EPC工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案)

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EPC 工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案）

总承包管理方案

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目 录

第一章 总承包管理总体概

述 ......................................

.... 4 1.1 总承包管理概

述 .....................................................................................................

4 1.2 工程概

况 ..........................................

(4)

第二章 总承包管理与服务目

标 (4)

2.1 总承包管理目

标 . (4)

2.2 总承包服务目

标 ............................................

(6)

第三章 总承包管理原

则 ........................................

(8)

3.1 “公正”原

则 ............................................

(8)

3.2 “科学”原

则 ................................................

(8)

3.3 “统一”原

则 ................................................

(8)

3.4 “控制”原

则 ................................................

(9)

3.5 “协调”原

则 ................................................

(9)

第四章 总承包管理模

式 .......................................

(10)

第五章 总承包管理服务架

构 ........................................

. 11

5.1 总承包管理服务组织机

构 (11)

5.2 组织机构岗位设

置 .............................................

.. 11

第六章 总包与业主、监理、设计、政府部门的配

合 .....................

24 6.1 协调好与业主的关

系 (24)

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专业资料整理 6.2 协调好与设计院的关

系 . (26)

6.3 协调好与监理单位的关

系 . (27)

6.4 与相关政府部门协调配

合 . (29)

第七章 总承包管理方

案 .......................................

......

30 7.1 总承包管理的方

法 .............................................

.. 30

7.2 工程总承包质量管理方

案 .........................................

31 7.3 工程总承包进度管理方

案 .........................................

51 7.4 工程总承包施工安全生产管

理 .....................................

60 7.5 文明施工管

理 ...........................................

........

72 7.6 施工期间的环境保护方

案 ........................................

77 7.7 工程总承包造价管理实施方

案 . (84)

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7.8 工程总承包协调管理 (90)

7.9 工程总承包总体服务方案 (94)

7.10 工程总承包信息化管理 (101)

7.11 工程总承包竣工验收管理. (120)

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第一章总承包管理总体概述

1.1 总承包管理概述

总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总承包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。

作为资信等级较高的施工总承包单位，我公司深刻地认识到，做好施工总承包管理对工程按时保质地顺利完成具有重要地意义。首先，做好对包括业主指定分包单位在内的各分包单位的统一协调、管理，是总包单位义不容辞的责任。同时，做好总包管理，提高对业主的服务水平，为业主分忧，是我公司宗旨之一。也是我公司发展名牌战略、走精品之路的重要步骤。

1.2 工程概况

该工程施工专业多、工序多、指定分包多、工艺复杂，它的完成需要

包括业主指定分包单位在内的众多参建单位的共同努力。为了在有限的时

间内，使工程有序、高效、优质的完成，需要总包单位统一协调和管理。

第二章总承包管理与服务目标

2.1 总承包管理目标

如作为 EPC的总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位的利益为

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中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为：

2.1.1 工程造价管理目标

对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。即充分发挥总承包工程造价管理职能，对土建、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。

EPC造价管理由总承包项目商务部具体负责。

2.1.2 工程质量管理目标

EPC根据业主要求争创“鲁班奖”。

EPC质量管理由总承包项目质量管理部和工程部具体负责。

2.1.3 工程进度管理目标

按合同约定工期完成自身负责工程施工任务，同时配合业主、分包单位完成整个工程施工。

EPC进度管理由总承包项目工程部具体负责。

2.1.4 工程协调管理目标

缜密有序。确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊，在工程施工全过程中杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。

EPC协调由总承包项目工程部具体负责。

2.1.5 工程安全文明生产管理目标

杜绝重大责任伤亡事故。即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制在0.5 ‰以内。

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确保合肥市安全文明示范工地。即进行综合统筹管理，创建一流的施

