们能清晰地看到：知识管理在我国已经先后越过了上个世纪90年代末期的理念导入阶段、2000年～2003年的技术导入阶段，目前正处于大规模的内容开发阶段，并即将进入全面的整体应用阶段。

从这个意义上可以说，目前恰恰是本土企业用知识管理技术来提升企业核心竞争力的关键时点。为此，国内创立已达25年、IT业界最负盛名的计算机世界传媒集团集旗下众多媒体之势，联合国内知识管理行业的领头羊深圳蓝凌公司共同发起本次会议，主要出发点就在于：

第一、理清本土企业知识管理的基本水平和应用状况；

第二、通过企业应用实践案例的研讨和交流，提出切实可行本土企业知识管

理的优化路径。

我们相信，在今天各位国内知识管理界最优秀的专家和实践者们的共同努力下，知识管理在国内的应用之路一定能越走越宽，为本土企业核心竞争力的形成

和进化上带来更大的价值。

主持人：接下来有请此次活动的主办方之一蓝凌公司常务副总裁徐霞女士给大家做欢迎致辞！

徐霞：各位领导，各位同行，各位新闻界的朋友，大家下午好!

2005知识管理与创新高峰论坛在我们大家的共同关注下顺利开幕了。今天，对中国知识管理产业来说，应该是一个值得铭记的日子。因为在中国知识管理市场叱吒风云的各路精英，会聚在这里，我们将用思想和智慧，责任和激情，详实的调查报告冷静的剖析知识管理现状、机遇和挑战，客观的分析未来的发展机会。这里将全新演绎知识管理，新的视角，新的观点，新的方法论，精彩互动，案例分享，将带给您全新的感受，并将影响知识管理应用，影响未来。从这个意义上说，由《IT经理世界》、《首席财务官》、《计算机世界网》以及蓝凌公司等机构发起的“知识管理标杆研究·中国2005”，相信将成为中国知识管理发展历史中一个里程碑，对知识管理应用和实践将带来巨大的推动作用，不能不说是知识管理业界的盛事。对各位领导和朋友的光临，我代表蓝凌公司全体同仁，向各位表示热烈的欢迎和衷心的感谢。

今天大家如约而至，不仅仅表明大家对知识管理的兴趣，也表明各位对中国知识管理发展的期望和大力支持，虽然我们对此感受深刻，但是我想更为重要的是未来，对于知识管理产业来说，确实会显得异常特别。各位也应当深切注意到，中国正处于新的转型、变革时期，面对变革，我们都在思考，我们都在探索，中国企业如何在知识新经济时代成功转型？如何把核心竞争力从体力转换到智力？所以当企业纷纷关注如何提升“创新能力”“建立学习型组织”的时候，知识管理不容置疑将是一剂提升企业知本竞争力的良药。但什么是真正适合中国自己的知识管理实践？如何通过本次会议能促进建立KM标准标杆，促进KM落地应用？为此，这次高峰论坛的使命，就是使我们这个每年一届的峰会作为中国知识管理事业的推进器。我们深感这一使命的社会责任，我们更深信这一使命的社会价值，正因为如此，我们一直努力着。

今天的峰会，我们还将发布中国2005知识管理标杆研究成果，系统揭示中国知识管理的现状，挑战与未来的方向。同时，我们的专家还将为我们带来精彩的演讲和对话，为我们今天的聚会带来他们的思想与智慧。

今天，知识是企业之本，我们要靠知识创造财富。明天，我们要用知识管理去赢得财富。让我们共同期待今天峰会的成果，我们深信中国知识管理会有一个精彩的明天。衷心祝愿“2005知识管理与创新论坛”取得圆满成功。

谢谢大家！

主持人：

非常感谢以上两位领导的发言，接下来首先上台来给大家做介绍的是蓝凌资深管理知识专家夏敬华博士，夏博士长期致力于企业管理和信息化领域的研究、咨询和培训工作，在知识管理方法论、IT规划和实施、流程管理、企业战略绩效管理等方面有丰富的知识和经验，夏博士今天将给大家发布2005知识管理标杆研究成果，有请夏博士。

夏敬华：

很高兴在这样一个场合有机会和大家来分享知识管理标杆研究成果，这次研究从最初的构思到策划，到标杆研究的实施到它结果的分析，大致花了大半年的时间，今天已经取得了阶段性的成果，我也很荣幸，也很高兴跟大家来分享我们取得的阶段成果。让我们从这次标杆研究当中来发现中国知识管理的现状、前景和挑战。

我会从三个部分来给大家交流，首先还是回顾一下我们为什么要做这样一个事情，我们为什么要开展中国知识管理标杆研究。我想在座的各位都是对知识感觉有很浓厚的兴趣，有很多的应用者、研究者，我这里面还是跟大家一起来回顾一下，知识管理它的一个发展历程。应该说知识管理作为一个活动，早已存在，但是正是用知识管理这样一个词来形容企业的知识活动过程，还是始于美国的管理大师彼得德鲁克，他在60年代提出了知识经济的萌芽阶段，真正的应用和实践，从国外来看，基本上是在20世纪80年代中后期就开始了比较深入的研究和应用，有一些典型的事件，89年美国成立了知识资产管理研究会，对知识管理专项进行深入研究，而且在90年代初期，美国的一些咨询公司知识非常密集，开展了卓有成效的内部知识管理活动，比如说麦肯锡，埃森哲，都是知识管理实践领域的引领者，其中有一些管理大师，他们从理论层面给大家把知识管理带入了更高的高度，其中有些代表意义的学者，美国学者彼得圣吉的第五项修炼，日本的野中郁次郎发表了专著。从中国来看，他的概念导入基本上是在90年代后期，最早也是从一些学者，高校的研究人员，一些专家教授开始专著知识管理的概念，最开始可能从两个方向去研究，一个是偏技术角度的，从人工智能，从专家系统这个角度研究知识管理，更多的是从组织行为学的角度，从管理思想的角度，比如从学习型组织这种概念，在中国知识管理的应用落地，我觉得其中软件公司，咨询公司的介入起了非常大的作用，基本上是2000年开始，进入应用落地的阶段，越来越多的企业关注知识管理，越来越多的企业投入知识管理来进行务实的实践。这是一个整体的发展历程。 我们也可以看一下，在中国知识管理研究应用当中有什么样的挑战？当然会有成就，我们已经取得了一些成就，无论在理论研究还是应用实践方面，都取得了可喜的成绩，而且从管理纬度来看，知识管理已经成为优化和提升企业管理的新的管理思想，管理工具，从IT的角度来看，从技术的角度来看，也给企业信

息化建设提出了新的应用方向，新的这种应用的手段，也会面临一些问题。一这些问题也是我们蓝凌作为专业的知识管理研究者，专业的服务商进行思考的，怎么样解决这些问题，怎么样面对这些挑战，我们也进行了一些分析，首先从总体上来看，知识管理体系化的标准，它的标杆，它的方法论怎么样来建立，建立这种标准的基础上，更好的来引导中国企业知识管理的实践，这个问题应该说还是没有解决的，从管理提升纬度，我们会看到很多的概念，知识管理与创新，知识管理与学习型组织，知识管理与信息管理，人力资源管理，他们怎么提升企业管理；IT方面，如何通过知识管理有效提升企业的信息化，加强IT管理支撑和业务支撑的作用，也是我们必须要回答的问题。怎么样通过知识管理这样一种手段，实现企业的信息的知识化，不仅仅是信息化，还有知识化。面对这些问题，面对这些挑战，我们也在不断的思索，也希望能够形成这样一种标准，形成这样的方法论，但是客观来讲，中国知识管理研究应用它的时间还是很短的，现阶段，进行这种标准的制定还不成熟，让我们希望通过本次知识管理标杆研究，能够总结知识管理的一些经验，一些模式，一些成功标准，能够分享最佳实践，在这个基础上，我们可以尝试渐进性的建立中国知识管理的标准，它的方法论。

基于这个出发点，我们也采取了众家之长标杆研究的模式，和IT经理世界，首席财务官，还有计算机世界，计算机世界网实时发起本次标杆研究活动，我们也希望它成为中国知识管理研究的里程碑，也希望通过这次研究，给中国管理实践带来又一次巨大的推动。具体我们怎么样开展这次标杆研究，我们主要从三个方面，首先是知识管理整体的成熟度，中国企业，中国相关的机构，知识管理的整体水准怎么样，我们希望通过这项工作，能够揭示中国知识管理所处的状态，第二是中国知识管理发展趋势的调查，更多了解中国企业对知识管理的认知和战略的思考，知识管理具体的实践等情况，我们希望准确把握知识管理发展的脉搏，第三、我们希望通过个案的研究，深入了解知识管理相关的水平，它的方法和实践，我们希望通过个案研究，能够沉淀中国企业知识管理最佳的实践，我们也希望通过这样的研究调查，来建立中国知识管理标杆库。 本次调查总共回收的样本2072份，我们对20多家企业进行了个案调查和研究。从这种样本的区域来看，被调查企业主要集中在华东、华北和华南地区，说明这些地区的企业对知识管理的关注度是更高的，从省份城市分布来看，我们也发现，在信息化水平比较高，和发达的广东、北京、上海江苏和浙江山东明显高于其他的省份，地域上的不平衡也会有所体现。从行业的分布来看，也是比较广，分布在十几个行业，制造业和IT业比例最高，电信、信息服务，建筑房产，文教、政府行业也占有较大的比例。我们调查的机构类型来看，民营企业、国有企业政府机构，事业单位占有很大的比例，而其中有1/4为上市公司。从企业规模来看，有大规模的企业，又有一些中小企业，员工总数在2500人以下的企业占了3/4，在以上有27％左右。参与调查的这些人员，我们也对他进行了职位分布的一个统计，其中企业高层参与调查的占到11％，信息主管比较多，有21％，相关业务部门的经理占有不少的比例，市场营销的，技术研发的，说明知识管理这样一个概念，在企业里面被众多的人所关注，不管它处在哪个专业领域，大家都对这样的概念和理论实践有他的兴趣。 前面是一个研究背景，以及我们基本本次研究的样本。我们有什么样的关键结论呢？这也是今天想跟大家重点分享的内容，我们从三个方面来看我们本次研究调查的一个结果。一个是中国知识管理认知和关注。中国企业知识管理到底有什么样的认知，他们关注度怎么样，有什么样的变化趋势，这是第一点。在这个

方面，我们有六个基本的结论，首先目前的知识管理认知客观上来说还缺乏统一的标准，形形色色的概念很多，比如认为知识管理是知识型企业文化的占到60.94％，比例很高，提到知识管理，把它理解为学习型组织的61.46％，也很高。其他在分享实践经验，创新管理也跟知识管理很关联，我们也会发现，越来越多的企业不再把知识管理仅仅定位成IT工具，有36.98％，将近40％把知识管理理解为IT工具，说明认知上还是缺乏一种统一的标准，这也正是我们尝试去解决的一个问题。观念发现，我们还有观念发现，对知识管理的关注投入呈明显的增长趋势，首先从它的变化来看，关注和投入增加的超过一半，53％，当然也有些企业他觉得没有变化，今天、昨天差不多，25％，但是有很少的企业觉得关注度更低了，8％，这是变化的趋势。对知识管理关注的程度怎么样呢？其中有些公司觉得自己在业务当中已经能够自如运用知识管理了，比如我们发现埃森哲，DELL中国，神州数码他们有这样的一个回馈，调查的回馈，他们认为，他在业务当中能够自如运用知识管理。认为是热点，得到企业战略关注的有32％，比如中兴通讯，摩托罗拉中国技术公司，西门子也很关注知识管理，也有企业觉得是热点，但没有处于战略高度，或者没有太多的关注，都有不同的比例。

在这方面，我们还有个结论，有一半的机构已经认可知识战略资产的地位，有50％的企业，相关的机构，把知识作为战略资产，他们也认为，由于缺乏知识管理对商业机构，对他的经营效果造成的损害还是很大的，还是很明显的，有84％持这样的观点。知识管理对机构未来战略目标和绩效的影响度，我们通过调查也发现，大家对知识管理未来的趋势还是看好的，我们可以通过对比来发现趋势的变化，认为知识管理对于机构战略目标和绩效影响度认为非常高的，比较高的有44％，认为对机构未来的战略目标绩效影响度认为非常高，上升到68％，呈一种增加的增长的趋势。相对于知识管理的认知上的重视来讲，大部分机构还是没有制定明确的知识管理战略规划，我们可以发现一个有意思的对比，机构有明确的战略规划的，我们发现有71％，但是有明确的知识管理战略规划的只有36％，是一个对比，但很多企业还是缺乏这样一种规划，但是大家对知识管理战略规划的必要性认同度很高，有88％都认为有必要来建立这样一个规划，但是具体这个规划由谁制定，不同的机构，会有不同的选择，比如有些机构有总经理，CEO直接来领导，有些觉得由知识管理部门来牵头推动，会有不同的选择。 在知识管理建设目标方面，我们发现，四个方面的目标认同度最高，一个是提高干部员工的能力，能力怎么样更快的提升，第二、加速创新，怎么样跟企业的创新去结合，第三、增强沟通和协作，尤其是跨部门的沟通和协作，第四、在沉淀方面，怎么样沉淀知识，降低企业的经营风险，这四个方面认同度是最高的。我们也通过跟国外的一个机构，KPMG2002、2003年度欧洲KM调查结果，KM的调查结果认为知识管理哪几个方面最重要的呢，一个是提升不同部门间的有效整合，一个是提升客户价值，更强调客户导向，还有提升企业的质量，还有降低成本，会有一些相同处，但是也会有一些差异。这是我们所得到的第一个方面的结果，中国机构对知识管理到底有什么样的认知，它的关注度怎么样。

第二个方面，我们具体考察了中国知识管理的一个实践，有哪些应用实践，以及它未来所会面临的主要挑战，我们也得出了五点主要结论。大部分企业，大部分机构，还处在萌芽和启动以及后续的规划和建设阶段，但也有28％的机构它觉得目前没有建设知识管理的计划，暂时没有这种必要。我们也发现，已经将知识管理制度化的公司，我们也发现有这样优秀的公司了，比如说埃森哲，宝钢集团公司，教育培训中心，中兴通讯，上海研发中心，他们觉得知识管理制度化

