完整的EPC项目实施方案

目录 (1)

（一）概述 (3)

1. 项目简要介绍 (3)

2. 项目范围 (3)

3. 项目特点 (3)

（二）总体实施方案 (3)

1. 项目目标（质量、工期、造价） (3)

2. 项目实施组织形式 (4)

3. 项目阶段划分 (9)

4. 项目工作分解结构 (9)

5. 对项目各阶段工作及文件的要求 (13)

6. 项目分包和采购计划 (17)

7. 项目沟通与协调程序 (20)

（三）项目实施要点 (30)

1. 设计实施要点 (30)

2. 施工实施要点 (37)

（四）项目管理要点 (157)

1. 合同管理要点 (157)

2. 质量控制要点 (158)

3. 进度控制要点 (163)

4. 费用估算及控制要点 (166)

5. 安全管理要点 (166)

6. 职业健康管理要点 (172)

7．环境管理要点。 (179)

8. 沟通和协调管理要点 (186)

9. 财务管理要点 (191)

10. 风险管理要点 (199)

11. 文件及信息管理要点 (203)

12. 报告制度 (210)

1.项目地点：本项目位于xx市惠宁大街和丰安大路交汇处西南角，

2.项目规模：项目总用地面积为1933

3.6平方米，总建筑面积17103.33平方米，其中地上建筑面积16185.33平方米，包含市场大厅、东大门及东大门门市，地下建筑面积918平方米，包含地下储藏室及设备间等。

市场大厅、东大门及东大门门市及配套工程等的EPC总承包（勘察、设计、施工）。（其中施工包括场地平整和现有建筑的拆除，但不包括雨、污水管网和道路工程）

该工程地处城市范围内、地形平坦，地势开阔，地质条件一般，人、车流量较大，施工干扰大，不安全因素多，施工投入大等。

工期紧、工程量大，是本工程的突出特点，特别是线路交叉段，由于要维持现有的交通，所有的模板及支架材料均不可能周转；文明施工、环境保护任务重，围蔽量大也是本工程的突出特点。

勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度要求；

设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制深度要求；

施工质量标准：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格。

按合同约定工期完成勘察设计施工任务。工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。

勘察设计周期：20日历天

计划工期：281日历天

计划开始工作日期：2017年10月9日计划竣工日期：2018年7月17日

对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。即：充分发挥总承包工程造价管理职能，对土建、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。

勘察费最高限价为人民币71160元；设计费最高限价为人民币477840元

项目最终结算价不超过29598677元；

（1）总承包管理服务组织机构

为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，建立总承包项目经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。

（2）组织机构岗位设置

总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，一名项目副经理、项目总工和商务经理组成，管理层由专业职能部门组成。

技术质量部

1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。

2）负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导实施。

3）负责项目科技创新与推广运用工作。

4）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。

5）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。

6）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。

7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。

8）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。

9）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。

10）协助项目领导贯彻实施IS09001－2008标准。

11）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。

工程部

1）协助项目领导班子对项目土建、装饰施工生产进行全过程的组织和管理。

2）具体参与土建、装饰生产计划的编制和实施，组织建立土建部门的管理体系并维持其正常有效地进行。

3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好土建、装饰施工生产前的准备活动。

4）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。

5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。

6）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报土建、装饰施工生产情况，并解决土建、装饰施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。

7）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。

机电安装部

1）对项目机电安装施工生产进行全过程地组织和管理。

2）具体参与机电安装的生产计划的编制和实施，组织建立安装部门的管理体系并维持其正常有效地进行。

3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好机电安装施工生产前地准备活动。

4）参与材料设备的订货审定，并检查考核实施情况，制定项目机电物资采购计划及工程物资需用计划。

5）制订机电分部、分项施工方案和质量保证措施。

6）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。

7）负责对机电分包工程等专业分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。

8）按照国家规范对机电工程进行报验及验收。

9）负责对项目安装工程质量事故进行调查、分析、监督、处理。

10）牵头对专业分包的管理与协调：协调消防验收及联动调试工作。

商务部

1）贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。

2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。

3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。

4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。

5）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。

材料设备部

1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。

2）制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。

3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。

4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。

5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管理的信息化建设。

综合办公室

1）负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。

2）负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。

3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。

4）负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。

5）负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做好沟通工作。

安全环境部

1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。

2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。

3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。

4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果。

5）督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度，确保安全生产、文明施工。

专业工程师

1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。

2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。

3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。

4）负责现场劳动力、材料、机具协调工作。

5）严格工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工程的检查验收工作。

6）对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、安全隐患，提出预防措施或纠正意见。

7）协助安全部门对现场人员定期进行安全教育，并随时对现场的安全设施及防护进行检查，加强现场文明施工的管理。

8）协助材料设备部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。

9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。

劳动力安排计划

本工程各专业施工技术工人原则上按170人进行安排，但是为了避免停工、窝工和劳工力短缺的现象发生，因此对劳动力的安排应根据土建和安装施工现场综合进度完成的实际情况和设备材料