工现场，树立一流的“ CI”工程形象。

EPC协调由总承包项目工程部和安全部具体负责。

2.2 总承包服务目标

在总承包管理的基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重的宗旨，

切实认真地履行总包服务的职责，为包括各专项发包和专业分包在内的全

体施工单位提供全面、细致、周到的服务。具体目标如下：

2.2.1 施工准备服务目标

保证各专业（项）分包工程顺利开工。即在各专业分包工程开工二天

以前，根据总包配合协议的要求按时足量地提供施工场地、道路、作业面、临时堆场、水源、电源等临时设施给各分包单位，为各专业分包工程顺利

开工创造完备的现场条件。

2.2.2 施工配合服务目标

紧密配合、积极服务，使业主、监理和各分包单位满意；确保各专业

图纸无缝衔接，各专业施工紧密呼应。即我单位将从工程整体出发，以合

同要求和工程综合总施工进度计划为依据，全力、及时地为各专业分包单

位提供施工配合服务。

另外，我单位还将以各种手段确保在施工过程中，绝不出现因各专业

施工图纸或各专业施工方法之间考虑不周或互相矛盾，而需进行事后处理

的情况。并在 EPC中开展重点、难点部位的联合科技攻关活动，将技术配合

服务工作做得具体周到。

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2.2.3 质量服务目标

旁站监督、联合攻坚。即我单位将凭自己多年来积累的施工总承包经

验及 EPC项目厂施工经验对各专业工程的施工质量进行旁站监督，如发现有

不妥时，将及时采取相应措施进行管理纠正。

2.2.4 安全服务目标

建立整体安全防护屏障和安全信息网络：即将存EPCxx立工程全过程的整体安全防护屏障，并合同要求提供给各分包单位使用。另外，还将建立

全工程的安全信息互通网络，确保在高强度的交叉作业中互通讯息，以保

障安全。

2.2.5 文明施工服务目标

统一部署、文明有序。即对施工现场进行综合统筹管理、统一规划、

统一布置的同时，将我单位一整套的文明施工管理办法、措施与各分包单

位进行交流，以便让他们也能以同样的标准进行文明施工管理，以期提高

工程整体形象。

2.2.6 对外协调服务目标

我单位将全面负责对外协调，为各专业分包单位与外界的联系铺平道

路。

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第三章总承包管理原则

要搞好施工总承包管理，必须坚持正确的管理理念。根据招标文件要

求，本着“实施总承包管理，全面履行业主合同”的原则和目的，我们确

定施工总承包管理的理念为：

服务业主，无份外之事，

管理分包，无不管之事。

在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、

“控制”、“协调”的原则，以实现工程各项目标，确保向业主交付满意

工程。

3.1 公“正”原则

我们在总承包管理过程中，无论是在工作安排、作业面使用，还是在

机械、库房提供等方面，都将以业主利益、工程利益为重，视同业主指定

分包商为自有分包商，一视同仁，以确保整个工程施工过程中能顺利进行。

3.2 “科学”原则

在总承包管理中，所涉及的专业多、分包单位多、系统复杂、工期紧、协调难度大。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来

进行管理协调，才能很好地实现管理目标，体现出管理的质量与水平。

3.3 “统一”原则

对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有单位和资源纳入其

统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，

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才能为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。

3.4 “控制”原则

我们将设置独立的施工总承包管理部门，配备各种专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对分包工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。