了，还有些企业处在知识管理推广和支持阶段，他已经展开了很多的实践，比如深圳华为技术有限公司，联想集团，三九医贸，它处于一种推广阶段。从主要的应用实践来看，我们发现过去两三年那种机构知识管理的实践，带有比较浓厚的办公自动化的色彩。主要的应用体现在行政办公管理，有68.58％，知识文档管理50.87％，相对来说，和业务相结合的管理方面，主要体现在两个方面，一个是客户的知识管理，一个和项目相结合的项目知识管理，这是和业务结合最紧密的两个方面，这是过去两三年的结果，从未来知识管理的来看，会呈现多样化的色彩，没有哪一种实践会成为非常主流的应用，不同公司选择不一样，行政办公管理，知识文档管理，仍然会得到比较多的应用。我们也跟国外的机构做了一个对比，IDC，2002对知识管理主要应用实践它有它的调查结果，它觉得最主要的四个应用，第一是内部协作管理，他跟我们所说的行政办公管理有它的类似之处，怎么样把我们基于OA的行政办公管理，强化到协作功能，向协作管理去转变，这是对我们的一个挑战，第二、最佳实践管理，跟我们所说的知识文档管理也有类似，但是更关注它管理的内容本身一定要是企业最佳的实践。第三、它是叫Elearning，电子学习，这一点在国内的调查当中，还不是排在最前的，跟业务结合的两个方面，客户知识管理，项目知识管理，在IDC的调查当中，也得到比较多的认同，国内跟国外，在实践方面也有它的相似之处。 我们还发现，国内的知识管理建设对于知识内容本身关注度越来越高，从技术导向到内容建设阶段，有这种转变，其中制度流程规范它认同度最高，因为很多企业，都把这项认为是非常重要的核心知识，是需要重点关注的，还有一点专业管理领域干部员工的经验也是很高，我们会发现，通过这个调查会发现，未来的知识管理建设会呈现两种比较明显的趋势，一个是怎么样和机构的这种流程管理相结合，就是知识管理和流程管理的结合。第二、知识管理的思想怎么样更多的融入在企业人力资源管理的实践当中，这也是一个趋势，我们还发现，业务系统当中有待挖掘和分析的数据，很多企业也很关注，这说明，在中国很多企业在信息化建设已经达到一定水准的情况下，如何构建企业商业智能系统也将成为一个方向，其他两个趋势，我觉得也是需要来重视的，一个是竞争情报，客户知识管理以及知识合作联盟，也应该是它的重要的应用趋势。很多企业对宏观经济环境，行业环境的知识，它的关注度越来越高，对外部客户、供应商，相关专家的知识也越来越有一种需求，怎么样把它管理起来，我们从中可以发现它发展的一种趋势。

从以往的机构知识管理实践的收益方面，我们也发现，会有形形色色的收益，但是得到认同度最高的有几个方面，一个是提升员工的技能和知识，第二、提高员工工作效率和生产率，第三、改善知识沉淀和储存，第四、帮助避免作重复工作，以及协作机制和流程改进，表示取得明显的财务收益企业有17.71％，但是也有14.24％的机构表示，他实际上没有取得明显的收益，比较失败，从这个调查分析统计来看，对知识管理的收益评估，我们怎么样来客观的评价知识管理的收益，应该成为知识研究无论是理论研究，应用研究，也应该是个重要的方向。 前面讲了过去两三年我们取得的一些价值，未来发展来看，机构在推动知识管理方面仍然会面临很多挑战，最大的挑战是什么，通过这个分析会看到，缺乏高层的理解和推动，60.07％被调查者认为这是最大的挑战。而没有融入业务流程，缺乏必要的知识管理技能，知识管理的优先级不够，也是认为知识管理实施中必须跨越的主要障碍。前面讲了我们研究的第二个方面，中国知识管理实践和指标挑战。

同时我们对中国知识管理的整体水平进行了一个调查，我们把它叫中国知识管理成熟度的调查，我们也得出了几点结论，介绍结论之前，我们首先介绍一下我们对中国知识管理成熟度的理解，在南宁以及相关的研究机构我们共同的合作当中，一些应用实践当中，我们把一个企业的知识管理成熟度划分成五个等级，第一级到第五级，每个等级都会有它的一些特点，怎么样来将企业把它划分成不同的等级呢，我们设计了15个问题，怎么设计这15个问题的呢？基于我们一个核心的模型叫知识技能模型，我们认为知识管理在企业应用实践当中，包括三个层面，第一、知识和管理的对象是什么，第二个层面，知识在企业里面是怎么样流动的，它的沉淀，它的共享，它的学习它的应用，它的创新是什么样的，第三个层面是什么呢，我怎么让他快速的流动起来，我有哪些影响的要素，从文化、管理、技术角度影响要素怎么样，所以从五个知识运动环节和三个保障因素，我们设计出了15个问题，对这些问题我们也进行了反复的修改，也在诸多的个案企业当中进行了研究，发现它还是有一些能够反映企业的比较现实的这种水平，知识管理水平，我们也基于这样一个模型，设计了问卷。 在解释了成熟度概念的基础上，我给大家来介绍一下中国知识管理成熟度它的整体水平，我们发现本次调查的机构它的整体成熟度得分在48.1分，处在我们五个等级的第三级的初始阶段，考虑到参与调查机构对知识管理有一定的认识和实践，因此整体来看，中国企业知识管理水平并不乐观，基本上处于第一第二级这个阶段，毕竟本次调查企业他们已经有相关的知识管理的实践。第二点，我们发现知识运作的五个环节，沉淀，共享，学习应用创新五个环节当中，知识沉淀相对更好，说明中国的相关企业，普遍认识到知识沉淀的重要性，怎么样把相关的知识能够沉淀下来，降低企业经营的风险，这个做的比较好，相对而言，创新是最不足的。在这个方面，需要引起中国企业特别的关注和积极的实践，从五个环节排序来看，我们发现沉淀要大于应用，大于共享，大于学习，大于创新，会有不同的水平。在影响知识共享的三个指标因素，文化管理和技术方面，我们发现，技术处于最低的水平，文化围度得分最高，说明很多企业，在这种理念宣导层面还是做了很多工作，也发现文化的因素对知识管理的能动作用，相比较而言，中国企业的管理维度，要比文化维度得分更低，在技术维度得分最低，技术水平的低下，反过来我觉得会影响知识管理文化促成和它的管理机制的贯彻，反过来会造成负面的影响，从行业和相关机构类型的对比来看，我们发现知识管理成熟度整体的水平比较平均，个别行业，比如医药卫生，文教，IT业，电信业相对领先，而能源产业，娱乐传媒，建筑房产，商贸整体水平是滞后的，我们会有这样的对比。从机构类型来看，合资企业，政府机构，事业单位水平相对较高，而国有民营企业，是较低的水准，跟我们主观判断会有一致的地方。做中国机构知识管理整体成熟度分析之外，我们还进行了个案的研究，我觉得可以有几个方面的应用，一个是定量的KM对标管理，不同企业五个环节，三个要素方面分别处在什么状态，我比别人强在什么地方，弱在什么地方，有横向的对比，我们对某个企业发现，他在学习创新方面是最弱，他在文化理念宣导方面最好，在技术支撑方面做的很不足，比如说创新方面，我们给这个企业设计了知识创新的孵化器，从制度建设，从技术支撑方面都有相关的方案，比如在学习的管理制度方面，我们给它设计了新员工的导师制，还设立了相关的专家网络和论坛，加强它的学习和知识的共享，对每个最佳实践，我们会给出他的定义，收益，方案，注意要点，哪些公司做了这样的事情，这是从定性的角度我们可以来学习其他企业相关的KM最佳实践，在这个基础上，我们还基于自身的知识管理平台，建立

知识管理标杆库，当然建立工作是开始，我们希望长期来做这个工作，这个标杆库包括几个部分，一个是KM趋势调查，年度KM发展趋势调查，定量统计，还有KM成熟度，整体上，各行业，个案企业成熟度怎么样，进行定量的对标，还有一个是最佳实践，从方法上面，有哪些参考的方法，我可以把它沉淀下来，供相关企业去参考，我们这个方面已经开展了一些工作了。 前面是本次调查研究所得出的主要结论，下面我可以很简要的基于我们以往的知识管理实践经验，一个企业怎么实施知识管理给出我们的建议和对策。一个企业怎么样来实施知识管理呢，我觉得首先要解决的一个问题，是他想没想的问题，我们从前面的分析当中也看到，想没想很大程度上，在于高层，他想没想做这个事情，缺乏高层理解和推动是最大的障碍，他可能不想做这个事情，我们也发现，28％没有计划，大多数企业还是有这个计划的，还是想做这个事情的，想做之后，他遇到第二个问题是什么呢？会不会，我们也发现，一个障碍就缺乏知识管理技能，被很多机构认为是主要的障碍，这个方面适当的引入外脑是很重要的，外脑引入之后，可能交给你方案是一堆报告，但是这些报告怎么在企业里面具体的应用？第三个是能不能的问题，我们也发现很多障碍，知识管理优先级不够，我做项目的时候大家去做了，事情一忙起来，我就不管他了，优先级不够，有更紧急，更重要的事情去做了，还有没有融入业务流程，觉得跟业务工作不是很相关的，是工作另外一件事情，在这个方面，怎么样规划，通过整体的规划，怎么样梳理跟业务结合梳理，怎么建立IT平台固化很重要，还有你能了，你是不是长期的愿意做这个事情，是不是每个员工都参与进来呢，愿不愿意的问题，我们也发现，缺乏激励共享的诱因也是一个障碍，绩效和激励也是不可或缺的因素，这是我们对知识管理建设整体思路的理解。怎么样把这个整体的思路通过方法论的方式，给企业提供一个好的指引呢？我们概括了一下，我们觉得知识管理一定要跟企业的管理实践去结合，我们总结了五句话。知识管理要做得好，首先战略为大脑，文化为心脏，知识为血液，流程是脉络，技术为骨架，金木水火土缺一不可。基于这样一个整体的这种思维，我们怎么样做企业现状的评估，怎么样做企业关键知识，基于企业的战略，识别企业关键的知识和能力领域，战略指引，怎么样对企业战略关键知识领域进行基于业务流程的知识竖立，怎么样通过IT落地，让它能够固化，怎么样通过机制保障，通过知识管理制度建设和文化促成，让知识管理不仅仅成为企业的行为习惯，行为方式也是很重要的。 在这些方面，我们最近也写了一本书叫《知识化生存》，对个人来讲是非常痛苦，也是非常愉快的知识管理实践，把我们的一些思想和方法沉淀下来，我也希望这些思想和方法，能够给大家有参考，有启发。这是从微观层面的一个企业知识管理应该怎么做。从宏观层面，我们蓝凌作为知识管理这样的专业机构，我们会持续开展中国知识管理标杆研究，我们会做年度调查，以更准确的把握中国知识管理发展的脉搏，我们会做行业的深化，面对不同行业的KM标杆研究和趋势调查报告，我们也会做个案分析，我们本次完成20多家企业KM成熟度的调查，因为我们觉得，只有关注中国自己的知识管理实践，提炼中国自己的知识管理标杆和最佳实践，才是提升中国企业知识管理竞争力的根本所在，我也希望，蓝凌机构和在座的各位能够一起一同向着这个目标去努力，谢谢大家。

主持人：

谢谢夏博的精彩发言，通过最原始真实的调查数据给我们带来了深入的剖析。接下来有请前惠普助理总裁、首席知识管，实战派营销及战略专家高健华先

生，他给大家分享的主题是：知识管理是学习型组织的最高境界，有请高先生。

高建华：

各位下午好，我想用30分钟的时间，给大家介绍一下我们在知识管理方面所做的一些实践。因为我们从2001年的11月开始设置这样一个岗位，开始从事知识管理方面的一些尝试，我们的目的其实很简单，就是为了我们的经营，为了我们的管理，为了配合企业的长远发展，所以我们这个跟学术研究可能是有本质的区别。

对我们来说，知识管理管什么呢？首先我们当时的理解，就是把个人的天赋能够上升到可以分享的知识或者是技能。很多人都是有天赋，但是他没有办法分享，这个人一走了，可能就会把天赋带走了，他的知识没有办法沉淀下来。第二、我们是希望把一些显性的知识能够规范化和流程化，第三、把那些看不到的隐性的知识能够给它显性化，能够档案化，第四、我们希望把个人的技能变成一个组织的技能，这里面就牵扯到了分享和交流，同时我们希望能够把局部的优势变成整体的优势，所以我们开始搞知识管理的前边，其实我们是经历了这样几个阶段。我是做市场营销出身的，到2001初开始做战略管理，做了一段战略管理，同时公司也把质量管理这块也划到我这边，但是做了一段时间以后发现有一些问题，既不是战略管理能解决的，也不是质量管理能解决的，后来才发现，这里边有很多东西可能只有上升到知识管理才能够解决这些问题。因为这里边涉及到了包括组织的智商，优才的管理还有企业文化，只有到达了这样一个境界，才能达到我们老祖宗所说的无为而治的境界，才能让我们企业从优秀到卓越，我们认为知识管理不是雪中送炭，而是锦上添花，他不能解决企业实践经营管理问题，但是可以让个企业更优秀，更卓越，下面我们就给大家谈一下，我们当时做知识管理的时候都是怎么进行的。

首先我们就谈一个问题，我们为什么要搞知识管理，做任何一件事情，我们先问问为什么，所以当时我们经过一番的讨论，基本上是确立了这样三个宗旨，也就是说我们做这件事情，我们的目的就三个，第一、提高组织智商，也就是让这个企业，让我们的团队变得更聪明，这是一个组织智商的概念，第二、减少重复劳动，很多事情其实已经有人做过了，我们没必要摸着石头过河，也没有必要重头再来，怎么能够减少这种重复劳动，这是我们非常关心的一个问题。第三、就是避免组织失忆，大家都知道，在国内很多企业技术人员走带走技术，销售人员走带走客户，这种都是导致组织失忆，对过去的事情不了解了，基于这样三个目的，我们开始说一下我们怎么能够做到。 首先我们来看看，组织智商的概念，组织智商我们说是个体智商的矢量合成而不是简单的相加，大家学过物理，力有大小有方向，两个力大小相同的时候，1＋1等于2，同样的方向1＋1大于1，小于2，所以组织的智商是这个企业里边个体智商的矢量合成，这个矢量是什么呢，大家的想法是否一致，我们谈到4个宏观的原则和4个微观的原则，在宏观上，首先要统一思想，统一认识，统一步调，统一行动，这个当年毛泽东也提过，但是对企业来讲，其实最重要的是右面这四个微观的，统一流程，统一方法，统一工具，统一标准，所以一个企业聪明与否，看它做任何事情是否有流程，当他有了流程以后，任何一个新人来了，不需要利用自己的聪明才智，按照流程，我们说按照规定动作去做，所以中国企业其实在管理上，我觉得跟跨国公司很大的分别，尤其在营销领域，我们很多人是喜欢自选动作，随心所欲，发挥自己的创造性，因此很有成就感，而跨国公司，

