14教材课后练习题参考答案

课后练习题参考答案

第一章

一、单选题

DACAA;DDB(注：B是具体的业务，而非管理职能)DC;DB(A/D)AB;A 二、多选题

BCD;BD;CD;ABCD;ABC 三、问答题

1．什么是管理？谈谈你对管理的内涵和职能的理解。

答：管理就是管理者在特定的环境下，为了有效地实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。简单地讲，管理就是计划、组织、领导、控制一系列活动过程。 对于这个过程，我们可以这样来理解。

（1）管理的对象（或客体）是完成活动所必须的各种资源，如人、财、物、信息、时间等，其中，人是最重要的资源，是管理的主要对象，所有的资源与活动都是以人为中心的。管理，最重要的是人的管理。

（2）管理的目的是为了有效地实现组织的目标。所有的管理行为，都是为实现目标服务的。世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无目标的管理。有效指的是一切活动既要有效率，还要有效果。效率是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。管理就是要使资源成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。在管理活动中效果与效率同等重要。

（3）管理的主体是管理者。配置资源、组织活动、推动整个系统运行、促进目标实现等等所有这些管理行为都要靠管理者去实施。管理者是整个管理系统的驾驭者，是发挥系统功能，实现系统目标最关键的力量。作为管理的主体，管理者既可以表现为单个管理者，又可以表现为管理者群体及其所构成的管理机构。

（4）不同的环境不能不能采用同样的管理方法，即在特定的环境下管理。管理环境是指实施管理过程中的各种内外部条件和因素的总和。管理行为依一定的环境而存在，并受到管理环境的影响。管理环境变了，意味着管理对象变了，因此，管理的方法也应该随之改变。

（5）计划、组织、领导、控制是核心。因为实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。也就是说，要实现管理目标，就必须实施计划、组织、领导、控制

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等管理行为与过程。因此，计划、组织、领导和控制，是一切管理者在管理实践中都要履行的管理职能。

其中，计划是管理的首要职能，是“制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动”，是管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动，也就是“找到要做的事情”。

组织职能是“确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何协调这些任务的过程”，也就是“把事情交给合适的人去做”。

领导职能就是“激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献”，也就是“让做事情的人会做、愿意做”。

控制职能就是管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动，也就是“确保事情安要求进行”。

管理的四个职能之间相互联系的，四个职能之间构成一个封闭的循环，管理正是这样一个不断循环的过程来有效地实现组织目标。

2. 谈谈你对管理二重性的理解并谈谈生活中该如何把握管理的二重性。 答：管理的两重性，是指管理所具有的合理组织生产力的自然属性和为一定的生产关系服务的社会属性。一方面，管理是由许多人协作劳动而产生的，是人类共同劳动的产物，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，管理又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

管理的自然属性要求管理工作要适应现代化的客观要求，按社会化大生产的客观规律来合理组织生产力，采用科学的方法，不断提高管理的现代化水平。管理的自然属性告诉我们，管理工作，不分社会形态，相互之间可以借鉴学习，因此，认识管理的自然属性，有助于我们及时吸收和借鉴先进的管理经验和管理知识。例如，一些资本主义企业所采用的现代化管理方法与技术，在社会主义企业管理中，只要适用，是完全可以借鉴的。

管理的社会属性告诉我们，任何一种管理方法、管理技术和手段的出现，总是带有时代的烙印，其有效性往往同生产力水平及社会历史背景相适应。实践证明，一个适用于古今中外的普遍的管理模式是不存在的。因此，在学习和运用某些管理理论、原理、技术和手段的时候，必须结合本国、本部门、本单位的实际情况，因地制宜，才能取得预期的效果。

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第二章

一、单选题

AACCA;ADDCA;CBABC. 二、多选题

ABCD;BCD;BD;ADABC. 三、名词解释

1. 经济人——按照亚当·斯密提出的“经济人”假设，“经济人”指的是人们在经济行为中，追求的完全是私人利益的人。

2. 社会人——按照梅奥的“社会人”假设，“社会人指的是”不仅追求金钱收入，还有社会心理等方面的需求的人。

3. 例外原则——高层管理者应把例行的一般日常事务授权给下级管理者去处理，自己只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权。

四、问答题

1．现实生活中，有的企业靠严厉的制度管理员工，提高了生产效率；有的企业靠实施人性化的管理措施笼络了员工的心，同样提高了生产效率。这两者看起来是矛盾的，你如何理解？