进场的实际情况适时进行调整安排，对劳动力实行动态管理。

根据本项目的特点划分成以下几个阶段“设计勘察阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段、质保期服务阶段”划分，对各阶段制定相应的管理目标和流程图，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作（即PDCA循环）。分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，应用数理统计方法，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。

项目工作结构分解表

项目工作结构分解表(WBS)（续）

项目工作结构分解表(续）

工程总承包项目信息文控管理在项目建设过程中发挥着重要的作用。随着项目的启动、规划、设计、采购、施工等项目生命周期阶段的展开，与项目有关的各类信息会不断地产生，项目信息文控管理

的效率将直接影响项目管理其它环节的工作效率、质量和成本。良好的信息文控管理能保证项目各参与方内部及相互之间顺利的沟通，有利于工程总承包项目的顺利实施。

1.工程总承包项目信息文控管理概述

项目信息的收集整理、分析处理、上传下达、分类归档是总承包项目信息文控管理的主要工作。项目信息最终以各类文件的形式存在，从而进行归档存储。

2.项目信息的分类

(1)按级别和层次划分

>上级部门的信息；

>EPC总承包商项目经理部的信息；

>分包商的信息；

>项目外部的其它信息。

(2)按信息来源划分

>内部信息：指EPC总承包商项目经理部内部传递的信息。

>外部信息：EPC总承包商项目经理部与业主、监理等单位之间的往来信息。

(3)按形式划分

>各种书面文件，包括通知、报告、程序、申请、指令等工程管理文件和工程图纸、变更、方案、措施等技术文件。

>传真，传真文件的有效性应视同传真文件原件。

>信函，包括接收的信函以及发送的信函原件。

>电子文件，当面传递的电子版文件的载体或形式包括光盘、软盘、USB盘和计算机红外线对传、网络共享等。有效文件的电子扫描件可视为电子文件。

>电话，指一般意义上的通知、工作洽谈等信息交流。重要事件或紧急情况下的通知、要求、指令、承诺等，也应以电话先行联络，必要时应以适当的书面形式及时予以确认。

>会议纪要，指项目中的例会、专题会等会议的会议纪要。

(4)项目文件的分类

工程总承包项目文件要求采取先按文件来源单位不同进行分类，然后按管理要素及文件功能进行综合分类，最后按照文件的形式、内容进行分类，其详细分类情况如表17．1所示。

EPC总承包商根据与本单位有信函往来关系的单位，按上述一级目录表对文件进行选择分类；对已建立的一级目录均按收到该单位的文件进行二级分类；在二级目录分类合理的基础上，EPC总承包商还应进行文件三级目录的划分(上表可供参考选取用)，进一步的细化由EPC总承包商自行掌握。EPC总承包商可根据本单位和本专业的特点，建立适宜的文档信息管理系统，对各自的专业文件进行管理。

3.信息文控的编码

EPC总承包商制定统一的信息文控资料的编码格式和要求，对总承包项目从投标、设计、采购、施工到竣工验收全过程中形成的具有保存价值的文字、图纸、声像等各种载体的信息文控资料进行编码，科学地管理项目信息文控，实现项目信息文控管理的标准化、规范化和统一。

4.信息文控管理的组织与职责分工

(1)信息文控管理的组织

EPC总承包商项目经理部下设信息文控中心，为信息文档管理的归口部门。信息文控中心的组成成员应包括信息文控工程师、IT工程师。信息文控管理是一个二级控制模式，信息文控中心从总体上负责项目全部信息的汇总、控制和管理。在项目经理部各部门再设置信息文控人员，负责该部门的信息文控管理工作。

1、分包:本项目无任何分包内容，全部由我公司及联合体公司完成。

2、材料供应方案：

1)构成工程实体的A.B类物资，首先在公司合格供方中选择，否则，必须收集资料、严格复试后方可采购、使用；凡是从合格供方中

删除的供应商一律不得选用。如钢筋、混凝土、木材、多层板、地材等。

2）主要材料市场采购项目部进行市场三家以上供应商询价，多方对比。选择物美价廉的、质量保证的材料；询价表经项目经理签字、核算员审核，询价人签字生效。其他辅材及零星材料由项目部在当地负责采购。

3）其他辅材及零星材料由项目部在当地负责采购。

2、机械设备配置方案

办公车辆为集团公司购置，项目部进行折旧摊销费用，材料运输主材为供货商负责运费，三钢运输费及小型机械运输费由项目部自行承担，大型机械（塔吊、施工电梯）及木工、钢筋机械为集团公司内租，本项目外防架采用附着式升降脚手架。

中小型机械、大型设备、三钢工具必须选用集团公司自有的，如自有设备、机具不能满足供应，执行外租审批流程、收集资质评审、签订合同。

3、材料设备采购方案

1、材料、设备采购管理

项目施工员进行算量，并提出材料需求计划单，经项目核算员、项目经理、事业部及集团公司相应职能部门审批后，由项目材料员进行材料市场考察及询价，并对供应商的资质进行评审，确定供应商后进行合同评审及签订。项目采购员根据现场库存材料数量与材料需求计划单进行核减后采购。