更多的注重是规定动作，让你做什么你去做什么，这种规则的意识，这种服从的意识以及按部就班的这种意识，而这一切的培养，其实取决于你这个企业有没有标准化的流程，做什么事情都有流程，新员工招聘有流程，面试有流程，入职有流程，离职也有流程，培训也要流程，任何一件事情都有标准化的流程。当你有了流程以后，其他新人来了，上手就会很快，流程是谁做的，这就是企业里边最聪明的人做的，谁做这件事情最明白，他就要把它上升到流程，我们管理人员很多角色，就是把一些聪明人的思想上升到流程，后人是在前人的流程之上，不断的去优化，不断的去改进，把这个流程最后弄得非常的严密，没有任何的漏洞，这就是为什么跨国公司它的腐败相对来说会少很多，就是因为它的流程非常的严格，你即使想腐败你发现没有机会，没有裂缝，所以说你很难做到这一点。第二、是统一方法，比如说我们做战略规划，它的方法整个公司上下，必须是一样的，先做什么，后做什么，什么人参加，按照什么样的思路去做，你没有选择，同样是规定动作，所以做事情的方法，做一件事情不能说你想怎么做就怎么做，让你挂一幅画，一般人一下就钉上去了。先量左右离墙多少距离，把所有的坐标量下来以后，画出来以后，再打眼再去挂，做任何事情，都有方法，当一个企业做任何事情都有标准化的方法的时候，特别是统一的方法的时候，你很容易衡量谁做得好与不好。第三、统一工具，我们做任何东西，做计划，做预算，它的表格，它的工具都是全球统一的，你没有任何的理由可以改变它，如果你认为这上面有不妥当的地方，你可以给制定工具的人提出建议，但是新的工具没有发布之前，无条件的用老的工具，就这么简单。第四、统一标准，衡量标准必须，尺度必须是统一的，这样的话你能分辨出来，什么叫五分，什么叫四分，什么叫三分，做任何一个工作，标准必须是统一的，这样的话企业才会有一种公平竞争的一种环境，否则按照这样一个标准说这个人好，按照那个标准说那个人贡献大，最后没有统一的标准，最后员工会发现，这个地方没法待，我没有办法按照他的标准去做，我做的比他好，这是缺乏一个统一的标准。

怎么才能提高组织的智商，我们认为有三个，第一是员工培训，一个人的聪明在很大程度上，还要看在某个具体的岗位上，他是否掌握了他所需要的知识和技能。在学校里大家知道，学的那些东西到企业里用，可能90％都用不上，都需要根据这个企业，这个行业的特点重新去学习，尤其是技能，需要通过实战慢慢能够积累，像游泳一样，你在岸上看多少书不管用，只有到里面慢慢的体会找到感觉了，上升到一种技能，你就算学会了。第二要有战略规划，你公司一定要有方向，有目标，做任何事情，不是为了做而做，而一定是为了整个企业的发展。第三、就是知识的共享，刚才看到调查报告上，我们其实是很有同感，他所涉及到的几个问题，其实在我们这边，我觉得我们之所以能够推动几年，基本上都满足他几个条件，第一、推动知识管理是公司第一把手决定的，他认为这很有必要，所以他才能够强力的推动。另外一个就是我们有一套激励员工分享知识的一套体系。因为按照中国的传统理念都是这样，教会徒弟饿死师傅，都是祖传秘方，只有具备一套制度有激励措施的时候，他才愿意这样做，市场经济很简单，利益驱动，任何事情都是利益的平等交换，如果你让员工奉献，没有人愿意这样做，这不公平，市场经济，很重要的就是在利益驱动之下，实现这种平等的交换。所以一个员工，之所以愿意把他分享，他一定要有回报。我们很多人把这种利益驱动，看成是负面的词，其实你要想理解市场经济，首先要认同这样一个观点，市场经济就是一个利益驱动的经济。

第二个，我们来看看如何才能减少重复劳动，我们说不要重新制造车轮，我

们把一些优秀员工的经验、体会给他形成一些文档，能够传宗接代下去，能够让后人看得到。其实这一点，在后端，后端是研发生产，前端是销售服务，跨国公司搞知识管理都是后端开始，我们首先在前端进行尝试，后端相对来说很容易，我们开发产品，任何一个产品我们都会有一本产品定义，这本定义会存在十年二十年，当一个产品成功的时候，后人会拿出当时成功的产品给你看，他为什么成功，他的哪个判断是正确的，当有些产品走向市场以后不成功，同样我们也可以回去看一看，当年他做的产品定义哪儿出了错误，什么方面假设错了，什么方面数据不真实，只有这样我们才能不断的总结经验，不断的提升。标准化的流程也是益于你学习，不需要别人重头来。第三、是检查清单，比如说我们开任何会议，会前三个月着手，两个月，一个月，一周，一天，会议的早晨做什么，中午做什么，下午做什么，只要有一个检查清单，你做任何活动其实都不会失误，我记得1987年承担最大的一个项目，我86年进惠普，在中国搞中国市场的研讨会，像一个展览会一样，涉及到的设备是几十套，涉及到的人是几千人，那时候借鉴前人已经有的检查清单，比如说我们提前三个月要干嘛，要选场地，选完场地我要看什么，因为我们有设备，我看看这个场地，是否有220V的电源，电源够不够支撑我十几套设备用，接下来看我的电源能不能拉到我每一个桌子前边，这些东西，在搞完了活动之后，都变成了检查清单，从那儿以后，后来人，那些新进来的市场部的人员不需要做什么事情，三个月前的事情做了吗，挨个打勾，只要你不太傻，这个活一定干得很漂亮，除非傻的按照这个画勾都不会画，那就没办法了。另外一个是寻找创新的源泉，刚才谈到，知识管理对创新其实非常的重要，我们说创新的源泉非常简单，一个是你了解了用户，消费了以后，不满意的三个原因是什么，一个是用户不消费的原因是什么，我们积累下来的时候，就会形成无数个非常有用产品组合的一些概念，一些思路。因为只要你一天到晚跑到用户那里去，他会不断的告诉你，我需要什么，我满意什么，我不满意什么。这样后人再做的时候，他就会加快速度，既然你已经做了这个工作，我就拿来主义，不需要重头来，否则你每次做市场调查都重头来。

另外一个减少重复劳动的方法就是建议，把专家请进来，员工走出去，我们原来习惯闷起头来自己研究，你把专家请进来，讲一天课，就了解个大概，我们员工送出去，学习参观，都是一方面，那时候我们为了提高管理人员的知识水平，我们请了很多跟企业界毫不相关的，我们请了徐匡迪，杨会山，王忠军，国内做影视的，也请了王实，请的是各行各业的都有，既有政府的官员，也有娱乐圈的，目的是什么呢，从不同的角度启发我们的员工，让大家知道我们该怎么做。另外怎么协统竞争，怎么联合设计，其实这都可以减少重复劳动，当我们遇到问题的时候，首先要问自己这样一个问题，哪里没有这个问题，他们那里为什么没有这个问题，这对每个管理者来说，可以说是非常重要的问题，当你知道哪儿没有这个问题，他为什么没有，其实你解决问题的答案就已经找到了，所以说我们的建议，与其关起门来思考，不如走出门去交流。

如何避免组织失忆，有文档管理，监控体系，企业文化，像人员离职，你只要拿着公司的任何东西，其实你是走不掉的，我们离职检查清单上，这是一个标准的工具，各个部门都要签字，IT部门的资料交接了吗，你拿公司的门卡交接了吗，每一个完了，你才能办手续，这是标准化的流程，任何人不能例外，内部审计制度也是一样，每年一次。各种事情的审批流程，花钱的，比如说市场部门，采购的这也是，到处买原材料，销售的给人折扣等等，这些其实都有很多的可能带来各种各样问题的一些环节，通过内部审计，其实都可以发明。我们认为知识

管理，它是一个三部曲，我们叫先有适合知识管理的文化，这一点我觉得在中国特别重要，因为在中国的传统文化里面，我们是不喜欢分享的，是不喜欢把自己会的东西传授给别人的，这是为什么几千年前，我们曾经非常的领先，而后来落后了，就是因为我们很多前人的知识没有流传下来，没有把它保存，没有把它发扬光大。有了文化以后，我们说再有内容，先做一些内容，你做一些具体的事情，然后我们说才是用IT系统提高它的效率，提高它的检索的速度。 我们理解要建立知识管理体系需要什么样的企业文化做支撑，首先你要有一个明确的价值观，是非标准，分享知识的人在公司是好人，大家都会往这个方向走，因为分享知识得到重用，得到提拔，像我们每个人，我90年当部门经理，我的上级就告诉我，你今后的工作之一就是教课，要把你会的东西教给你的部下，在惠普有很多很多的经理人都能讲课的。不做可以，待在这个位置上，再也起不来，如果你善于做这件事情，你不断的被提拔，这就是做给别人的样子看，经常分享知识的人，得到了重用，得到了提拔。所以知识管理从哪里入手？当然我一开始做知识管理的时候，我最怕先谈IT系统，尽管那时候惠普是IT公司，其实我们完全没有先从IT入手，我们从哪里开始呢，从制定企业和事业部的发展战略入手，那时候我帮惠普的咨询部门和打印机部门制定战略规划，战略规划制完了，这个事业部三到五年的战略思路就理清了，即使这个事业部老总走了，我们毕竟有一套东西留下来，这时候换人不可怕，所以制定了一个整个企业的或者是一个事业部的战略规划，对我们来说是非常重要的。另外我们是从监督机制上去入手，我们当时做这个知识管理，是以解决各个事业部面临的主要问题为目标，我们不是为了搞知识管理，我们当时很重要的通过这种岗位责任书的设计，规范部门与部门之间的握手关系，协调，其实知识管理在很大程度上，能够解决跨部门的东西，部门内部不成问题，他们自己都会自己很好的协调，但是跨部门的很多时候经常就出现麻烦，协调就有问题，所以我们说通过知识管理，通过这种岗位责任书的设计，来规范你必须给他提供什么，他一旦提出了要求，你必须在多长时间内给出响应，把这些东西交叉在一起，我们说形成了很好的握手关系。 再一个我们说避免销售人员带走客户，技术人员带走发明，我们有一套标准化的方法。销售人员有销售漏斗，漏斗交接完了，想把客户带走几乎不可能，科研人员有科研记录本，所有的科研人员把他的发明创造想法只能记录到这个本上，如果不记录内部审计会查出来。通过审计，通过科研记录本来保证所有的人必须写在这儿，离职的时候必须交接，不许缺业，不许损业，将来他真的复印一套拿走了，一打官司肯定输。我们说什么样的企业适合搞知识管理，我们说是一个从优秀到卓越的过程，已经不错了，如果现在顾不上吃不能搞。另外我们认为白领为主，白领的知识更多是在脑子里，有很多隐性的知识，考勤的意义不大，惠普几十年没有考勤，他来了不干活，和不来没有分别，所以他从来不考勤。另外企业规模大，人员互相不认识，这时候知识管理就能起到桥梁的作用，另外是知识密集型的企业，知识在经营当中占有非常重要的角色。

下面我简单谈一下我们实施知识管理的一些体会。我们怎么提高组织智商，刚才说过，第一我们做战略规划，当时我们的计划，每个事业部都来做战略规划，我来做辅导员协助他们把战略规划做出来，那时候我们组织公司的战略演讲会，让所有的集团，所有的职能部门都讲一遍公司的战略，目的是为让公司上下所有人都知道公司的战略是什么，一天讲了12遍，我是评委之一，我们还请了客户，合作伙伴作为评委，希望大家坐在那儿听12遍公司的战略是什么，有人演小品，无所谓，你愿意用什么方式都可以，只有这样，我们说才能实现这种思想高度的

统一。像我们每年都要搞经营准则和职业道德规范的培训，而且这个培训很有特色，这个培训班人数不许超过15个人，你可能超过15个人，你可能说我没听清楚，忘了。我有一次一天讲五六场，完了以后签字，我已经听了公司的职业道德规范，我愿意接受，如果违反了我愿意接受处罚。不管什么级别的人，只要违背了职业道德，只有一条路，死。另外一个就是知识大师计划，就是知识分享，为了鼓励人们，尤其是聪明的能干的人，把他的知识贡献出来，那时候我们特意搞了一个知识大师计划，产品知识大师，技术，行业大师等等，就是挑这个领域最出色的三个人，让他们去整理说，你为什么做得那么出色，你把这个产品，你把这个领域的东西总结归纳出来，写成五到十张的幻灯片，把这个东西分给公司所有人，让他们出去用，我们在公司组织了很多的活动，希望他们有荣誉感，怎么奖励他们呢，包括股票期权，包括晋升，包括薪资的调整，我们都会优先考虑，这些人觉得，我这么做，对公司做出了贡献，自己自然有了回报，像提高组织智商另外一个是组织各类的培训。 我再看一下减少重复劳动，其实战略规划也是减少重复劳动的过程，大师计划也是，各种各样的TQC小组，师傅带徒弟，我们每个高层管理人员一个人可以带三个徒弟，不管哪个部门，可以选，他有权利参加你所有的紧密会议，看你怎么做事情，跟你学习，你有义务指导他的工作，给他的事业，个人的职业发展提供建议，所以说这种师傅带徒弟，自查清单，各种范本，经理人手册，读书会等等。避免组织失忆，销售漏斗，科研记录本，新产品定义文件，关键岗位的工作流程，关键岗位接班人方案，职业发明与保密条例，都是避免组织是失忆不可缺少的东西。

我们说实施知识管理的关键要素，和刚才讲的有点类似，第一、最高管理层的承诺和以身作则。第二、他有这样一种企业文化，愿意分享知识，第三、对于分享知识的人要有响应的回报，有金钱上的回报，事业上的回报，有精神上的回报。第四、培养认同知识管理价值的员工，让大家都觉得，知识管理对他的工作是有帮助的，他不是负担，而是减少他工作强度，加快学习进度，提高工作效率的一种手段，所以说我们的结论就是先有文化，再有内容，最后是这个IT系统。 好，我想因为时间关系，确实比较赶，就把我们实际做过的经验给大家做一个简单的分享，好，谢谢大家。

主持人：

谢谢高建华先生的精彩发言。下一位跟大家分享的专家是北京大学光华管理学院著名知识管理专家董小英教授，董老师一直以来致力于企业信息战略、知识管理方向的研究，主要著作有《知识管理的理论与实践》、《开发知识为基础的客户关系》等，今天她给大家演讲的主题是知识管理提升企业创新能力的研究，有请董老师。

董小英：

各位来宾，大家下午好，今天非常高兴有机会在这儿和大家一起分享，从前面刚才蓝凌公司和高博士他的介绍，可以看到我们知识管理，无论从研究层面和实践层面，今年的研讨会和去年相比有很大的一个提高，说明在这个领域里的发展速度还是非常快的。我想在这里面也把我们最近的一些研究成果和在座的各位分享一下。