管理者对员工采取什么样的管理方式往往取决于管理者信奉什么样的人性假设。

信奉X理论的管理者认为员工必须严加管理，往往会通过严厉的管理制度来提高生产效率；而信奉Y理论的管理者就可能会通过实施人性化的管理措施来提高生产效率。两者看起来矛盾，但并不矛盾，因为现实中不同的情况应采用不同的管理方式，不同的人对管理方式的要求不同，只要适合管理对象和环境，管理方式就能取得成效。

2．简述泰勒的科学管理理论的主要内容并谈谈其对管理实践的启示。

泰勒的科学管理理论的主要内容包括以下六个方面。

（1）工作定额——规定每个工人每天必须完成的最低工作量，即所谓的“合理的日工作量”。

（2）标准化——将作业环境、工具、机器和材料、操作方法、程序等做出明确的规定，使一切制度化、明确化和科学化，不因人而异。

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（3）合理用人——根据工人的能力把他们分配到相应的工作岗位上（即工作与能力相适应原理），并进行培训和激励，为工作挑选“第一流的工人”。

（4）有差别的计件工资制——按照工人完成定额的程度采取不同的工资率。对那些用较短的时间完成工作、质量又高的工人按较高的工资率付酬；对那些用时长、质量差的工人按低工资率计算收入，以此来激励工人努力工作。

（5）计划职能和执行职能相分离——实行专业分工。泰勒的计划职能实质上就是管理职能，由管理当局（或管理者）建立专门的计划部门来履行计划职能；执行职能则是工人的劳动职能，由所有的工人和部分工长承担，按计划进行生产。

（6）例外原则——高层管理者应把例行的一般日常事务授权给下级管理者去处理，自己只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权。

泰勒的科学管理理论认为一切管理问题都可以而且应当通过科学的方法来加以解决，从而否定了靠经验办事的传统管理思想，把管理从经验上升为理论，对当代管理实践具有加强的指导意义：

（1）在管理过程中要用精确的调查研究和科学知识寻求标准化，代替个人的经验，追求最高效率；

（2）在管理实践中要精心选人、用人并加以培训，能力与工作相适应，让他们能够做最适宜和最有效率的工作；

（3）要专业分工、适当授权，等等。

3．简述梅奥的人际关系学说的主要内容并谈谈其对管理实践的启示。

梅奥提出的人际关系学说的一系列思想，主要包括： （1）关于生产中人的看法：人是“社会人”

（2）关于对领导问题的看法：新的领导能力在于提高工人的满意度 （3）关于对组织的看法：重视“非正式组织”的存在和作用

人际关系学说给我们启示主要在于：管理者应该在保证一定的物质待遇的同时，不断激发员工的工作热情，改善人际关系，满足员工的社会、心理等精神层面的需求，从而不断提高生产效率。

4．简述麦格雷戈的“X—Y”理论对人性的基本假设并谈谈如何在管理实践中应用。

X理论所代表的是“关于指挥与控制的传统观念”，其假定如下。 （1）人一般生来厌恶工作，只要有可能就想逃避工作。

（2）人一般愿意受人指挥，希望逃避责任，把安全感看得重于一切。 （3） 大多数人工作是为了满足基本需要，没什么进取心，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。

（4）由于厌恶工作是人的本性，因此，对大多数人必须采用惩罚、强迫、威

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胁等强制措施迫使他们努力工作。 Y理论有如下假设。

（1）一般人并非天生不喜欢工作。工作中所耗费的体力与脑力实质上与玩或休息时所耗费的体力与脑力是一样的，如果工作环境好，工作就像游戏一样自然。 （2）正常情况下，人是愿意承担责任的。逃避责任、丧失进取心、强调安全感，通常是后天经验的结果，并非是人的天性。

（3）大多数人胸怀大志，有自我满足和自我实现的需求，能发挥自己的聪明才智来实现组织的目标并以此作为个人最大的报酬。

（4）外界控制与惩罚并不是使人努力工作的惟一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。

在实际情况中，X理论和Y理论都有优势和劣势：

（1）不同的情况适用不同的管理方式：X理论和Y理论各有优劣，管理方式要由组织性质、工作内容和性质、成员素质等因素来决定。一般情况下将二者相结合，有针对性的解决管理中的问题，即按组织与成员对管理方式的不同要求，有针对性的选择合适于他们愿望的方式进行管理，以获得最理想的管理效果。没有适合任何组织、任何时间，任何个人的统一的管理方式。

