精益运营_可以精到什么程度

精益运营_可以精到什么程度

中国冶金报/2005年/11月/15日/第004版

综合新闻

精益运营，可以“精”到什么程度？

透视宝钢股份热轧厂推进6σ精益运营的实践

本报记者 吴永中 通讯员 王铮

“精益运营，追求6σ”是宝钢股份近年来的一项重要工作，其目的是通过理念创新、管理创新，形成快速响应机制，提升宝钢股份的国际竞争力。热轧作为生产流程的中心环节，是物流中的关键工序。为了消除“瓶颈”，实现公司价值最大化，宝钢股份公司于2003年首先在热轧厂进行了精益生产试点。两年来，宝钢股份以边试点边推进为原则，不断扩大精益生产的运行范围。2005年，宝钢股份又确定了150余项6σ精益运营项目。现在，就让我们把目光投向宝钢股份最早的试点单位──热轧厂。

经过周密诊断，热轧厂先后启动了换辊、产品质量、年定修和业绩管理等方面的改善工作。热轧厂按照价值树、顾客心声等方法，给每位职工设计了切实可行的绩效目标；率先在宝钢股份公司进行了设备体制改革，大力推进“五定管理”（定项目、定周期、定标准、定路线、定责任）工作的完善，通过目视化管理，提高检修效率和检修质量；认真开展业绩对话和问题分析，提出改进目标、改进措施，明确完成时间，实践检查效果；进行管理讲评，对指标完成情况、队伍状况、跨部门的配合进行讲评，促进管理水平的不断提升；热轧厂还构筑了“练功台”、“亮相台”、“展示台”，让更多的员工发挥潜能，展示业绩。

通过一系列的措施，热轧厂取得了明显的效果。2003年热轧总产量达911.56万吨，突破900万吨大关，创造了年超50万吨的新纪录；消除了物流瓶颈，生产了26.9万吨的外购板坯，为公司创造出可观的效益；总体设备效率（OEE）进一步提高，2050轧线单元OEE为90.47%、1580轧线单元OEE为91.91%，均达到世界一流水平；2050单元月均非计划停机34.42小时，1580单元月均非计划停机27.25小时，同比分别下降28.79%、22.70%；工作辊换辊时间进一步缩短，2050轧线换工作辊时间为9.81分钟／次，1580轧线换辊时间为10.37分钟／次，分别比2002年下降

3.19分钟和2.63分钟；劣质质量成本（COPQ）进一步降低：一次合格率指标在精益生产试点的基础上进一步提高，2050轧线一次合格率由92.21%提高到95.12%，1580轧线一次合格率由93.77%提高到95.11%；热轧两个单元吨钢质量成本明显下降，2050轧线由19.6元／吨下降到14.74元／吨，1580轧线由12.1元／吨下降到8.16元／吨，均为历史最高水平；各主要操作指标全面提高，1580轧线终轧温度命中率、2050轧线宽度控制精度、1580轧线宽度控制精度、2050轧线凸度控制精度及1580轧线凸度控制精度5项指标超过样板厂水平。

精益生产是以最经济的方法，特别是减少浪费来实现改进，它最初来源于20世纪50年代早期的Toyota生产体系。精益生产是通过有工人参加的团队，实施最佳的操作方法，逐步扩展而成。但精益生产并非只是应用几种管理手段，它需要一套与企业环境、文化及管理方法高度融合的管理体系作支撑，这样才能产生持久的生命力。大批量生产方式与精益生产相比，具有很多不同点。在优化范围方面，前者仅以组织内部为优化目标，而后者以相互关联的供应链为优化目标；在对待库存方面，前者允许有适当的库存，而后者视一切库存为“浪费”；在质量观方面，前者将一定的次品看成是生产的必然结果，后者设法通过优化产生质量问题的生产环节来消除一切次品所带来的浪费；在对人的态度方面，前者有严格的层次关系，将人看作“生产机器”，而后者将员工视为企业团体的成员，充分发挥其能动性。正是这些不同点孕育了精益生产的独特文化。 改革创新的文化。一个企业真正有价值的、能够流传下去的不是产品而是文化。改革创新的

精益运营_可以精到什么程度

文化目标是建立与企业发展相匹配、能适应环境变化的文化。“精益运营，追求6σ”同样以企业文化为支撑，通过高层领导的改革决心，激发员工的改革热情，并建立“业绩对话”持续改善的组织及流程，这是实现精益生产目标的推动力，也是宝钢股份通过改革创新实现宏伟目标的源动力。精益运营与企业文化相辅相成，形成了共同的核心价值观──实现企业价值最大化，形成了共同的目标──把宝钢股份建设成为全球最具竞争力的钢铁企业。

精益求精，追求卓越。精益生产目标的确定有其独到之处，其依据是历史上3个月最好水平值的移动平均、历史上单月最好的水平、行业典范及技术极限。通过这些数据，自身的差距一下子就显现出来，从而激发起追求卓越的无穷源动力。在挖掘潜力方面，热轧厂利用摄像机、秒表，将记录下的动作进行分解、分析，从中找出多余的动作细节，从而消除这些时间上的浪费；在解决问题的方法上，坚持系统解决问题的6步法：发现问题、确定目标－用决策树分析问题的根本原因－寻求解决方法－制定行动计划－实施行动计划并评估－标准化及严格执行，这6步形成闭环并不断滚动；在系统中特别强调统计技术应用和团队工作法，使各项工作得以改进，走向卓越。以该厂检修中行车吊钩挂钢丝绳为例，通过方法优化，每次挂钢丝绳节约6秒，在每次检修中有500～600次这样的动作，仅这6秒钟的节约就可以产生每月60万元的巨大效益。

团队协作，走群众路线。在精益生产企业中，管理者与员工不再是严格的上下级关系，员工不再是“生产机器”，而是实现组织目标的积极参与者，起着决策与辅助决策的作用，管理者与员工是互动关系。在团队中，目视化管理成为团队激励与沟通的有效手段。将团队中的工作安排、进度、结果公布于众，激励员工为实现目标不断前进；同时用头脑风暴法将众人的智慧集于一体，为寻找解决方案找到了突破口。“众人拾柴火焰高”，这正是精益生产的文化所在。

麦肯锡的全球统计数据表明：试点后15%的企业将丧失试点的成果，50%的企业将维持试点的成果，35%的企业将在试点成果的基础上不断进步。如何成为35%中的一份子，这需要全体热轧人以实际行动来回答。隐藏在通用电器、摩托罗拉等企业后的“利润发动机”足以让热轧人去探索、去实践。

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