刚才我们听到了一些知识管理，讲到它是一个组织学习的至高境界，我对知

识管理的理解，它实际上还是个工具，而这个工具最终还是要为企业的创新做贡献，知识管理不是目的，它只是一个路径，只是一个方法，在这个过程中，为什么知识管理一定要为企业的创新做贡献，前一段我在上海做了一个演讲，就是讲创新型经济，中国和印度谁能走得更远，这个是从一个比较宏观的角度在谈，因为从全球的产业结构来看，中国现在的大多数我们是制造业主导型的产业，印度它的发展，是在高科技行业和服务业行业，他是在国际的产业链上占据非常重要的地位，虽然从短期来看，中国经济增长的态势是非常好的，但是如果我们再看十年，甚至二十年，这个经济增长的潜力，它所依据的资源，如果你那时候还拥有的资源是可以再生的，可以不断开发利用的资源，那么你就仍然会有竞争优势，但是如果你那时候的资源，比如像土地资源，自然资源，或者你是这种低成本的劳动力资源，它已经没有开发的这种潜质了，那时候你的竞争力一定会下来，所以对中国企业来说，知识管理尤其非常重要。因为只有知识的资源，我们讲人力资本，你的智力资本，包括我们说在组织层面企业的文化，品牌、声誉，流程，创新能力等等，只有这些资源能够积累起来，你才有一个可持续发展的这样一个动力，和这样一种本钱。处于这样一种考虑，我们想知识管理，最终目的还是要支持企业的创新，而创新我们说这个问题已经有很多的研究，实际上创新在很大，他指的“因农为森”这个词，是指的把一些知识，把一些技术把它变成可以市场化和商品化的东西，这个我后面会仔细讲。你的一些创意也好，你的新的技术也好，新的管理理念也好，他实际上是形成你企业的这个资源一定是一种抑制性的资源，这个企业拥有的资源你有，但是这个企业没有的资源当你仍然拥有的时候，你这个企业才有可能获得一种超额的利润，因为你获得的资源，才可能是一个稀缺的资源。

比如最近凤凰卫视李敖到北大演讲，我觉得李敖就是一个稀缺的资源，他你无法模仿，只有这样的组织才具有独特性，才具有竞争力，在这个过程中，知识管理到底要解决什么问题，刚才前面两位也讲到，我想把它简单的归纳来说，知识管理一个是要把你的存量管好，就是说我已经有的知识，我把它有序化，然后随时可以检索，可以利用，这样的话我在遇到新的问题的时候，我不用再去开会讨论，不用重复探讨解决问题的方法，我直接拿事实和前人已经证明有效的方法来用，把它用到最大化，这样的话把你的聪明人，把你企业的优秀人才，让他什么呢，把他节省精力，让他去解决新的复杂的问题，解决企业在满足市场需求，在技术应用方面，从来没有过的问题。所以说知识管理，一方面是要管好存量，是把现有的知识把它反复的利用，充分的利用，另外一方面，是开发你的人力资本，让人力资本去为企业的知识增量做出贡献。

目前，从国内外的研究来看，对知识管理的研究，特别是对创新的研究是从不同的层面来研究，比如从知识管理对创新的支持的作用，组织文化对创新支持的作用，组织结构、组织规模，组织战略，以及IT技术与创新他们之间的关系到底是怎么样的，我想我们做理论研究的一个很重要的东西，是把一些基本的问题解释清楚，这样的话大家在实践当中，你才有一个基本的指导原则。知识管理对创新的支持作用，现有的研究成果来看，已经有的实证研究，一个是基于案例的研究，还有对企业问卷的研究，他是从现实中所发现具有规律性的东西，这个实证研究的结果证明，首先知识管理是确保企业保持创新能力的关键，知识管理活动对创新的发现，实施和提升过程的支持作用，还有的研究，把知识管理看作是创新的催化剂，论证了知识创造，知识内化，知识传播和知识应用与收益对创新的推动和促进作用，在这样一个前提的引导下，我们提出一个研究的模型，这

个研究的模型，我们是想研究中间这个是知识管理的水平，然后我们看看，组织的一个企业的内部的环境和信息技术的应用，这两个因素对知识管理水平和它的创新能力，他们之间到底存在一个什么样的关系，同时我们还想研究一下，采用不同战略的企业，他们在知识管理和创新上面有些什么不同，有些企业是采用一种非常，我们叫做进攻型的战略，是我要寻求不断发展的，这样的企业，我们建设应该更有利于知识管理和创新，而采用防守型的企业，防守型战略企业，我把我现在这个事情做好，我不想再做更多，更大，或者更深，他在创新能力方面，是相对保守的，这些假设是不是存在，那么好，在谈到我们怎么验证这个模型之前，我们先谈谈什么是创新。

目前国际上对创新的研究是一个非常热门的话题，创新大家要把它和发明创造要分别开来，科学家他们所做的工作是发明和创造，发明就是说，或者叫发现，自然界已经有的东西，我们去发现它，像计算机，原来是没有的东西，我们去创造它，但是创新这个词是专门对企业家讲的，它是指把技术、产品、知识和市场之间，在这个过程当中建立一个桥梁，所谓的知识变成经济，或者更通俗的讲，把知识变成钱，这是企业家他的作用，他的价值，这个过程就是一个创新的过程，创新是把发明商品化，你有好的创意，你有好的团队，但是你不能把它变成一种利润，这个仍然不能算是一种创新。另外创新是一种组织变革的过程，因为社会的环境在不断的变化，竞争对手在不断的进步，你这个组织如果他在不断动态的变化当中，不断的提升自己，否则的话这个组织就无法适应社会的需求，所以他是一个，他对一个社会的适应的过程。还有理论讲，创新是有目的的引入和应用新知识的过程，并应该使众人受益。不管怎么样，现在对于创新的研究已经达成一个共识，就是创新是一个过程，是一个流程，他不只是一个人，在某一个点上思维冒出一个火花，这个我们不能算是一个创新，而是一个组织它的创新，一定要形成一个体系，这个体系让创新成为一种常态，一般我们说，有创新思想，他是一个意态，这个人很聪明，他出的一个点子，为什么中国的点子工程不能够，很多出点子的人不能持续，因为他没有形成一个体系，他没有形成一个常态，所以他只是这种东西是很难持续下去的。我们在这儿引入的一个国际的研究模型，讲到创新是有四个阶段，第一个阶段，是要对技术和产品理念进行选择的过程，你要看看哪些技术是可能的适用技术，第二个阶段，到了第二个圆弧上，要把新的技术和理念，和产品，和商业机会进行匹配，好的技术不一定会有好的市场价值，当时摩托罗拉研制出的系统是很好的技术，他投资60个亿，最后他换回来的是2000万美元，因为他没有把它和商业机会做一个最佳的匹配。到了第三个阶段，如果我们通过商业机会的匹配，认识到，这个技术是一个非常好的技术，他有市场潜力，这个时候我们就要开始对他进行设计生产，形成一个商业增长的过程，怎么去制造它，物流怎么配送他，让他传递到消费者手中，到了第四个阶段，我们说你要对购买了你这个产品的客户的价值进行评价，看看这些客户有没有可能成为你的一种未来产品的用户，而且他现在的满意度是怎么样的，怎么去保持维系这样一种客户的关系，从上面这个模型转下来，我们可以看到，它像一个瀑布，我们需要从我们不断的行动当中，去反思我们做得好还是不好，而这个过程，在很大程度上，是组织学习的过程，邱博士在这儿，邱博士是做学习型组织，组织学习在很大程度上就是说，你所要学习和反思的，是在你现行的管理体系，商业流程创新能力过程中的你的对和错，怎么让对的发扬光大，怎么让错的不再犯，这是我们讲的创新流程。 在这个过程中，创新的过程所积累的一批人才，这批人才会形成你企业的一

个创新能力，这个创新能力是从四个层面反映出来的，第一个能力就是选择能力，就是说你企业内部也好，企业外部也好，有大量可选用的技术，有很多的项目，有很多的机遇，但是你怎么去选择它，这个是要靠人的。然后当你缩小了你选择的范围，你还要把这些机遇，把这些技术和商业的市场前景做匹配，这个是一个匹配能力。在这个匹配能力以后，你等于又缩小了你的选择范围，你可以具体把它实施，这个过程就是我们讲的执行能力，到了执行能力以后，你要对自己的这些行动进行总结提炼，进行归纳，为你未来的行动提供一些建设性的意见，这个实际上是一个商业智能了，这个过程我们叫做评估的能力，为什么我们要讲创新过程和创新能力呢，因为在这个过程中，知识活动是产生的，所以知识活动是和企业的生存与发展密切相关的。他应该是在企业的战略层面，直接嵌入到企业的战略层面，那么就是说，在选择阶段，实际上你是一个获取知识的过程，我们有很多企业，在发展当中选错了项目，选错了技术，这实际上是一个知识的选择失误。到了第二个阶段，当你在商场上，你做匹配的时候，你一定要会把你的商业经验来，你说你不可能找一家咨询公司说，你看我哪个技术更有市场前景，咨询公司有的时候很难给你做这种选择，这种选择是靠你商业的直觉，商业的智慧，你把外部的技术，外部的选择，和内在的智慧交汇的过程，实际上是一个知识内化过程，所以大家在头脑风暴，在讨论和交流，这个过程对很多人来说是一个知识学习的过程。

第三个阶段，第四个阶段，你把大量你的，比如说我这个产品的生命周期，两年半三年我走过来以后，我很好的总结，看看我总结的这些经验能不能用在我下一轮产品的开发当中，这个实际上就是一个知识应用的过程，所以说在这样一个理念的基础上，我们提出了我们一个研究的模型，这个研究的模型是这么理解的，下面就是说，最上面一层是企业的一个动态的创新能力，因为无论任何企业，你日子现在再好，你也有一个生命周期要有老化的过程，所以它应该是动态的，这些知识管理的活动，是支持你的创新能力的。我们再想研究什么样的组织的内部环境，包括你的机制、结构、文化，和你的信息技术会支持你的知识管理和创新，他们之间的关系到底是怎么样的，由于篇幅和时间的关系，我这个地方没有讲我们的问卷，我们一共收了中国的企业162家企业，非常详尽的问卷，我们也提出了一些研究假设，就是说知识管理是不是支持创新，这是我们提出的一个假设。第二个假设，一个组织的文化，组织的结构，是不是直接影响创新。我们还想研究，组织的内部的环境，他到底是通过知识管理的活动影响创新，还是他直接就跳过去，直接影响创新结果，不需要知识管理，这是我们第二个假设。第三个假设，我们想研究信息技术在这里面到底扮演一个什么角色，刚才夏博士的研究谈到，很多人认为知识管理就是知识管理系统，就是IT，IT到底扮演一个什么样的角色，我们这个研究一共发表三篇论文，我们现在基本上对IT的研究，IT的认识清晰一些了，这个和国外的研究也都是相同的。

另外我们想研究企业的战略对知识管理和创新能力它到底起着一个什么样的调节作用，我们假设就采用未来型战略企业，创新能力更高，防御性战略企业它的创新能力不如未来型战略，他是一个和高层是密切相关的。我们调查了162家企业，通过对数据的大量分析，我们讲了，比如说组织对创新的影响，比如组织文化，刚才大家也谈到很多，优秀的组织文化，是有效的知识管理的重要前提，他是可以促进创新，刚才武骏他是电信研究院的知识管理，也是推进者，他也谈到，是先有文化再有知识管理，还是先有知识管理改变文化，我们讲组织文化已经存在，这个组织文化是大家不愿意共享的，但是你推进知识管理系统的时候，

你发现引入系统很容易，但是你要想改变文化，这时候会产生文化的冲突，所以引入系统并不难，难的是怎么样两种文化去融合，具体怎么融合，这里面也是可以单独做一个讲座，我们在这里不多谈。我们用一系列的问卷调查，我们把每一项能力，每一项战略都用若干个问题来描述，这些都是基于我们从国外一些已经在学界高度认可的一些问题，来确认这些问题是可以描述企业的创新能力，可以描述企业的战略，可以描述它的组织机构，比如说我们组织的结构，到底是分权的还是集中化的，到底是奖励个人还是奖励团队，还有比如说组织文化，我们就看它是不是鼓励对员工进行价值观的教育，是不是鼓励员工获得新的知识和能力，是不是鼓励组织中的学习，这个是对信息技术的应用，我们有一个对管理，从战略层，管理层，知识层和操作层这四个层面，来描述你企业利用信息技术的这样一个水平，看看他和知识管理和创新能力之间是什么样的关系，这个是知识管理的水平，我们用了十几个问题来描述知识的获取，知识的内化和知识的应用能力。

最后这个数据结果出来了，这个数据结果是非常有意思的，这个数据结果告诉我们一些什么样的，这里面一些内在的规律呢，我们在结论里面，可以看到，信息技术的应用与知识管理水平是强相关的，与创新能力弱相关，而且不显著，就是说信息技术的应用，一定要通过组织内人的这样知识的交流，知识的获取和知识共享，知识应用这些活动才有可能对创新做贡献，他必须通过组织中知识管理的中介来进行创新活动。另外知识管理与创新能力的相关系数很高，知识管理做得越好的企业，创新能力相对来说越强。所以我们可以推断，组织内部环境和IT技术的应用通过对知识管理的水平来影响企业的创新能力。这是我们一个发现，就是说信息技术必须通过人的活动，或者通过组织的学习，才能真正为企业的竞争优势做贡献，如果你买了很好的系统，很好的软件，但是人在应用这些系统当中不活跃，他对企业竞争优势的贡献不大，这是避免我们以前在信息化当中一个误区，我们三篇论文都得出这样一个结论。第二、组织的内部环境，就是你的结构，你的文化，你的机制，你的领导者，对知识管理活动的影响要大于IT的影响。所以就是说，你在推进你企业信息化，推进你知识管理的时候，你一定要在你的组织文化，组织架构，包括你的领导风格，你的团队协作，部门协作上，做同样的调整，就是你在政策上，和激励机制上，要同时调整，不能只以为信息技术引入一切都会自然改变，不会是这样的。

第二个结论，我们发现，战略类型对创新能力有着显著的影响，在相同的知识管理水平下，采用未来性战略的企业比防御性战略的企业具有更高的创新能力。也就是说，越是在市场中，努力进取，寻求发展，寻求它的未来可持续的发展的企业，越愿意在知识管理和创新上做投入，而且它的这个活动的强度越更高。而在这个市场环境中，采取一种相对防御的保守策略的企业，对于这些活动的兴趣不高，所以这个给咱们知识管理的一些公司的启示就是说，行业竞争越激烈，民营化程度越高，竞争的程度越高，接受知识管理的可能性应该更大，这是我提出一个新的假设，我们可以通过以后的研究来验证，就讲到这儿，谢谢大家。

现场提问：

刚才我看到，在研究里，有两个相关，如果从数据上讲，如果都是线性的话，应该是IT和创新也相关，但是你研究的结论是不显著，我感觉是不是这两种相关或者不是一个线性的，不同维度上的相关，这里还有一些可以分析和研究的地方，我是觉得，这个结论很有意思，可能还能再做一些研究，不知道您是否还有