（2）不同的人对管理方式的要求不同：由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应。有人希望有正规化的组织与规章制度来要求自己的工作，而不愿意参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以X理论指导管理工作；有的人需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人欢迎以Y理论为指导的管理方式。

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第六章

一、单选题

BAABD;DBABA;CBADC;BA. 二、多选题

ABD;AD;BC;ABC;ABC;ABC;ABCD 三、问答题

1．简述组织工作的内涵与基本程序。

组织工作作为管理的一项基本职能，是指根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗位的职责、职权和相互之间的关系。主要以下四个方面的内容：

（1）设计与建立组织结构：根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统，即设置部门和岗位。

（2）合理分配职权与职责：确定职权关系，即确定各部门和岗位的职责、权力，以及各部门、各岗位之间的关系，从而把组织上下左右联系起来。

（3）选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适的人力资源，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。

（4）推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构和人员。

组织工作的基本程序如下：

（一）制定组织目标：组织设计首要的是在系统分析组织外部环境和内部条件的基础上，提出科学合理的总目标及子目标。

（二）确定业务内容：也就是分解组织目标。即依据组织目标的要求，确定为完成组织目标所必须进行的业务管理工作的内容，并按其性质进行部门划分。

（三）建立组织结构：依据组织规模、内外环境、技术特点、业务量的大小，把性质相同或相近的管理业务工作划归适当的单位和部门负责，建立层次化、部门化的组织结构。

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（四）进行工作分析：收集、分析和记录与工作相关的信息的过程，目的是了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事这项工作所需要的条件和任职资格，建立各种管理规范和运行制度。

（五）配备人员：依据各单位和各部门所分管的业务工作的性质和工作对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。

（六）进行有机组合：通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间信息沟通、协调控制的原则、方法和手段，把各组织单元上下左右有机地组合起来，建立一个能够即时沟通协调、高效运作的管理组织系统。

（七）不断反馈、修正：在组织运行过程中，根据出现的新问题、新情况，对原有组织结构适时进行修正，使其不断完善。

2．什么是授权？简述授权与分权的异同与联系。

授权是指主管人员在实际工作中为调动下属积极性和提高工作效率将原本属于本职位的部分职权委托给向其直接报告工作的下属或某些职能部门使用，使他们在一定的监督之下自主解决问题，处理业务。

所谓（制度）分权，指的是在组织结构设计时或在组织变革过程中，按照工作任务的要求将一定的决策权限划分到相应的管理职位中，由规章制度正式确认的、相对稳定的分权方式。

（1）相同点：

分权与授权的结果是相同的，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化。

（2）不同点：

1）分权具有必然性，是在工作分析时，根据岗位工作的需要规定给该岗位的必要的职责和权限，（不论是谁，只要在这个岗位上，就拥有这一权限）；授权具有随机性，要根据实际工作的需要和下属的工作能力来决定是否授权，（管理者觉得精力有限而下属能力又能够承担时才会授权）。

2）分权针对的是岗位，是预先从制度上明确规定了的属于某岗位的权力，不能随便调整，具有相对稳定性；授权针对的是某项工作和人，是活动过程中把一部分原本属于管理者的权力因某项工作的需要临时或长期委任给某个下属，可以随时调整。

3）分权是一项组织工作的原则——纵向分工，是一项制度，一旦规定就必须严格执行；授权则是一项领导艺术——主要在于调动下属才干和积极性，可以灵活把握。

（3）联系：

授权是对分权的补充。工作分析时不可能把每个岗位所需的权限规定得非常清楚，因为无法完全预料这些岗位可能发生的变化，因此，制度分权有时不能完

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全保证某个岗位完成工作的权限需要，这时，就需要各层次管理者在工作中授权来补充。

3．什么是管理幅度？简述影响管理幅度的主要因素及其对管理幅度的影响。 管理幅度是指一名管理者直接领导的下属人员的数目。 影响管理幅度的因素主要有：

（1）管理层次——从组织最高主管到基层工作人员之间职位等级的数目。管理幅度与管理层次成反比关系。

（2）上下级双方的素质和能力。双方素质高、能力强——管理幅度大。 （3）工作内容和性质。工作越复杂、越困难、越具有战略性，管理幅度越小；工作越简单、越重复、越相似，管理幅度越大。