3.5 “协调”原则

我们将通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。

在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制是保证，协调是灵魂。

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第四章总承包管理模式

不管是从主观上（总包意识）还是从客观上（合同义务），都要求总包单位对所有与工程有关的人和事（包括业主指定分包和直接分包）进行统

包统管，对从工程开工到竣工备案、交钥匙全过程统筹规划、统一安排。因此，我们在管理模式

上，把整个项目部作为一个项目总承包部，设工程部、安全环保部、深化技术部、技术部、质量

控制部、机电安装部、物资设备部、合约商务部、财经部、综合部等职能部室，对工程所有分包

单位进行统一管理。对业主指定分包商和自有分包商一视同仁，如果就说有不同，那将是为业指

定分包商提供更的服务和更大的支持，如：项目设有分包协调部专门为业主指定分包商办理进场

手续提供一站式服务，技术设计部和机电部为指定分包商深化设计和解决专业矛盾提供协助等。

（1）总部服务控制。我单位建立了完善的管理体系和决策机构，对项目进行全方位的监督、调节、完善的服务和有效控制，使项目管理规范化。

（2）项目授权管理。企业法人对项目实行授权管理，项目经理作为企业法人代表在授权范

围内行使职权，实现总部的决策意图和企业对业主的合约承诺。

（3）专业施工保障。充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承

包管理提供专业化保障。

（4）社会协力合作。充分利用专业化分工与协作及合格供应商等社会资源，实现工程项目

的总承包管理，全面实现工程项目的综合目标。

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第五章总承包管理服务架构

5.1 总承包管理服务组织机构

为提高 EPC的科学管理水平，保证工程的顺利建设，我单位将按照国际

模式建立总承包项目经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全

独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发

包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项

总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。

5.2 组织机构岗位设置

总承包项目经理部的决策层由一名项目经理， 4名项目副经理和项目总工组成，管理层由专业职能部门组成。

一、技术部

（1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。

（2）负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导

实施。

（3）负责项目科技创新与推广运用工作。

（4）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理

制度。

（5）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，

运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术

措施地实施。

（6）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。

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（7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题

及时处理解决并上报。

（8）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。

（9）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊

接等的技术控制和计量工作。

（10）协助项目领导贯彻实施 IS0900l 、IS014001及OHSASl8000系列标

准。

（11）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。

二、工程部

（1）协助项目领导班子对项目土建、钢结构、装饰施工生产进行全过

程地组织和管理。

（2）具体参与土建、钢结构、装饰生产计划的编制和实施，组织建立土建部门的管理体系

并维持其正常有效地进行。

（3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好土建，钢结构、装饰施工生产前的准备活动。

（4）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的

过程控制，直辖市现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。

（5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。

（6）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报土建、钢结构、装饰施

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工生产情况，直辖市并解决土建、钢结构、装饰施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。

（7）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。三、机电安装部

（1）对项目机电安装施工生产进行全过程地组织和管理。

（2）具体参与机电安装的生产计划的编制和实施，组织建立安装部门的管理体系并维持其正常有效地进行。

（3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好机电安装施工生产前地准备活动。

（4）参与材料设备的订货审定，并检查考核实施情况，制定项目机电物资采购计划及工程物资需用计划。

（5）制订机电分部、分项施工方案和质量保证措施。

（6）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。

（7）负责对机电分包工程等专业分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。

（8）按照国家规范对机电工程进行报验及验收。

（9）负责对项目安装工程质量事故进行调查、分析、监督、处理。

（10）牵头对专业分包的管理与协调：协调消防验收及联动调试工作。四、深化设计部

（1）负责施工详图设计和机电安装综合管线图设计，负责对包括指定分包工程在内的所有施有施工图设计的协调配合工作。

（2）负责包括专区业图纸深化设计事宜，并对相关部门进行技术交底，

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并指导施工。

（3）参加项目经理部组织的质量、安全、生产协调会，并落实相关事

宜。

（4）负责包括指定分包工程在内的所有施工图的审核工作。五、合约商务部

（1）贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。

（2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。

（3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。

（4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结

算。

（5）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。

六、总包管理部

（1）在项目副经理（总包）的领导下负责项目总包管理工作的全面实施，具体负责环境与安全文明施工目标的落实工作。

（2）负责制定和落实项目的分包计划和管理规定，负责组织和落实各分包单位的全面考核工作。

（3）协调各分包单位以及各分包单位与业主、监理、设计院的关系。

（4）负责项目施工进度计划的编制工作。深入施工现场，掌握施工进度，协调各分包之间的关系，保证现场的工作顺利进行。

（5）负责组织项目分包工程的招标工作，负责项目劳务分包管理。

（6）负责制定和落实施工现场的平面管理计划。

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（7）定期组织召开总包会议，掌握各分包的生产、经营以及管理等情

况。

（8）参加业主、监理主持的例会，汇报项目的工作，落实会议的有关

决议。

（9）负责对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合落实工作。七、物资设备部

（1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管

理。

（2）制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。

（3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。

（4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消

耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。

（5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资没螯倚理的信息化建改。

八、综合部

（1）负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。

（2）负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形

象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。

（3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。

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（4）负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。