什么细的东西跟我们分享。

董小英：

我们同时做了另外一个研究，是研究组织学习，和IT和竞争优势之间的关系，那个结果和这个也非常接近，就是说IT是通过组织学习贡献与竞争优势，实际上IT我们在研究，我们从现有的数据，并没有发现IT用了以后，你的竞争优势自然就上去了，你IT的应用学习能力相应提高，知识管理活动相应提高，人的行为改变，才会提高你的竞争优势和创新能力。我觉得也许因为你有很多实践的感悟，也有一些假设，我也很希望你提一些建议，是不是看看这之间是什么相关性，我们在研究上也可以做一些调查。谢谢大家。

主持人：

非常感谢董老师给我们带来她最新的研究成果，接下来我们将有请信息产业部电信研究院信息中心主任武骏博士，武博士在电信研究院内部负责并且主导了知识管理项目，有丰富的实践经验。他今天给大家分享的主题是：沟通促进变革－以知识管理为导向的信息管理平台。有请武博士。

武骏：

今天是讲一个我们自己的案例，今天刚才第一位演讲者夏博士是我一直尊敬的一个学者型的咨询师，从他那儿得到不少咨询建议，董老师我接触知识管理，系统的学习知识管理理论是从董老师那儿学的，03年在北大光华跟董老师学的，她的一些教导和渊博的知识，使我受益至今，高先生他讲的惠普的案例，基本上是一个标杆，特别好，我刚才跟董老师在底下交流，我是经验不多，教训不少，所以我讲之前，我特别想跟在座的各位先做一个小小的调研。哪些是自己已经在做知识管理了，本单位，或者是曾经参与过知识管理，能不能举一下手，利于我讲的时候有一些侧重，我已经在做了，已经做了一些了。谢谢。有一部分同志参加的朋友，已经做过一些这方面，刚才高先生分享的经验，我在这里也想跟大家做一些分享，但有些苦恼，尤其在心态上的问题，更想跟在座的各位，因为做知识管理不容易，尤其各位今天坚持听到现在，有做研究，有媒体，听到现在了，我想一定会在咱们知识经济发展的今天和明天，一定会取得成功，你们是最优秀里的精英。

我讲的分四大块，第一个是案例背景做介绍，讲讲知识管理的战略和执行，我的重点在沟通促进变革，讲我们是怎么来推知识管理的，最后讲一些自己的感想。

大背景，前面几位演讲者，尤其是今天的会议资料里还有一本书，大的背景都有，知识管理已经是大的趋势了，咱们不要怀疑什么了，我们之所以上这套知识管理系统，有这套背景，我不想多讲，节省时间。我们案例的背景是一个研究院，上这套系统的时候，研究院是电信的研究院，差不多有一千多人的在职职工，当时的背景是组织机构做了一下调整，原来是有很多研究所，上面有一个院是比较抽象的，在2000年成立了一个事业部，我们做这个项目的时候，把事业部拿下，底下直接是各个业务部门，上面是一个大的职能部门，这么一个背景，大家感觉到了，战略要调整，组织结构也要调整，大家可能有所感觉，在这种背景情况下，出台的我们上的这套信息管理系统，我们叫知识管理导向的信息管理系统。 战略上有什么调整，第二部分我们就想了，我们怎么在战略和执行层面做这

些事，一个单位做调整它不可能没有目的，它一定有个战略，一个企业一定有个战略，我们一直想打造自己的核心竞争力，科研院所很多，都是知识密集型的，怎么通过知识来获得自己的竞争力呢？答案已经有了，通过知识管理，我同意董老师的观点，这是一个工具。你做信息管理，如果没有一个好的灵魂在里头，比如说你就做一个IT的系统，给企业做做办公自动化，你没有灵魂，你这帮人，或者是这套系统，永远都没有生命力，永远在低层次的，所以当时我们选定了，把知识管理作为我们这个信息系统的一个导向，能作为我们实施信息系统的这套灵魂来做，我们至今也认为，我们获得按照董老师的讲法，作为一个工具也好，我们还没完全使用熟练，或者按照刚才高先生讲的，他到了一种境界，我们还在追求过程中，实不能至，心向往之。

我们怎么做的呢，我们首先从战略，建设，投入框架这些层面来做，我们有一个大的原则就是以效果来考核我们各种投入和努力，做IT的，尤其刚才做过这方面系统的，做过IT系统的人搞技术的居多，所以在追求技术的这种先进性，完美化上，特别容易鼓动他的好奇心和投入力量，但是往往忽略了效果，你没有想到接受的人能不能接受，企业上了这套系统以后，投入产出有没有能立刻见到效果，我们上这个知识管理，我们把它叫系统也好，叫项目也好，分成几期来上的时候，紧紧抓住这种效果和应用，我们觉得没有这个目标推动性，或者目标导向性，如果不奔着效果去，很难说你这个系统建到哪天算完，建完以后低层次的维护，这样的话大家考核，将来说起来没法说，所以我们一定是从效果反推的，我们所有的项目投入、时间都是以这个的，当然其中有一些这里的准则，搞IT的必须遵循的一些准则，总体规划，分布实施，急用先行，这些准则都要遵守，这都叫必要条件，没有这些基本上不成功，有了这些，未必能成功，所以这是一个我们的一些策略。

当然要做的就是要避免一些黑洞，什么叫黑洞呢？黑洞就是你投了很多钱，投了很多管理资源，投了很多时间，就是不见效果，看不见效果，最后看的时候，我不能领人看我这是服务器，让大家看界面，我这个界面出来了，没人用不行，不能到那个状态，所以说我们要避免这种黑洞，刚才我说的这些原则，我们也分析了有些原因，比如说脱离业务，迷失导向，固守旧习，缺乏规划，这都是造成黑洞的原因，我上一张片子说的就是我们实际在做的。

我的演讲重点就是说，刚才董老师说，这里是一个变革，我们怎么来推进这场变革，实际上这场变革是各个层面都有的，有理念层面的，行动层面的，大家做事方式方面，各种层面，所以我把我们推这套知识管理系统，或者是信息管理平台作为一个变革来做，但是从整个研究院来讲，从我们单位来讲，大家知道，你要做变革，你要没有动力哪能变，大家研究心理，人都有个舒适区，超过这种舒适区是快乐，低于这个舒适区是痛苦，人都有一个舒适区，你给他迁移这种舒适区，动力在哪儿，研究院刚才高博士说的时候，有点闲钱，有点闲人，我们这儿是闲人，想做这个事，实际上研究院没有生存上的危机，这个研究院的发展还是挺好的，国家产业方面，宏观环境都还不错，他为什么要做这套系统呢？动力源是不是在这儿，你做这个系统，锦上添花也不容易，何况我刚才讲的还不是锦上添花，还是雪中送炭，你不做不行了，大家要做改变了，否则你锦上添的不是花，锦上添的是垃圾，动力在哪儿，我们想动力在两块，一个是让大家迁移舒适区，一个是让大家追求快乐，另一个就是脱离痛苦，什么意思呢？描述我上这套系统的美好的远景，不上这套系统痛苦的后果，这里得说清楚，你想描述清楚，你想把这些意思跟大家说清楚，怎么说清楚，得沟通，否则你传达不出去，所以

我们说沟通在这里就必须了。你要跟人做沟通的时候，两层意思，一层意思你得理解别人，第二层意思，你还得被别人理解，举个例子，你理解别人，比如说有一个很好的客户来拜访你，你理解别人，你要觉得人家来，我要守时，互相交流，但是怎么被别人理解呢，你拿着手机，你当着客人面把手机关掉，你被客人理解了，你把手机关掉，我觉得在座各位都是很遵守礼貌，理解别人，并被别人理解，我们首先说沟通什么，这个是我们研究院的一把手，我们杨老板他提的一个模型，要从三个角度来推进，刚才几个，老实讲，从学术上讲维度更全面，从这个角度上讲，适合我们研究院这三个方面来做，一个是文化、政策、执行，文化我们要提倡什么理念，刚才说了，什么是对，什么是错，我们起码提倡叫利人不损己，怎么叫教会徒弟饿死师傅，那是利人损己了，双赢共好，政策，从分支机制，部门考核，个人考核，每年年度，每个单位有10％的指标放在知识管理上，另外一个是执行，这个都有了，大家不干也不行了，所以我们想怎么得把责任落实到头之后，领导带头，这些方面能落实了，就会有好的推进。 知识共享我们做了一个评估，这也是在个人层面还有在部门层面都做了一个排行，大家上过BBS，各种排行榜，我们从知识，大家往里放知识，分享知识，自己来学习知识，推荐评价知识，这些都有分，从数量、质量、部门、个人几个层面都进行了评价，我们到时候也出排行榜，加分完全以排行榜为主。

我们在实施过程中，有好多小的有意思的事情，我们叫经验也好，或者是把它叫做教训，或者我们怎么对待这些事例的一些方法拿出来跟大家分享，不一定对，不一定在你的单位有效，但是供大家参考。一个是保密的风波，我们系统已经上了，功能具备了，你让大家往里放东西的时候，我们各个所，部门中心的人就提了，放你那儿安不安全，保密问题马上出来了，正好我们在推行过程中，正好是行业里，信息产业部，有一些私泄密事件，当时过犹不及抓的保密，你要泄密还了得，当时恨不得什么都要保，在那种情况下怎么办呢，共享根本不可能了，都要保，自己守还守不及呢，还共享，保密还没保过来呢，怎么共享，一下简直就不可行了，单位里有时候像一阵风一样，你要在不恰当的时间提出来，那你怎么办，你还要做怎么办呢？后来我们分析了一下，大家所谓保密，是对外泄密，起码嘴里是这么说的，真心怎么想我们不知道，咱们兄弟部门不怕什么，对外怎么办，所以保密，首先知道要对谁保密，我们保密跟共享矛不矛盾，我们一分析，不矛盾，我们共享不是对外共享，我们是内部共享，我们保密不是对内保密，是对外保密，一刀一切就清楚了，我们保密做得越好，我们踏踏实实的共享，这样起码我们在语气上大家说清楚了，保密共享，互相促进，不能说保密和共享之间互相矛盾了，不矛盾，这个事我们起码把这个事平息了，大家提保密的时候，不再反对共享，以前大家一提这个反对这个，所以在这个层面我们取得了一些共识，当然还有深层次的原因，刚才提到好多深层次的，那个层面的共享我们还要再细做，涉及到部门，涉及到人员成长那种机制还要再做。所以这是一个事例。 再一个事例，知识和垃圾问题，信息库里面放了好多知识，放的是不少，大家为了，你制度也出来了，好多部门指定一个人，恨不得每周上多少多少篇，你的任务是上信息，上知识，甚至有的部门两个人互相点评，互相点击还有一分，有这种事出来了，后来有些人提出来，甚至有的人在联系会上，我们院有两个高层会，一个是行政高层会，一个是市场联席会，这里提出来，你知识库已经是垃圾了，怎么办，大家都面临着困难，在论坛里经常见到水贴，垃圾，怎么办，我们及时的通过一篇文章来解决这类问题，我们及时在论坛上，从全院员工都推荐一篇文章叫知识垃圾一线间的文章，你实施这个部门，让大家知道，说这篇文章

员集成，流程集成，甚至是整个供应链的集成，都对整个我们集成的难度非常大，目前我们看到，没有一种技术能够很好的解决目前用户当中遇到集成的问题。第二大难题，是快速适应变化，就是用户事实上，他随着用户这种应用环境的变化，或者需求的变化，他不断的变化，但是我们现在的软件，他不能随着用户的变化而变化，这个是目前来讲，困扰我们用户最大的难题，我刚刚实施一个知识管理软件，可能过一个月，我整个的流程变了，或者是我的一些组织机构改变了，这时候我们的软件能不能随之而改变，这个是非常快的，用户需求变化非常快，IT技术本身也是发展日新月异，这种变化，事实上是一个技术的变化，需求的变化，双重的变化，导致用户的快速适应变化的能力非常需要。第三、大幅度提高效率，这是我们目前看到，无论是用户也好，还是提供商也好，都希望能够得到解决，我不希望你实施一个产品，花上我一年的时间甚至两年的时间，我希望你能三个月，甚至一个月就能帮我解决问题，但是目前我们来讲，没有一个很好的，效率还比较低。所以在这样的一种现状下，计世资讯当时提出，实际上我们传统的软件的架构存在一些问题，这是我们感到是传统的几种平台，一个应用软件，他可能构建在硬件和网络平台，操作系统平台，软件基础架构平台，但是在这样一个上头，事实上很难大幅度的提高效率，很难快速的适应变化，我们提出有一个基于SOA架构的业务基础软件平台的出现，这时候你在应用服务器之上，数据库之上，你有一个面向业务的这种平台，来构建整个的管理软件和我们知识管理软件，事实上现在有很多的公司在做这样的工作，比如说像包括我们蓝凌有LKS这样的平台，像金蝶提出BOS平台等等，事实上IBM也有他们的domino各种平台，我们觉得都是属于面向业务层次的，比较接近业务层次的平台，我们对业务基础软件平台，提出一个基本的功能框架，这里面主要包括像两大部分，第一大部分，是整个他的一个开发和运行的框架，第二、是基本的功能，像工作流，业务流程管理，还有业务规则管理，组织机构的管理，安全权限的管理，商业智能管理，报表设计工具的管理，这是用户比较需要业务层次的一些功能，但是从现在我们也看到几个趋势，工作流和业务流程管理，目前处于一种融合的趋势，像报表工具，更多的会展现在商业智能的工具当中，我们也发现了，像门户和企业应用集成也有可能会单独作为一种选件来出现在业务基础软件平台当中，还有要提到的一点，我们今天所提到的知识管理，目前我们发现，用户对知识管理的要求越来越高，所以知识管理可能在未来一两年也会出现这样一种基本的框架之中，这是我们自己对功能框架的一个看法。 在这样的一个基础之上，事实上我们觉得，管理软件的一种构建方式就会发生变化，不是在传统的直接在数据库或者直接在这样应用服务器上面构建我们的一个应用软件产品，而是通过在业务基础软件平台这样一种层次构建我们整个的应用软件产品，它能带来的问题就是说，能比较好的解决你的集成问题，你快速适应变化的问题，你提高效率的问题。所以我们认为，这样的一种平台的产生，业务基础软件平台的产生，会对我们整个软件产业界对用户都会产生很大的影响，对产业界来讲，因为这样的平台出现，导致整个的竞争格局将会出现一个重新洗牌的过程，可能有很多 新生的力量应用这样一种机会介入进来，第二、产业链的分工更明晰，能够形成更为和谐的产业生态链，像蓝凌有自己知识管理的软件，像高总是提供咨询的公司，这样的公司如何跟我们这种软件来去结合，实际上是很重要的一种手段，像以前这种结合很难实现，因为你的软件很僵化，很固化，你如何通过这样一种平台，和咨询伙伴合作伙伴提供很好的工具，能够通过咨询公司为用户提供个性化的服务，快速适应他们变化的流程。第二、他对厂