2、物资设备采购合同，设备租赁合同管理：

1）外租设备必须签订设备租赁合同。

2）合同按照集团公司合同标准范本执行。

3）合同有评审流程，合同签订前，必须先通过集团公司企业运营管理系统上传，完成合同评审流程。

4）评审过的合同必须由项目经理签字后，交供货商（或设备出租方）签字盖章确认，在经事业部核算部批准后可加盖项目专用章，合同生效，同时将盖章后的合同报集团公司财务及合同管理部备案。

4、物资设备使用管理：

1）所有进场机械设备由项目责任人管理、维修、日常维护。并做好安全交底、过程管理、交接记录、运转记录；分类建立相应的台账

2）三钢工具周转材料的使用，采用劳务队领用代管、项目部监管的管理办法，每月要进行实地盘点并加强现场安全防盗工作，如发生丢失、损坏时，应及时结算并办理相应的赔偿手续，以免增加无形费用，造成重复付费。周转合理损耗率写入劳务分包合同，超出合理损耗的丢失、损坏赔偿费由劳务队承担。

电力需求计划

施工现场建设单位提供施工用电接入点，我公司设专用配电箱接入。施工动力用电需三相380V 电源，照明需单相220V 电源。

根据现场拟投入的机械设备，计算施工用电总负荷的公式为: P=1.05～1.10(K1ΣP1/cosφ＋K2ΣP2＋K3ΣP3＋K4ΣP4)

其中 K1—全部施工动力用电设备同时使用系数,本工程用电

取K1为0.3

K2—电焊机同时使用系数,本工程用电取K2为0.3

K3—室内照明设备同时使用系数,本工程用电取K3为1.0

K4—室外照明设备同时使用系数,本工程用电取K3为1.0

cosφ—电动机平均功率因数,本工程取为0.8

ΣP1—全部施工动力用电设备额定用电量之和(KVA)

ΣP2—电焊机及对焊机额定容量(KVA)

ΣP3—室内照明设备额定用电量之和，本工程取为10KW

ΣP4—室外照明设备额定用电量之和，本工程取为20KW

ΣP1=65+6+24+5.5+1+5.5+6+16+12+8+100=249KW

ΣP2=280+200=480KVA ΣP3=10KW ΣP4=20KW 所以P=1.05×(0.3×249/0.8＋0.3×480＋10+20)=281KVA 所以经过计算的施工用电总负荷为281KVA 。

（2）变压器选择

变压器容量P 变=1.05P 计=1.05×281=295.1KVA

施工现场应配备一台变压器（SZL7-500/10），容量为500KVA ，可满足工地供电需要。

(3) 确定配电导线截面

为安全起见，选用BX 型橡皮绝缘铜导线：

则变压器至总配电箱线路P=P 总=295.1KVA I=φCOS U KP 线31000?=

8.038031000

1.29575.0????=420.4（A ） 从变压器室至总配电室选用S=185mm2

从一级配电箱至二级配电箱选用S=120mm2

从配电箱至塔吊电缆选用S=95mm2

从配电箱至物料提升机选用S=25mm2

从配电箱至搅拌机选用S=16mm2

二级配电箱至三级配电箱选用BX 型铜芯橡皮线S=120mm2

照明干线选用S=10mm2

现场动力线沿工地四周埋设，供电由甲方供电源接出，接入工地配电室。塔吊、外用电梯、钢筋棚、木工棚等处均设配电箱。

夜间工地照明布置：10盏1KW 碘钨灯，两盏3.5KW 的镝灯。

1.项目协调管理的主要内容

项目协调管理工作是工程实施成功与否，确保本项目施工进度及工程质量的关键因素之一，在施工过程中将按以下几个方面做好工程的协调管理工作：

1 人员管理

管理人员应具有丰富的工程组织协调及管理经验；能协调各种矛盾，善于组织和团结各种脾气秉性的人，调动好本项目所有人员的工作积极性。从进场施工到系统验收的整个阶段，将充分发挥本公司项目管理部每个员工的主动性和积极性，高质量地完成项目施工任务。

2 技术管理

对项目各系统技术作全面深入的了解，根据项目各系统的施工方案和图纸严格把好工程施工中的技术关，并结合当前各系统最新技术和产品现状，在各系统施工过程中不断优化施工技术方案和施工图纸，使本项目各系统的相关技术更加先进，完善。

3 施工计划与进度管理

在每项任务实施阶段时，都将首先编制实施计划。包括各阶段任务的划分，明确各阶段的任务内容与责任，施工进度安排和应采取的各类措施方法等。并根据总体进度要求，制定月、周、目工作目标；在保证质量的前提下，实施必要的强制手段。

4 施工工艺管理

严格按照国家制定的有关标准和规范以及招标人和监理提出的相关工艺要求实施操作与施工；工程施工过程中将安排专人对各系统的施工工艺随时检查与监督，及时纠正施工中不符合要求的施工工艺。

5 施工流程管理

结合总包方，管道安装分包方和精装分包方及各相关分包方施工时的施工排序，管理和控制的具体情况，以及招标人和监理的有关要

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