（5）负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做好沟通工作。

九、质量控制部

（1）按质量管理体系和合同要求，实施全过程的质量控制和检查、监督工作。

（2）负责对分部、分项工程及最终产品的检验，并参与最终产品的质量评定工作，行使施工过程中的质量监督权力。

（3）建立单位工程和分部分项工程的质量控制点，等对各质量控制点的施工质量进行监督和记录。

（4）做好施工全过程质量监督记录，及时纠正可能影响工程质量的评

定工作。

（5）定期向项目总工和项目经理汇报相关工程的质量控制情况，提出对下一步工程的质量预控计划。

十、安全环保部

（1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。

（2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。

（3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。

（4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果。

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（5）督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度，确保安全生产、文明施工。

十一、专业工程师

（1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。

（2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。

（3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标

管理。

（4）负责现场劳动力、材料、机具协调工作。

（5）严格工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工程的检查验收工作。

（6）对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、安全隐患，提出预防措施或纠正意见。

（7）协助安全部门对现场人员定期进行安全教育，并随时对现场的安全设施及防护进行检查，加强现场文明施工的管理。

（8）协助物资部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。

（9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。

5.3 总承包管理制度

5.3.1 总承包对分包管理的总体措施

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（1）总承包管理人员必须认真学习合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实

施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到

整个施工管理全过程中去，确保工程如期优质完成。

（2）按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，编制详细、完善的施工组织设计。

（3）编制 EPC施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。

（4）以总工期为依据，编制工程阶段性实施计划（施工准备计划、劳动力进场计划、施工

材料、设备、机具进场计划、材料进场计划、各分包工程分包队伍进场计划等）。

（5）各分包必须编制其详细的分部分项施工组织设计，并报请总承包审批，经同意后才能

进行施工。

（6）总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。

（7）总承包管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解

决当天发生的及第二天生产过程中可能发生的问题。

（8）施工过程中各类业务联系，总承包均以书面指示书及时发给各分包执行。

（9）各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进

行联系。

（10）总承包诚恳接受业主、监理对总承包管理工作的指导性意见和

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要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。

5.3.2 总承包管理制度

总承包单位对分包单位提出准入制度，分包单位进场前需提交以下文件：

A、提交由业主确认为指定分包商的证明文件。

a．分包工程的投标书及投标过程情况说明。

b．中标通知书（或具有同等效力的暂行施工协议）。

c．指定分包商的经营范围及资质等级证书复印件。

B、填好“指定分包商情况登记表”：

a．分包商应按国家法律法规法令取得合法地位和资质等级证书。

b．提交施工许可证复印件，确保施工队伍能进入现场施工。

C、提交分包工程的“施工组织设计方案”：

a．施工方案简介。

b．分包工程施工进度计划。

c．主要技术措施方案。

d．质量保证措施。

e．安全保证措施。

f．材料设备进场计划。

g．劳动力进场计划：

h．提供分包向施工简历。

i．提供分包商施工组织体系简况。

D、按合同规定做好分包工程保险等事宜。

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5.3.3 分包工程的施工质量过程控制要点

（1）提供本分包工程的质量计划编制书。

A、质量计划与目标。

B、图纸会审情况及技术交底。

C、作业指导书及工序控制点。

D、过程参数和产品特性的监控。

E、对人、机、料、法、环五大因素的控制。

F、产品的验收交付。

（2）施工过程的质量监控要点

A、对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。

B、实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录。

C、对工序间的技术接口实行交接手续。

D、复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书。

E、做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。

F、实施成品保护措施。

G、接受总承包和监理单位的指导。

H、认真做好本分包工程的验收交付。

I、按合同规定做好本分包工程的回访保修工作。

J、重大质量事故应及时向总承包报告，并作出事故分析调查及善后处理事宜。

5.3.4 分包工程的进度控制要点

（1）编制本分包工程施工进度计划

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