商能够降低你的成本，能够更快更低成本的交付我们的软件产品，另外我们觉得因为这样的平台出现，也有可能使用户需求更大规模的爆发，我们对提供商的定位，我们建议做一个重新的考虑，对用户来讲，我们认为他事实上对降低整个的IT投资会有回报，并且能够更快的得到系统的实施，不仅降低一次性的采购成本，对你的管理和维护的费用从TCO的角度也会有很好的作用，并且能够增加的重用度，更好的保护已有的投资，刚才董教授也提到，她们有一些评估的模型，事实上我们也有一些评估的模型，只不过我们评估新的技术和新的平台，对用户也好，对厂商也好，到底实实在在带来哪些价值，产生一些定量的指标，我们也在做这样的一些工作。

最后我想讲讲我们对整个软件产业一些趋势的判断。就目前来看，我们感觉到，整个软件产业表现出我们自己总结六大趋势，第一、很明显的是开源软件和纵向整合的趋势，开源软件会越来越成为主流，比如像操作系统，数据库，中间件，应用服务器，属于基础软件的部分，开源软件的力量越来越强，专注于这样一些层次的厂商，未来更多的是提供开源软件的形式。第二、纵向整合的趋势也是越来越明显，就是说软件产业不会像这种传统的像汽车或者是像家电行业那么纵向分工那么明显，有的人做轮胎，有人做发动机，有的人做整车，在软件行业，你会发现，像微软他基本上从操作系统，从数据库，从中间件到最终的应用软件什么都做，Oracle也什么都做，从纵向一体化整合的趋势非常明显，所以这种趋势会导致我们整个软件产业来讲，会成为一些寡头竞争的局面。第三、商业模式会有一种很大的变革，这种变革主要来自于几方面，一个方面是说像传统的License模式，像服务化的模式会发生改变，这就结合下一个趋势，软件服务化的趋势，他们的一种到来，会对整个软件这种商业模式的变革，就我们目前这种收费的方式会产生一个很大的变化，并且我们认为，目前License这样一种商业模式制约了软件产业的发展。另外像知识产权与业务基础软件平台，是我们看到比较重要的趋势。

最后讲一下我们计世资讯对用户和厂商的建议，我们对厂商来讲，对知识管理软件的提供商我们非常希望我们能够采用一种资本运作的手段，加快对整个尤其在中国这样一些中小厂商整合的步伐，我们特别希望在这个领域，国内说得上，像用友、金蝶这样的一些公司出现，第二、恶性竞争非常厉害，在这样一种情形下，我们如何突出我们差异化的优势也是非常重要的，像蓝凌这样的公司，我们跟别的中小公司到底有什么样的不同。第三、我们希望对知识管理软件的提供商，尤其在这样的一种时段强调我们协同的理念，因为对用户来讲，协同的需求非常之强大，如果我们在相应的产品当中没有这样理念的支撑，会对我们用户吸引力降低。

最后给三点对用户的建议，在座有想应用知识软件的产品，我们给三点建议??希望你们考虑的时候，能够优先的选择集成型的套件产品，跟其他应用系统集成更为有利，第三、你们要全力保护知识系统的安全，这里面包括像谈到的泄密的问题，包括备份的问题，这些东西我觉得目前我们在企业当中，一旦你实施你的知识管理系统，可能这种措施就必须马上行动起来。以上就是我们计世资讯对资讯管理软件的一些研究成果的介绍，希望对大家有所帮助。谢谢。 主持人：

再次感谢所有主题演讲的专家。接下来进入我们的对话阶段，首先将有请我们对话阶段的主持人首席财务官杂志出版人兼社长田茂永先生，有请。

主持人：田茂永

主持人：

尊敬的各位专家，在座的各位嘉宾，很高兴能有这样一个机会，跟大家交流一下关于今天夏博做知识管理标杆研究的报告，我们来做一些延伸性的思考和对话，下面我把对话的嘉宾先请上来。

蓝凌公司资深知识管理专家吴庆海先生、中铁建设集团公司王玉中先生、蓝凌北京分公司总经理王小雷先生、长城战略研究所王德禄先生、学习型组织研究中心邱昭良先生。

刚才我们看到各位专家和很多企业管理的实践者、理论界的研究者把咱们这个报告整个涉及到从用户层面到理论层面，到整个宏观层面都剖析得很清楚了，我们想就这个报告做一些思考，首先我们感觉到，知识管理在国内肯定是一个特别复杂的一个问题，前两天跟一个朋友聊起来，我说我要给知识管理做一次主持人，他说什么是知识管理，我说就是KM，KM什么意思？是kill me吗？工作的复杂程度足以kill me，这样我们在这边，还是想把第一个问题抛给咱们知识管理界的整个走在最前端的是谁呢，是应用者，我们请中铁的王先生来给大家讲一下，他在应用知识管理过程当中遇到的典型的困惑或者一些问题，看看大家有什么样一些共同的思考。

王玉中：

大家下午好，各位专家好，我是中铁建设集团有限公司的，我们公司从去年开始着手做知识管理，因为刚才做知识管理的想法，主要有几种因素，一个是高层的认识，我们高层感觉知识管理是个不错的东西。第二我们是建筑企业，知识重复利用性的价值很大，项目的人员，很多都是年轻的人员，我们建筑行业这种企业，尤其是一线的这种技术人员，可能他们的工作是重体力劳动和重脑力劳动，很多知识很值得重复利用，大家相互借鉴，所以这个公司就决定导入知识管理。我们做知识管理的过程当中，确实是遇到很多的问题，一个因为我们知识资源的体系太大，本来整理起来难度是很大的。另外一个是我们公司的流程，建筑施工企业信息化程度是比较低的，我们企业也是，虽然在建筑企业做的还是不错的，但是整个行业这种信息化的水平不是很高，公司的流程，很多流程不是很清晰，很多这种工作都是靠大家的这种经验，没有刚才像惠普的高先生所说的很规范的流程怎么去做，大家都是凭着感觉在做事，因为你的流程不是很清晰，我们接下来做知识管理不是很好。

另外一个大家对知识管理的理解，刚开始大家没有知识管理的概念，我们如何去宣传知识管理在企业当中，我们也采取了很多的措施，虽然我们做了很大的宣传，但是从结果来说，感觉也不是太理想。因为毕竟这是一个新的东西，本来信息化的水平不是很高，再加上做知识管理，大家接受起来可能有一个过程。 另外一个困惑，我们现场确实大家都很忙，如何让他们参与进来，这是一个问题。因为我们做知识管理，本来要考虑的就是给现场的一线的职工考虑到一线的员工，还有我们企业，往外地扩张，我们现在公司主要在北京，但是从长远的发展来说，可能要往京外，甚至往国外扩张，国外我们如何让他们来感受到我们在背后有这个强大的知识库，来支持在外地的员工，这是我们公司刚开始考虑的因素。但是一线员工非常的忙，我们如何让他们参与进来，这个也是我们一直在思考的问题。我就说这些。

主持人：

我倒是觉得挺有意思的，在最开始做这个活动之前，我猜想做知识管理，通常属于知识密集型的，金融、高科技公司这样的比较多，一个建筑公司，一个搞建设的，我们平常认为是一个重体力劳动，像刚才王先生讲的行业特点，他会去导入，比如说我想问一下，比如说王小雷先生，你在你这么多年咨询和服务的过程当中，像王总这样的公司，他的这种行业特征跟我们传统和局外人来看的知识管理，他有什么样的冲突，他们通常会遇到哪些问题，你们实施的过程当中，怎么推动这个问题的改善呢？

王小雷：

谢谢王总把他们知识管理的一些感受讲一下，我接着主持人的话题，我是蓝凌公司在华北区域主要负责营销服务的，所以有的时候可能会从乙方的角度去想，我今天尽可能把位置换过来，站在用户的角度去想。像中铁建设这样的企业，他是一个典型的项目型的企业，所谓项目的运营的支持我们去理解他里面更多的是靠一些非常有规范的一些知识体系来运行支持的，这样的话这些体系在企业里面，我们觉得，应该可能两点，要从落地角度来讲，一个可能是相关的一些内容跟知识型的组织，再一种是非常非常朴素的一些具体业务和流程，这两个是，如果从初始阶段做KM比较关注的一些点。

再有我们放大看这些问题的话，有可能说知识管理是不是从老板的战略导向，因为中铁建设当中做这个项目的时候，我也是比较了解的，老板是一致支持，具体支持到什么样的层面，因为有可能是老板对这个没有时间，对知识管理理解到什么程度等等还是有一点不太能够讲得非常体系化的东西，只有一个策略说，你去做了，至于说怎么去做，往往就可能是说，是一个（插话：创造性的发挥是吧？）对，刚才包括夏博还有一些专家去讲的，知识管理在整个前期有一个混沌状态，好在今天有这么多人来对这个事情这么支持，我想很快知识管理从概念到落地，以及到可能非常实际的应用，甚至是非常小的单位，不光是体力型的，一个劳动密集型的企业里边，可能未来我们小型企业里边，也可能需要，知识创造价值方面，远远比我们过去做一些，类似往往容易比较低的投资，硬件、软件投资来讲的话，他是有更多的价值挖掘余地的，我大概就讲这么多，谢谢主持人跟各位专家，还有来宾。

主持人：

感谢王总跟王先生带来他们切身的体会，刚才你说到知识管理，我前两天查到一个数字，财富500强，我们通常认为是国外运作很规范，各方面足以为中国本土企业所借鉴的榜样，他们每年因为自查的损失带来整个的数额达到315亿美金，这个也是从我们国内企业自己来讲，所谓知识管理，越动手早了越好，应该他带来的价值一点一滴都是非常重要的，我们听到了这种企业，来自企业一线的声音之后，我就想从整个行业面，或者是全局方面来考虑，国内知识管理在企业当中的应用它的整个宏观上来看，有哪些热点值得我们来关注，这个我想把问题交给邱博士来系统的阐述一下。

邱博士：

非常高兴能够有这么一个机会，来给大家包括知识管理的标杆调研的一些情

况，跟大家进行交流，刚才主持人提到这个问题非常好，事实上我觉得，夏博士，蓝凌公司他们主持的这么一个，包括计算机世界联合主办的这么一个标杆调研，确实使我们摸到了知识管理在中国到底是什么样的脉搏，这是一个总体上的，因为样本量还是蛮大的，2000多份，但是我觉得，怎么讲呢？可能从宏观角度来考虑，我比较喜欢站在第三方的角度，既不是甲、乙两方，我不是具体的一个企业，我基本上从一个研究或者旁观者的角度，来看待这个问题，因为我们今天是个高峰研讨，提出几点想法。首先，我觉得刚才夏博士已经指出来了，在接受调研的这些，接受访问的这些企业里边，实际上大多数都对知识管理有了一定的认识和兴趣，因此使得我们得出来的数据，实际上跟总量的状态是有一定差异的，这个差异我觉得可能往下梳理，知识管理在中国，根据我自己的感受，当然我感受没有他们数据这么权威，包括董老师做的100多家深入的研究，她这么深入，但是我觉得，像咱们通常讲的，叫一叶之秋，我感觉到，知识管理在中国处于什么期，远远没到成熟期，可能曹先生讲的是OA软件中国处于成熟期，但是对知识管理这个市场，包括我们如果严格定义知识管理这个范畴的话，包括内容管理，协助管理，或者是创新，或者组织学习这些领域，我觉得我在反思的话，我觉得惊蜇期这个词形容比较好，实际上这个理念刚刚被人们所接受。像你刚才讲的，很多人对知识管理，KM到底是什么还不知道，但是从这两年发展的形势是蛮快的，很多人，越来越多的企业开始接受知识管理的理念，并愿意采取行动，所以刚才中铁他们提供了很好的案例，咱们武骏先生也提了很好的案例，我也接触了很多案例，可能大家想象不到的，一些偏僻山区，管理的比较落后的国营企业，现在也在开始要上知识管理的项目，要接触知识管理这种服务，或者要向知识管理转型，因此从这种角度来讲，我觉得确确实实好像大地在要回暖，但是怎么讲呢，像刚才我觉得王先生讲的，在现实生活中，确实有蛮多的问题，因此我想即将要回暖，但是大地还是依然的很冰冻。

至于谈到在这么多知识管理中有哪些热点，我想跟大家分享两点，一个是我认为在中国，知识管理的热点现在既不在研究者，也不在软件咨询公司，而应该在企业身上，也就是说，中国企业他们原创性的自主的早期的一些探索和尝试，这是中国知识管理发展的一个最原生的力量，也是最有生命力的地方，只有让企业在探索过程中真正展现出价值，并且总结出经验，并且尝到甜头了，他才能形成正向发展的循环，我们高峰论坛每次都请来自企业界的人，我也是比较欣慰的，这是第一点。可是在企业探索的过程中，他们遇到的挑战和问题是非常多的，尤其是，实际上他们不知道知识管理怎么去推行，面临着很多的问题和困惑，所以我觉得在这个方面，蓝凌公司还有董教授，我们这个社群圈子里面大家一直在探索这些问题，我觉得这个应该也是很好的试图解决这个问题的一些尝试，这些趋势我觉得在应用方面，重点因为去年我写过两篇文章，一篇讲知识管理在中国要即将进入第二步，我到现在还是感觉到这个趋势，知识管理不单单是一个软件的问题，或者是IT的问题，这次报告夏博士调研已经充分印证这一点，包括武博士还有王先生，这个大家慢慢形成共识了，这是一个热点，这是一个趋势，大家已经超越了IT，开始走向了跟管理相结合。

再有一点，我觉得谈到它的热点或者趋势，我个人认为，是开始从一些新兴的管理的趋势，开始进行融合，尤其是学习型组织跟知识管理，因为我是前天刚刚从维也纳参加国际组织学习会，彼得圣吉他们组织的第二届全球论坛，在这个全球论坛上请到很多的嘉宾都是知识管理的嘉宾，像惠普公司负责知识管理的经理，很多人他们跟大家分享的不单单是学习型组织，这个词在全球论坛上听的比

较少，更多听到的是知识管理，听到的是怎么讲呢，从人性的这种角度，如何深入的来让大家分享知识，去促进大家进行这种知识的创造和利用复杂性激发产生知识，从国际的角度来讲这个趋势非常明显。在中国我觉得也有一些案例，现在开始，因为我是搞学习型组织，一直很多年，现在有一个趋势是很多搞学习型组织的，现在都反过来来搞知识管理，试图让知识管理促进学习型组织的落地，我觉得这是很好的融合趋势，因此在这个地方，我就觉得，现在在中国热点已经不再是，好像是少量的企业阳春白雪的那个事情，或者是像高建华先生讲的锦上添花，我个人对他的观点还是有点不同的异议，从我接触的一些企业来看，我觉得各种各样的企业，无论是劳动密集型的企业还是传统的国有企业，实际上都开始借助知识管理这种工具这种方法，真正的来提高自己的管理水平，激发企业知识的创造，从而提高企业的竞争力，所以从这种角度来讲，我个人认为，知识管理跟学习型组织的融合，和企业管理，好比流程优化，流程改善，跟人力资源的这种融合，这些实际上都是一个非常新的，或者也是非常热的，也是未来的一个生长点，这是我的一点感受。好，谢谢。