（4）计划的完善程度。计划越完善、越详尽周到，管理幅度越大。 （5）工作条件。管理越规范、相互沟通、联络越方便，管理幅度越大。 （6）工作环境。环境变化越快、越不稳定，管理幅度越小。

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第七章

一、单选题

CCCCB;BB

二、多选题

ABC;ABCD;ABC;ACD;AB;ABC;ABC;ABD;BD;ABCD;ABC;ABC 三、名词解释

1. 组织变革——组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素（如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等）进行调整、改进和革新的过程。

2. 学习型组织——是一种通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的能持续发展的组织。

3. 非正式组织——是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种关于个人与社会的关系网络，这种关系网络并非由法定的权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。

4. 组织文化——是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、基本信念、行为规范和思维模式等的总和。其核心是共同的价值观。

四、问答题

1. 阅读完本章第三节开头的“案例导入”后，讨论一下可以采取哪些措施来改善阳贡公司目前的状况。

要点：阳贡公司的问题就在于没有正视且错误对待了技术人员中形成的非正式组织。

2. 谈谈你对组织化的内涵与功能的认识。

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组织文化就是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、基本信念、行为规范和思维模式等的总和。其核心是共同的价值观。它是“内在”与“外在”的有机结合、“软”与“硬”的有机结合、稳定与发展相统一、融合和继承相统一；包括精神层、制度层和物质层三个层面。

通过组织文化和组织的价值观体系的建立，组织文化可以对组织的管理和发展起到以下几个方面的作用：强化组织成员对组织的认同感、实现内化控制和约束作用、增强整个组织的稳定性和协调作用、具有激励作用、塑造组织形象的作用、提高组织对环境的适应性。

第八章

一、单选题

ACBAB;AAABA;DDACB;A. 二、多选题

ABCD;ABC;ABD;AB;AB;ABD;BCD;BCD. 三、简答题

1. 什么是影响力？它有哪些类型？领导者应如何提升自身的影响力？ 领导者的影响力就是领导者影响他人的能力，即领导者在与他人的交往过程中，影响和改变他人心理和行为的能力。领导者的影响力有权力性影响力和非权力性影响力两类。

权力性影响力又称职权影响力，它来自并属于领导者所拥有的职位，不管是谁在这个职位上，他都拥有这个职位所规定的权力，就能运用这些权力影响他人，一旦离开这个职位，一切都会消失。非权力性影响力来自并属于具有这个影响力的人自身，它由一个人的品德、才能、知识和感情等多方面因素构成，不管他在哪里，都能发挥出来，别人夺不走。

要想成为一个有效的领导者，不仅要正确行使手中的职位权力，发挥权力性影响力，还要培养高尚的道德品质和健全的心理素质，塑造良好的外在形象，进一步提升自己的工作能力，构建合理的知识结构，扩大非权力性影响力的作用。

2. 简述领导的“四分图理论”和“管理方格”的理论要点并谈谈这两个理论对于我们今天的管理工作有什么指导作用？

1）四分图理论将领导行为的内容分为两个方面——以工作为中心和以人为中心。以工作为中心（包括“定规”和“主动结构”）是一种工作导向或任务导向型领导行为，即关心工作、重视规章制度、组织任务和目标实现的领导行为。以人

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为中心（包括“关怀”和“体恤”）是一种关系导向型领导行为，即关心人、重视人际关系的领导行为。研究发现，领导者对工作或对人的关心程度均存在高低两种状态，由此，可以用两个坐标的平面组合将领导者分为四种基本类型，这就是所谓的领导行为四分图。图中共有四种领导类型：高“工作导向”高“关系导向”、低“工作导向”高“关系导向”、低“工作导向”低“关系导向”、高“工作导向”低“关系导向”。其中，高“工作导向”高“关系导向”这是一种相对高效成功的领导者类型。

2）管理方格理论设计了一个管理方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。其中，“对生产的关心度”指的是领导者对生产任务、工作绩效等事项的关心程度。“对人的关心度”指的是领导者对组织成员的关心程度。方格图的横、纵坐标都划分为九个尺度，纵横交叉就形成了一个共有81个小方格的管理图，每个小方格代表一种领导方式，这样，这一管理图就表示了“关心生产”和“关心人”这两个因素不同程度结合的81种领导方式。理论提出者在管理方格中列出了五种典型的领导方式：