主持人：感谢邱博士的精彩发言，我理解刚才邱博士的意见是这样的，第一你给中国知识管理下了一个判断，所谓的惊蜇期，对应到企业来讲，咨询厂商来讲，给一个词叫激活，处于惊蜇时期的动物，跳出来是需要激活的，需要外部环境温暖，还有两个热点的判断，现在热点从启发自发开始做，再一个精英阶层已经达成共识了，学界，中国的学界和研究界共识应该逐渐形成了，最后我也感觉说，我个人比较赞同邱博士的判断，知识管理，刚才说高建华先生有他比较全面的判断，推进一个大的公司该如何推进，他有他的判断，对中国企业来讲，也没有必要那么自卑，不一定完全要锦上添花，50年代所谓的孟泰精神，完全是个人经验的传承，我们不妨判断是知识管理，那时候我记得还有张百发板钢筋的看法，很多个人的经验，变成一个群体和行业的经验，这是蛮有意思的事情，中国企业也不一定完全在知识管理上没有什么作为，这是第一个。

再有，学界的那种分歧，肯定是有的，但是有一点判断，我觉得可能大家来讲，是值得大家注意的，对于知识管理，对于企业价值非常大，而且现在该到了引入的时候，这是一种判断。我们看看长城王所长对这个问题怎么看的。

王德禄：

最近布莱尔到中国来，说中国问题的核心是对中国制造崛起的管理，什么是对中国崛起的管理，那就是改革开放，自主创新，要发展地方经济，有政治，有经济，有政策，有财政，也有每个企业的竞争力，这个管理大主题，我们知识管理是怎么回事，也是这么一个大主题，知识管理对中国来说，中国和国际的知识差距，然后减小这个差距，第二、在国内减小不同地区的知识差距，非常大，这个怎么来理解，我觉得我们今天讨论大部分是中观和微观的，宏观基本上不在我们的讨论范围。我感觉，最近刚才对这个问题我是这样想，很多很多的新词，很多很多的新概念，学习型组织，知识管理，很多很多，但是知识管理应该这样讲，他在我们中国从知识管理一开始，我们中国就参与到了全球的探索前沿，也包括蓝凌，也包括我们在座的董老师，还有邱博士，实际上当时比尔盖茨有个话说是现在最新的学术前沿不在大学里了，在企业，而且尤其是软件企业和网络企业，举了个例子就是知识管理，他说知识管理现在他是说，他评价是美国97、98在美国崛起，现在很多个网站，我那个网站是97开始的，我们现在说自主创新，

实际上我们中国的，包括大家每个企业这些软件公司，学者，我们是站在共同起跑线上，我们甲方乙方是什么关系，如果说在做财务软件上，就是一个服务关系，如果在做知识管理上，就是一个共同创新的关系，没有一个固定的逻辑，从哲学方法论，技术体系，需求，包括对需求的把握，不是管理部部长说的是对的，也不是企业家说的是对的，是在探索，所以目前这个阶段，IPV6，一直说要出一个杀手锏一样的应用，那么知识管理能不能有突破性的进展，我觉得包括IBM，包括微软，包括SAP都在做，和蓝凌，和董小英和长城所，和邱博士在一个起跑线上，为什么？我觉得我们中国人在这个知识管理这拨探索中，我很关心知识管理，为什么我觉得有可能，我有个判断，我们全球化开始我们中国就开始崛起，正好和我们改革开放吻合了，我们中国制造业很发展，开始崛起，我们中国什么东西在这里面是个核心，我们中国人的灵活性，我们大公司的流程，表单、界面，我们干嘛呢，我们界面上要有突破，流程上我们要灵活，不是一个死流程，刚才这位说，我们工人解决问题就是实打实的解决问题，知识管理给工人用有什么用，是给管理人员用，做项目管理的人用，不要给工人用，工人不能说我砌十块砖，上面写上，那是不行的。很多公司现在知识管理了，你们把什么什么东西都录进去，只要这样干活都是错误的，增加了工作，增加了负担，不可能带来好的结果，只有一个道理，就是说真正在需求的最前端，最微小的环节给他提供方便，而且他是知识工作者，他不是劳动力，因为什么？劳动力在整个经济中的作用越来越小了，知识工作者在整个经济中的作用越来越大了，他天天处理单证，他处理这个单证你能不能给他一个平台，各种各样的经验，随时有什么问题，我随时能解决问题，随时能创造，随时能够发现新的问题，我觉得知识管理要想突破，核心是在微观。

我也最近和百度、用友好几个公司，和一些中间件的公司有些接触，我现在确实觉得，这个东西知识管理到底能不能做，我也在犹豫，文本不管你怎么说，文本的管理那都是一条线，同时我也觉得，现在因为现在一大批大公司，都把自己的软件，IBM突然说我的软件全是中间件，怎么理解这个事，因为中间件现在要搞成新的标准，全是开放的标准，插拔式的模块，如果是这样，力度越来越小，小到一行，一个数字，一个操作，一个服务，如果是这样，很可能中间件会走出一条知识管理的道路，也可能百度走出了一条，也可能是我们在座的某个用户找到了一个叫杀手锏式的应用，因为中国的信息化经过二十年了，现在如果说从纵观，从整合的角度上，知识管理有很多工作可做，因为这个东西，20来个系统要整合，整合的思路都要靠知识的梳理这些工作来做，但是这个工作还是一个第二位的，第一位的就是每一个知识工作者，你能不能给他提供充足的，最好的，不麻烦的，不带来新的罗嗦，简单，让它适合我们中国这次在世界上地位越来越高，核心的一个想法就是灵活，最近我是在用友一直和王文京在探索，我说你那个软件能不能灵活到在应用软件中真正实现自主创新，用友也在探索，最近也和一些中间件联盟一块探索，也和IPV6联盟也在探索，我们大家都在参与这个探索，我是在知识管理上，我一不是专家，而不是厂商，也不是咨询师，我是知识管理商，在战略上我是绝对专家，在知识管理上我和大家一样是探索者。

主持人：

王所长太谦虚了，是这样的，我们从刚才听王所长的见解来讲，他觉得有的知识管理已经走入歧途了，把知识管理简单的理解为表象的录入，增加了很多麻烦，我觉得从倒数上讲，知识管理所蕴含的那种精深的管理思想来讲肯定促进知

识共享，减少重复劳动，减少组织失忆，这是肯定没问题的，但是数量有问题，现在提供的工具是不是够人性化，能不能真正在组织内形成那种基于共享的组织文化，我觉得这是一个比较重要的问题，我看到一个资料，里面也谈到，比如说知识管理在国内来讲，实际上在全球应用来讲，最重要的只有20％是技术层面的问题，其中80％都是文化层面的问题，涉及到文化这个事就比较复杂了，我现在想是这样的，既然知识管理是这么一个复杂但是又非常有应用前景的一个，对企业来讲是巨大的工具，巨大价值的工具，我现在想请教一下吴庆海博士，他也是知识管理方法论艺术的作者，他来看一看知识管理到底在国内企业界的应用有什么样的一个前景，他面临哪些机遇。

吴庆海：

非常高兴下午跟这么多人对话，今天我也发现一个很有趣的现象，很多认识的人都过来了，有中国人民银行的崔先生，包括我们广告公司的海总，而且今年我以前在国内自己在最大的IT企业里面推动知识管理，出来以后做了很多咨询项目，今年我基本上跑了超过一百家的客户，这个客户行业内非常的复杂，有刚才说的高端的电信、金融、政府的，还有我们可能做地产的，建筑的，甚至我们做化肥的，化工的，机械的，这个层面非常的多，我想刚才王所长说过，中国的崛起得益于中国制造业的崛起，这点毫无疑问，中国现在变成了一个世界级的制造厂，但是我想这只是中国引起国际上关注的一个点。中国真正要产生一种像超越的这个大国的境界迈进，我想还得有一个转变，从世界制造厂变成一个世界办公室，这必然先天的一种优势就是核心就是对于人的管理，对于知识的管理，所以为什么现在各个行业，包括很多企业，以前我都没想到的企业，他们今天也来跟我一起谈怎么做知识管理，怎么管理他们内部的知识，所以我想这是整个的一个大的趋势，这个大的趋势，我们所谓的宏观，只能是适应它，不能逆转它，这是我想讲的第一个问题。 而目前很多企业，上知识管理他碰到的问题又是方方面面，个人有个人的不幸，每个人都不一样，有的企业核心是创新的问题，他的新药审批周期非常长，现在的主打产品新药的药品还是十年以前的老产品，有的企业考虑的是一个最佳时间的拓展，老板的痛点在这个地方，刚才我们看到，中国知识管理排位第一个，大家认为的困惑是高层的不关注，60％的人都在认为高层不重视，我想今天很多人到这儿也是要关注，怎么样影响高层，怎么说服高层，关键在什么地方，其实关键没有抓住他的痛点，比如说我们前一段时间去一家汽车制造厂商，他最后决定要上知识管理项目，得益于他受了一个很大的教训，他因为最新的一个汽车的车型，然后要经过政府的审批，他才能上市，由于信息的传达不到位，内部沟通的障碍，最后他晚了一个月，就这一个月给他造成的损失是3个亿，这时候他这种痛点，迫使他要改变目前的现状，当然可能还有很多的点，每个企业都有不同的点，所以我想看过总结一下，中国企业问题在什么地方，未来发展的一个趋势，我认为知识管理这个潮流是不可逆转的，这是一个大的趋势，另外第二个，现在很多企业提出知识管理最大的一个问题是整合的问题，反而是整合的问题，所谓的整合是因为他可能建了很多的体系，什么综合感觉体系，什么ISO认证的体系，流程管理的体系，他也上了很多的系统，CRM，ERP这样的系统，整合的问题，最简单要把这些管理体系和IT体系全部融合到一起，就实现了很简单的一个梦想，我决策层我要处理这件事情，我能看到什么东西，帮助我来决策，我的中层，我在做这项工作的时候，有哪些可以帮助我，包括我们工人，就是我如

果有很好的方法能够帮助我，其实对工人来说，其实他也是需要的，所以这个为什么是知识管理到今天是一个爱恨交集的问题，首先得益于知识本身是非常复杂的问题，像今天我们看到高博士讲很多的点非常的吸引我，包括他创新的日记是连续号的，我想这些点我们都可以拿去用，为什么这么吸引人，就是因为这些点，每个企业都是自发的，有很多零散的珍珠，这个珍珠不管你有没有意识，他都是客观存在的，所以这就是一个知识的自发性，这是一个知识的自发性，他有这个特性。前段时间，为什么中国超女的节目沸沸扬扬，是因为很多人看这个女孩子慢慢成长起来的，女孩子通过评委不断的修正，观众不断的反馈，他实际上是成长的过程，学习的过程，我认为他从管理的方面来说也是一个知识管理，我想这是一个自发性的。另外知识还有很多的特性，像它的价值不可评估性，A的知识对于B来说，它可能是一点用都没有，但是你放到C身上价值就完全不一样，知识本身是有知识周期的，他容易蒸发掉，过一段时间就过时了，知识是内嵌性，他把大家的经验和隐性的知识想办法抽取出来，当然知识还有成本边际成本的最小化，不会说我利用了一次它的价值就损耗了，等等这些特点，决定了知识管理工作是一项非常长期艰难的事情，所以我想在真正实施知识管理中间，强调一个综合，一个整合，强调一个体系化的趋势是毫无疑问的，举个例子来说，我们现在企业里面，第一个想办法把知识收入进来，都做一个积累，但是我反问，如果包括我以前也是，只要有业务部门这个季度给我三篇知识，五篇知识我就高兴得了不得了，但是现在我反而想这可能不是正确的事情，现在不是知识没有，而是信息很多，我收集的知识对企业到底有什么价值，这点必须是在做知识管理之前就要小心处理的。所以既然牵扯到整合，第一个层面，从我的战略，从我的流程入手，我企业里边的知识一定要进行分析，这涉及到是一个整合的问题，为什么我这些知识对我企业最有价值，是因为从我的战略自上而下进行层层的分解，最后落到我执行层面的时候，他需要，所以没有需要的知识我一点不去关注，这是核心的问题所在，所以我们讲，战略用五个字来描述，叫做正确的事情，我看到柳传志最近写了一本书叫做正确的事，流程的从做正确的事向下传递，正确的做事也是五个字来总结，最后考评优秀企业和卓越企业最大的差一点，就在于最下的一个空白，这个空白就是知识和技能的问题，我们也总结一下，如何多快好省的做事情，这就是知识管理的价值。所以如何通过跟，好多人说怎么跟业务进行结合，通过战略流程梳理下来，跟业务就容易结合，最后总结一下，无论怎么样，管理有学习型组织，有流程，有战略，有6sigma，无所谓，最终我必须区分哪些决策，在什么场景下，什么时间下，能够便捷的获取这个角色获取的知识和信息，我一定要把这个通道建立起来，这是每个企业都逃脱不了的大的宿命，所以我认为知识管理在未来的发展肯定是越来越重要，而且管理的整合和IT的整合必然成为知识管理的一个发展趋势，谢谢大家。

主持人：

感谢吴博士的精彩发言，你刚才提最后一段，我突然想起看似无关的一个故事，梅兰芳教学生的时候，好多人学他学的维妙维肖，后来梅兰芳讲了一句话，学我者生，似我者死，就是你把我演戏最深的层次学到了，你就可以创新，学得我很像，放CD唱盘一样，你肯定死掉了，别人一听是梅兰芳在唱戏，你一定挣不到钱，扣到刚才吴博士讲到最后一段，为什么知识管理在国内有比较广阔的前景，那就是说，我们应该充分发挥企业自主的它的能动性，它肯定会找到知识管理的思路有，大家基于共享的企业文化，有一些基本的操作规程，有一些好的知

识应用的一些典范，都已经有了，我们这些企业完全可以根据自己自身的情况，我们看刘永悉的话讲，山不在高有仙则名，知识管理不在于复杂和高深，有用就行，能解决问题就行。今天我们听了这么多专家的讨论，给大家灌了很大的东西，我们发挥知识管理本源的管理和文化，我希望在座的各位嘉宾朋友，也能跟在场的专家也好，企业管理的实践者，或者是像夏博士，董教授，大家有什么问题畅所欲言，给大家留一点时间做一下现场的交流。谢谢大家。

提问：

非常高兴在今天下午参加高峰论坛，从我们公司算是一个比较小的IT公司，从我们自身角度来说，也感觉到知识管理非常重要，但是现在听了咱们专家的讨论，感觉收获很多，但是现在我就有个感受，现在对我们来说，知识管理我现在觉得，知识管理可能说对于行业或者对于应用这样来说，我现在就觉得，一个公司或者一个企业，知识管理有没有无所谓，有没有文化无所谓，具体你企业想要达到什么东西，从我们的感受来说，刚才听到董教授探讨的几个论点，我对她的论点特别感兴趣，就说这个企业文化和IT系统的融合，我觉得我是一个搞技术的，觉得企业有什么样的需求，我这个IT肯定会不管通过什么手段或者方式，给你提出一个应用来，但是这个企业文化确实就是做起来比较困难，因为企业文化，人和人不同，我现在想问各位专家，资深的教授，企业文化，谈到一个具体的知识如何来共享，我想问一下专家或者教授对这方面有没有什么案例或者经验，怎么提高企业知识共享这方面的东西。谢谢。

主持人：

我觉得这个问题在座的邱博士和吴博士你们俩来回答是最恰当不过的。 邱：

我们确确实实从组织学习的角度探讨过知识共享的问题，按照学术界研究一般的模型，大多数模型都是一个基于接触发出的模型，对刚才王所长谈的时候，先谈什么叫知识管理，实际上再追诉过去，什么是知识，知识有不同的理解，有人把它认为是企业的一种资产，是一种物资，有人认为知识管理就像波一样是一个过程，当然还有人认为它是一个复杂的现象，这里面有不同的理解。在综合对于知识共享的研究，我个人认为，最多的都是基于把这两者既是一个实体，又是一个过程，发送接受的模式，一方面是发送者，我有知识，我愿不愿意跟你共享，像组织学习一个研究者叫“南希迪克森”，每个人的知识蕴藏在大脑里，大脑三个部分，一个部分是私人知识，你不说出来，别人根本没有办法知道，第二是可共享的知识，只有可共享的知识，才能变成组织学习的可能，才能变成团队的绩效，他认为重点所有的组织学习都发生在共享这个知识的状态，还有一种就是所谓的组织知识，这是一种集体知识，所有人共享，通过群体的这种互动，而产生的一种超越个人所运用的知识，他反射过来印到你的脑海里，我原来在联想工作过，在联想你看一个人像不像联想人，是不是像联想做事的方式，所谓联想做事的方式，是组织的方式反映到你脑海里做事的方式。这是第一个，鼓励个人去学习，鼓励每个人都要去学习来增强自己的脑海里三部分知识的含量。

第二、一定要有知识的接收者才能共享，因此接受知识者也是第二个要素。第三个过程，所谓发送接受一定有一种介质，编码传播的途径。第四、传播过程中，他外在的一些干扰因素或者是环境因素，要探讨知识共享的问题，知识很复

杂的问题，第一个我刚才讲了，知识每个人个人学习，个人学习了以后，他是不是能把个人的私人知识转变成共享的知识给你传播出去，像报告里面也提到了，高建华先生也提到了，中国很多情况下存在着教会徒弟饿死师傅，缺乏适当的文化，适当的激励机制，我不愿意共享，我不说出去，怎么克服这个问题，是发送者的因素。对知识编码的因素，刚才庆海博士讲了，知识有这么多不同的特性，其中一个很大的特性，实际上是叫所谓的隐性，他一旦编码出来以后，必须要经过一种传播，被你所接受，我编码传播和你接受过程，都是一个信息失真的过程，在我来讲可能是知识，到你那儿以后也许完全变成一个信息，或者变成垃圾，我觉得这样的话，怎么来对知识传播的本身这些东西，要从他的黏性，大家要通过共事，协作，基于很长时间的默契，提高接受的效率，这是从传送者的角度讲。从接受角度讲，实际上很多人，越有知识的成年人，越难以接受知识，他不愿意接受知识，觉得我接受知识显得我没有能力，或者我不称职，因此怎么样，他本能的很多人都喜欢共享知识，或者接受知识，但是有很多人还是抗拒接受知识，所以怎么促进大家的这种愿意接受知识，这里面我觉得用发送接受这种模式，把四个要素分析清楚了，实际上你就可以看出来，所谓的知识共享，很大程度上，不在于IT的事情，而在于你组织的文化，组织的管理，组织的流程，一些制度，一些规范，我觉得要从这些方面来系统的来看待知识管理才能够，应该说让知识管理起到一种，达到让你，你希望达到的一种目的，这是我简单的跟你分享一下我的一些思考。

吴庆海：

一般来说，人有一个心里障碍金字塔，最低的层面是不知道，通过宣贯可以把这个问题克服，第二、不能够，他没有这种能力，最难的是不愿意的问题，这是一个心态，怎么样克服心态，营造一种知识分享的文化氛围，有很多的方法，我随便举一些例子，因为每个企业都不一样，有的企业每个季度，会做一些像“套破腾”，知识新人，有些企业是支付货币，西门子，每一次积分贡献像股票一样，当股票积累到一定期限，他会奖励这个员工世界旅游，休假，很好的一种方式，当然也会把知识管理的要素KPI跟绩效进行结合，刚才我们看到电信规划研究院他把员工知识贡献的比例加大10％，作为他绩效的一部分，这当然是硬性的，除了这样，还有一些精神方面的鼓励，比如说我们发布一些知识大师，谁是这个行业的专家，他发表一些文章，甚至用本人的姓名命名创造新方法的名称，某某某设计的方法，某某工艺的方法，这也是精神的奖励，我想这些手段只是一些手段，真正的文化的促成是一个长期的过程，为什么刚才我听惠普他认为第一步重要的是文化，后面是IT，但是我不认为中国的企业是这样的，因为文化是很难形成的，文化的形成需要三到五年的时间，他是需要跟他的高层言传身教，我们看知识管理做得好的，比如中国北京移动是所有移动里面做得最好的，包括山东移动，很多移动都在做，但是北京移动为什么做得最好，因为他推动这个人是他计费单位的一把手，业务单位的一把手，所以他言传身教，他真正体现出来高层是不是全力的支持他，不然别人看得见，感受不到，这种文化永远不会形成，所以外企，所以每个人一进去，这个知识库里面太丰富了，IBM号称百万人级的方法论，每个人进去得和失有一个比较，他去外企，他每天得到的知识往往比他奉献的知识大得多，但是中国的企业不行，中国的企业都是一穷二白，是从开始建立，所以他没有先天的优势，所以必须逼着很多的方法，刚才为什么那么多数，刚才讲的珍珠，必须得通过这些数，再通过高层的言传身价，通过长期的磨合，

三到五年的实践，才能真正把知识管理的文化做新，中国的企业反而应该建系统，上管理制度，同时做文化，不能先做文化，三到五年之后你再上IT不晚了吗，包括高建华离开惠普之后，这些现状也是比较有意思的，这是我简单的回答。

提问：

大家好，刚才听到各位专家一些建议，很受启发，我想问一个问题，比较具体的问题，是这样子的，我们公司现在知识管理系统已经建起来了，和惠普有点矛盾，先建文化，再有内容，再有系统，我们公司正好相反，先把IT系统建好了，里面基本上是空的，或者是一些比较杂乱的东西，垃圾一样，真正有价值的东西不是很多，制度、文化很多东西都没建立起来，对于这种情况下，请各位专家指点指点，后面的工作怎么展开，怎么推广这个。

王德禄：

你做的知识管理系统和业务没有关系，你就放弃这个系统，或者和你的计划有关系，或者和你的绩效有关系，或者和你某一块的职能有关系，说一个企业，人才物产供销，转出一个知识，那是不成立的，知识永远要依附于职能，管理职能，说我专门把知识提炼成一个职能，我专门进行知识财产核算，那都是理论家写书的人说的，我认为，你要说是花了很大的力量，他干嘛要上去，他经过的路边家门口他干嘛要上去，他干工作中，不要经过知识管理，他干嘛要上去，你说我宣传贯彻让他上去，他不成立，我不知道你怎么做的，我听了感觉，这个系统没人上来，如果和业务职能系统有关系，我做每个月的总结，我做绩效考核，不管做什么事，我那个工作是每个月必须干的，上也得上，不上也得上，在每件事的经验，要依附的那件事上，不能你弄一个知识库单独放置，这是不成立的，知识是上下左右，多层次的，不成立我这个专库，专库是说我关于，假设他做建筑，建筑分包这个环节，不管出什么问题有分包库，你在分包管理上放着，这可以，如果我这个库里面，从董事长到底下的员工，他们凡是想搞知识，知识和管理职能分拆开，就不是知识了，这是我的看法。

主持人：

我是觉得给这位先生来了一棒子，实际上人家已经建好了系统，我们能理解王所长的意思，但是我觉得应该在企业应用知识管理的现实当中肯定有这个问题，上了这套系统应用的不是很充分，这种情况我估计王总是不是遇到的多一点，王小雷，你这边有没有出一点解决办法，怎么循序渐进的推动IT系统有效的推起来这个事情。

王小雷：

实际上我自己亲身经历的用户，从我们自己算我们的收入模型来算，80％的收入可能是买IT系统，有20％可能买综合的，总量来看的话，先搭建了IT，事实上被中国的环境逼出来的，选来选去最终还是这种方法是对了，我可能稍微给你点信心，你这步踏的应该是对的，其实来讲，剩下的问题还回到刚才的问题，包括共享，沉淀等等，知识管理的整个环节里面去的一些问题的讨论，至于说怎么用系统来做的话，其实非常简单，两点，第一、王所长的意见非常正确，一定要跟你的业务挂钩，如果说跟你的业务挂钩紧密度不是很够的话，加上你传统的这种推进的手段也不是很到位，有可能最后成为你的用户，你使用者的一种负担，

甚至于对他来讲，因为你对他的工作没有支持他为什么要去用，你不可能吆喝着他去用，我们有一个客户专门看了另外一家用户说，他考察唯一的一个重点是不是问，这个用户上了知识管理系统之后，增加了员工的负担，其实最后的结果不是这样的，反倒是这个系统对于他来讲提供了很多的支持，他回去之后，再推他用户的系统的时候，并没有告诉说企业要做知识管理了等等，蓝凌有一本书叫知识化生存，这个定义对知识管理非常实际的应用，你上了一个知识管理系统，我觉得这个系统是什么样的，我可以告诉你，我们如果把它定位在是为了我们企业的生存，手段可能是知识化是其一，当然还有你完善传统的管理手段在里面去走，这样的话我们把我们的业务跟我们的系统如果能够融合的比较近，如果你现在不近，这个事情是一个过程，联想的IT规划，当时KM的规划是08年，到现在还有三年多，这个来讲，只要说迈出了这一步，然后我们多跟大家一起讨论哪种方式更合适，根据你自己的特点，甚至说大家讨论定一个这种方式是我比较合理的方式，有一个长远的规划，再定每一年，每一步怎么走的策略，这样子，有很多具体的案例或者是故事，像吴博很多人都会有，大家以后可以去交流，甚至一个小技巧就会帮你解决很大的问题。

主持人：

我是觉得这位先生遇到的问题非常普遍，我做IT经理世界研究部主任两年多以来，一直遇到这种情况，我想两句话总结，您不必有特别不好意思的那种或者很失败的那种感觉，中国企业绝大多数，IT的应用跟管理的初始化是并发的，问题错综复杂，不能一棒子打在IT部门，这是有失偏颇的。

提问：

我有一个问题就是根据咱们有一个报告说到，88％的企业认为知识管理非常有必要，但是只有36％的企业对此有规划，我想请教一下专家对这个问题怎么看法？

夏敬华：

刚才邱博也说了一个问题，他对这个报告整体的评价没有我那么乐观，我觉得这一点首先是应该是对的，因为参加这次调查的对象基本上都是对知识管理有认知，或者是对企业有实践的，所以整体调查的水平来看都是偏高的，程度应该是偏高的，我们对中国整体的知识管理水平应该是往下的预计，您前面讲了，有88％认为知识管理都很重要，但是只有33％，现在在做知识管理规划，我觉得这也是一个客观的过程。因为首先更多的企业，绝大多数企业，对知识管理可能还停留在思考的阶段，知识管理是什么，处于这个阶段的企业还是非常多的，真正步入应用的，或者已经进行整体的规划，确实比例没有那么高，而且要考虑知识管理具体应用上的特点，并不是每个企业做知识管理应用的时候都要做一个规划，形形色色的特点，比如说有些企业，他就首先你一个IT的系统，他启动知识管理的应用这是一个做法，有的企业觉得我首先先把这个事情想清楚，一步两步三步，未来的目标是什么，年度的目标是什么，要想清楚，他就可能会考虑整体规划的方式。当然从理论的角度，从这种比较科学的角度，先有规划，你整体的一个思考，分布的实施，可能是更合理的，但是在实际当中，可能并不都体现到这样的应用特点，我想这跟中国企业的实践也是密切相关的。当然我们建议，一个企业如果想把知识管理系统的推动好，规划层面，你知识管理跟你企业的战

略有什么样的关系，我为什么要做这个事情，我做了这个事情能够给企业战略目标和它的绩效有什么样的提升，实际上是你要去回答这个规划层面，是要考虑这个事情。

第二、从具体的知识梳理层面，前面很多专家都讲了，知识要和业务和流程相结合，不能成为工作之外一个负担的事情，所以怎么样跟你的业务流程结合起来，这种知识体系系统的梳理，通过IT的平台去固化，这也是非常重要的，所以我的观点还是有一个整体的规划，然后阶段性的有策略性的分布的实施，可能是更科学的方法，更可能取得成功的方法。这是我的一些观点。

主持人：

现在因为时间的关系，我们就不再进行现场互动，因为我们圆桌论坛也接近尾声了，我希望每一位专家用一句话来表达一下对知识管理未来的期望。 邱：

刚才我说了一个，我觉得知识管理在中国处于惊蜇期，所以我的期待就是美丽的春天马上就快到来了，我们每一个人都应该为这个美好的春天，只有我们共同努力，才能够共同打造这个美好的春天。好，谢谢大家。

王总：

我对知识管理的期望，我是希望各位专家多了解一下建筑行业。多关注一下建筑行业，其实建筑行业有很多东西，因为建筑行业为什么信息化水平就不高，我觉得一个很大的原因，很多IT业对建筑企业的关注度就不高。

吴庆海：

我想用一句话这样来表述，要想成为顶尖的高手全面修炼内功，打通主动脉，疏通微循环，从知识管理开始。 王：

我连续参加了三届KM的峰会，发现大家越来越多的去认识跟了解了知识管理是什么，然后我就总结我的感受，我觉得大家还是说行动起来，然后不用再太多的考虑这个事情到底怎么怎么样，所以有四个字叫知者无畏。

王德禄：

我希望知识管理在中国取得自主创新的一个很小的领域突破，自主创新。 主持人：

我也用一句话结束今天的我们这个小的对话，我就用毛泽东改变中国的十句话当中的一句，星星之火可以燎原，知识管理做的不错，知识管理从小处开始做起，慢慢来。再次感谢大家。

主持人：

非常感谢我们各位专家的精彩点评。再一次感谢大家今天到会的所有来宾和嘉宾，2005知识管理创新高峰论坛到此结束，谢谢大家。

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