1.1型领导方式，又称“贫乏”型管理方式；9.1型领导方式，又称“任务第一”型管理方式；l.9型领导方式，亦称“乡村俱乐部”型管理方式；9.9型领导方式，又称“团队”或“集体协作”型管理方式；5.5型领导方式，又称“中庸之道”型管理方式。理论设计者认为9.9型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为9.9型，以求得最高的效率。

3）四分图理论和管理方格理论告诉我们，在管理实践中要做到：人与工作并重，也就是说，既要关心人，又要关心工作，两者均不可偏废，一般至少应维持在一个基本满意的水平，如管理方格理论中的5.5；权变管理，也就是说，到底是关心人多一点，还是关心工作多一点，不能一概而论，应根据不同工作时期或阶段，针对不同的目标、任务，结合各种主客观条件，适度强化某一因素；3. 动态平衡，谋求最好，管理者应以5.5为下限，各有侧重地动态平衡，并向“双高”或9.9努力。

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第九章

一、单选题

CAADA;CDCCB. 二、多选题

AB;BCD;BC;ABD;ABD 三、问答题

1. 简述马斯洛的需要层次论及其对管理实践的启示。

马斯洛的“需要层次论”假设每个人都有五个层次的需求：（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需求。如对衣、食、住、行及性满足等的基本需要。（2）安全需要：指人们保护自己现在和将来免受人身、财产及情感心理威胁或伤害的需要。（3） 社交需要：指人们希望与人交往、避免孤独的需要。包括友谊、爱情、同事交往、工作归属感等。（4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重两方面。自我尊重指自尊、自爱、自强、自主及成就感；受人尊重指地位、认可和关注等，也就是自己做出贡献时能得到他人的承认。（5）自我实现需要：指使人能最大限度地发挥潜能，实现自我价值和抱负的欲望。

马斯洛认为：以上五个层次的需要是呈金字塔形从低到高的排列，生理和安全需要属于较低级需要，社交、尊重和自我实现需要则属于较高级的需要。不同层次的需要可同时并存，其中总有一种需要占主导、支配地位，人的行为主要受这种需要的驱使。而且，只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才成为主导需要。虽然不存在完全获得满足的需要，但已获得基本满足的需要也不再具有激励作用。

根据马斯洛的需要理论，管理者在管理实践中应该做到“找准需要，一把钥匙开一把锁”“，具体有以下几点。

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（1）正确认识被管理者需要的多层次性。同一个人不同时期的需要不同，不同的员工需要各不相同。在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的主要需要，然后有针对性的激励。

（2）努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。

2. 简述弗鲁姆的期望理论及其对管理实践的启示。

弗鲁姆的期望理论认为，只有当一个人预期某种行为会给他带来具有吸引力的结果时，他才会采取行动。这一理论着眼于三种关系：

（1）努力——绩效关系。即个人认为通过一定程度的努力会带来一定工作绩效的可能性。

（2）绩效——奖励联系。即个人对达到一定工作绩效后即可获得期望的奖赏的信任程度。

（3）奖励——个人目标关系。即所获得的实际奖赏对个人的重要性程度和吸引力。

期望理论对管理实践的启示主要体现在：

（1）目标激励与悬赏激励：通过设定多层次的目标，不同层次的目标对应不同的奖励等级，进行悬赏激励来进行激励，将报酬酬与工作成绩挂钩。这是从第一种关系即努力——绩效关系来讲说的。（有多大能耐就选择完成多少任务，根据完成任务的多少获得相应的奖赏）

（2）兑现诺言：管理者一旦答应进行奖励，就必须兑现诺言，只有当员工觉得自己该获得奖励时旧能获得奖励了的时候，激励效果才能长久。这是从第二种关系即绩效——奖励的关系来说的。

（3）按需激励：根据员工的需要来进行激励。这是从第三种关系即奖励——个人目标关系来说的。

3. 什么是激励？如何进行激励，谈谈如何提高激励效果。

激励就是设法让人们发自内心地去做某件事，即管理者运用各种管理手段，引起被管理者的某种需要从而激发其动机，促使其产生组织所需要的行为的一个过程。

激励他人的典型方法就是：找到别人的需要，然后在他完成组织所需要的行为之后满足他的需求。具体分为三步：第一步，分析被管理者的需要；第二步，用下属的需要激发下属的动机并引发其产生组织所需要的行为；第三步，对符合组织需要的行为者满足其需要（奖励）或对不符合组织需要的行为者不满足其需要（惩罚）。

要提高激励效果，就应该做到：

要想员工做什么，就应该奖励什么，什么行为是我们所需要的，什么行为就

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应该受到奖励；不需要的行为，就要予以制止，更不要有意无意地去奖励他。

凡是应该受到奖励的就必须进行奖励，相反，凡是应该受到惩罚的就应该立即惩罚。

区别各个对象的差异，用员工的需要（当然应该是组织能够提供的）奖励员工；

设定恰当的目标，将奖励与绩效挂钩； 尽可能保持分配的公平合理。

4. 一些管理者认为：“我们已经为员工所做的工作支付了薪水，为什么我们还要激励他们呢？”你对此有何看法？

从双因素理论来看，薪水即工资是保障员工基本生活与工作需要的部分，属于保健因素，不支付薪水，会导致员工的不满意，影响其工作积极性，按时支付薪水，能消除“不满意”，但不能带来“满意”，员工可能处于一种既没有“不满意”，也没有“满意”的中间状态；而各种形式的奖励由于是对员工成绩的认可，能激发员工的积极性，属于激励因素。

因此，在支付薪水的基础上对员工进行奖励，能激发员工的工作积极性和工作潜力，提高组织绩效。

（此题还可从激励的作用以及公平理论的角度来回答：对员工的优良工作进行额外的奖励，能体现一种内部公平，有利于调动员工的积极性。）

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第十章

一、单选题

DCBAD;BABAC;ADC. 二、多选题

ABCD;BDABCD;ABCD;AB;CD;ABCD;ACD;AC;ACD. 三、问答题

1. 什么是沟通？简述沟通过程。

沟通就是信息交流，又称沟通联络，是信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者之间进行传递并获取理解的过程。

沟通过程就是发送者把自己头脑中的想法加工成能够传递出去的各种符号并通过某种途径发送出去，接受者接受信息后形成自己的理解，再把接受到的或理解的信息返回到发送者那里的一个过程。沟通过程模型可以用图7.1表示。

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2. 结合实际，谈谈如何提高沟通效果。

（1）在沟通之应该了解沟通对象，培养共同语言。

（2）认真准备沟通内容，语言力求简洁明确，减少歧义的产生。

（3）综合运用多种沟通方式，注意非言语沟通的提示 ，把握说的技巧，但要保持言行一致。

（4）抑制情绪化的反应，从多角度去观察和思考。 （5）提高自身素质、学会积极的倾听 ，获取沟通的信任。

（6）积极运用双向交流（反馈），对不清楚的地方都多加解释和澄清。 3. 谈谈你对冲突管理的认识。

冲突是指个人内部或群体内部、个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相互作用的一种过程。冲突可分为功能正常型和功能失调型两种，哪种情况出现将取决于冲突发展的结果。功能正常型冲突提高了组织的工作绩效，功能失调型冲突降低了组织的工作绩效。所以，对于功能失调的冲突，应该设法降低冲突水平；同样，当冲突水平低到不利于组织的成长和发展时，则应该设法提高冲突水平，所有这些都需要一定的冲突管理技术来支持。

冲突管理是从管理的角度，运用管理理论来面对冲突——包括尚未发生，已经发生和进行中的冲突事件。冲突管理的内容既包括冲突预防，也包括冲突处理（即事后处理）。

在进行冲突管理管理中，管理者要做做到： （1）组织的工作任务及其协调应当明确。 （2）应密切注意激励措施引起的“输赢”冲突。

（3）采取回避和平息策略一般效果不大，因为它们均未触及冲突的关键根源；在这个地方被回避或平息的冲突往往会在其他场合再次“露面”。

（4）制定规则和标准工作程序以有效地控制冲突。

（5）为了得到高质量的策略和解决方法，管理者应该维持部门间的建设性冲突，以迫使管理者面对它们过去一直忽略的问题，并促使他们进行革新。

以下五种常见的冲突管理技术经常被用于处理冲突： 1. 强压

强压是指管理者运用自己的权威强行处理冲突，迫使他人遵从自己的决定。 2. 回避

回避是指管理者面对冲突时采取退缩或中立的倾向。 2. 请第三方裁决 3. 教育和培训

实行教育和培训计划，统一有关人员的认识，协调他们的期望和目标，在部门或整个组织范围内改变工作方法和组织气氛，也是减少冲突的一种方法。

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4. 改变组织结构 5. 信息沟通和交流

第十一章

一、单选题

CABAD;ABAAA;DBCA. 二、多选题

ABC;ABCD;BCD;ABCD;AB;ABC;ABC. 三、问答题

1. 本章第一节的导入案例中，麦当劳公司是如何应用科学管理理论的？ 麦当劳（Mcdonalds）公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业——标准化。

麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为——计划职能与执行职能相分离。

公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和执行——合理用人。

2. 什么是控制？简述控制的基本过程。

控制就是按照计划和目标的要求来监控、衡量各项工作，纠正各种偏差，以确保计划和目标实现的活动过程。控制过程一般都包括确定控制标准、对照标准衡

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量工作成效、纠正偏差三个步骤。具体过程如下：

在总的计划和目标的指导下确定控制标准，然后对照标准衡量实际工作成效，如果实际工作与标准之间没有偏差，那工作就继续下去；如果发现有偏差，那就先分析偏差产生的原因。如果偏差是由于工作失误造成的，那就通过加强管理和监督来纠正偏差，使得工作按照计划和目标的要求继续进行下去；如果偏差是由于原有计划或标准设计不当而导致的或是由于内外部环境的变化而产生的，并且其他措施都被证明无效，则考虑对原有的计划或标准加以调整或修改，并按照新的计划或标准开始新一轮控制。通过每一次循环，使偏差不断缩小，以确保组织目标的实现。

3. 简述控制和其他管理职能之间的关系。

控制工作通过纠正偏差的行动与其他四个职能紧密地结合一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。在这个系统中，计划职能选择和确定了组织的目标、战略、政策和方案以及实现它们的程序。然后，通过组织工作与领导工作等职能去实现这些计划。为了保计划的目标能够实现，就必须在计划实施的不同阶段，根据由计划产生的控制标准，检查计划的执行情况。

虽然计划工作必须先于控制活动但其目标是不会自动实现的。一旦计划付诸实施，控制工作就必须穿插其进行。它对于衡量计划的执行情况，揭示计划执行中的偏差以及指明纠正措施等都是非常必要的。同时，要进行有效的控制，还必须制订计划，必须有组织保证，必须要配备合适的人员，必须给予正确的领导。所以说控制工作存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常动，而且在必要时，还可以通过采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能活动。 4. 一个成功的控制过程有哪些基本要求？在实际实施控制的过程中如何实现这些要求？

控制的基本要求：（1）控制要有重点；（2）控制要及时准确；（3）控制要有灵活性；（4）控制要经济可行；（5）控制要反映计划的要求。

在实施控制的过程中，首先要把握的就是控制要有重点，就是在控制过程中要抓住重点环节进行控制，而不是“眉毛胡子一把抓”。在控制过程中也要注意要迅速及时地发现问题并及时采取纠正措施准确地（有针对性地）解决问题。一方面要求及时准确地提供所需要的信息和措施，避免时过境迁，使控制失去应有的效果；另一方面要估计可能发生的变化，使采取的措施与已变化了的情况相适应，即纠正措施的安排应有一定的预见性。控制要有灵活性，一方面，控制过程中要尽可能制定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量，同时采用多种控制手段来达到控制的目的，以便于灵活地适应各种变化。同时控制时必须做到经济上合理，技术上可行。最后要注意在控制时，要注意反映计划的要求。

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5. 简述ABC分类法的核心思想。

ABC分类法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。 6. 简述PDCA循环。

答案要点：PDCA循环，又叫“戴明环”。它是全面质量管理的思想方法和工作步骤，它把质量管理、生产活动以及我们日常的生活、工作等所有活动的过程都分为四个阶段：计划（plan）、实施（do）、检查（check）、处理（action）。其中，计划阶段相当于控制的第一步（计划并制定控制标准），实施和检查阶段相当于控制的第二步（按照计划和标准的要求去做并对实际工作成效进行检查），处理阶段相当于控制的第三步（巩固成效或是找出偏差的原因并纠正偏差，为下一个控制过程的开始提供依据）。通过这四个阶段的反复循环，产品质量和工作质量就不断地提高。

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四、综合论述题

请按照“是什么（定义）、如何做（工作程序）”的思路，分别谈谈你对四大管理职能的认识。

管理就是在特定的环境下，管理者为了实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行计划、组织、领导和控制等一系列活动过程。计划、组织、领导、控制是管理的四大职能。

计划工作就是通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径、方法。计划工作由预测、目标管理和决策等工作组成，内容常用5W1H来表示：做什么（What）为什么要做（Why）谁去做（Who）什么时候做（When）在什么地方做（Where）怎么做（How）。制定计划一般要经过以下步骤：（一）分析内外环境、（二）确定目标、（三）拟订备选方案、（四）评价备选方案、（五）确定最佳方案、（六）制定主、辅助计划、（七）编制预算使计划数字化。

组织工作就是根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗位的职责、职权和相互之间的关系。组织工作由组织结构设计、人力资源管理、组织变革等工作组成，其内容包括以下四个方面：设计与建立组织结构；合理分配职权与职责；选拔与配置人员；推进组织的协调与变革。组织工作一般要经过以下基本程序：（一）制定组织目标、（二）确定业务内容、（三）建立组织结构、（四）进行工作分析、（五）配备人员、（六）进行有机组合（七）不断反馈、修正。

领导工作就是影响个体或群体来完成组织目标的各种活动过程。具体包括：通过沟通，激励下属、调动他们的积极性和能力，指导他们的活动、推动他们的工作，协调下属的行为、解决下属之间的冲突。与此相对应，领导者指的就是那些能够影响（指导、协调、激励）别人的人。开展领导工作，要根据环境特点和下属个性特点选择不同的领导风格。

控制就是按照计划和目标的要求来监控、衡量各项工作，纠正各种偏差，以确保计划和目标实现的活动过程。其基本步骤如下：制订控制标准、衡量工作成效、纠正偏差。

管理的四个职能之间相互联系，相成了一个相对封闭的系统。管理活动正是通过计划、组织、领导和控制这四个基本过程（手段）来展开和实施的。为了做好组织的各项工作，管理者首先要根据组织内外部环境条件，确立组织目标并制定出相应的行动方案。目标明确之后，就要组织力量去完成，为了落实计划，管理者要进行组织工作；由于目标的完成有赖于组织成员的共同努力，为了充分调动组织成员的积极性，在目标确定、计划落实下去以后，管理者还要加强领导工作；在设立目标、形成计划、建立组织、培训和激励员工以后，各种偏差仍有可能出

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现，为纠正偏差，确保各项工作的顺利进行，管理者还必须对整个活动过程进行控制。管理就是这样一个不断循环的过程，在这一活动过程中，管理者还必须根据环境和时代的特点不断更新方法、进行创新。

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第十二章

一、单选题

BCAAB. 二、多选题

AC；AD；ABC；ABCD；BD。

三、问答题

1. 管理和伦理有何关系？

管理和伦理之间有着很强的内在联系和相关性。主要表现在：

（1）管理活动内蕴各种伦理关系。管理活动是人类社会活动的一种形式，本身包括着伦理性质，离不开伦理的规范作用，管理活动的关键在一定意义上就是协调各种伦理关系。

（2）伦理中体现着对各种关系的管理。伦理体现着对人的思想和行为、人与人之间的关系、人与社会之间关系的调节和管理作用。

2. 什么是管理伦理？

管理伦理是关于管理行为的准确或错误的价值体系或信仰体系，是指导管理行为的准则或惯例。管理伦理的内涵包括两个层次：

一是管理者个人的职业道德，所关注的是管理者个人利益与企业利益之间的关系。

二是管理者的组织身份要求的管理伦理，所关注的是企业利益与社会利益之间的关系。

3. 什么是企业伦理管理？

企业伦理管理就是要求企业管理者在经营全过程中，应主动考虑社会公认的伦理道德规范，使其经营理念、管理制度、发展战略、职能权限设置等符合伦理道德的要求，处理好企业与员工、股东、顾客、厂商、竞争者、政府、社会等利益相关者的关系，建立并维系合理、和谐的市场经济秩序。

3. 企业社会责任的内涵和六大表现形式分别是什么？

企业的社会责任是指企业在承担法律责任和经济责任之外，还应当承担保护和增进社会公共利益与长期利益的义务，强调要在经营过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。

主要表现形式为：1．企业对环境的责任；2．企业对员工的责任；3．企业对顾客的责任；4．企业对合作者和竞争者的责任；5．企业对投资者的责任；6．企业对所在社区的责任。

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