我国建筑企业核心竞争力的构建及提升

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摘 要

自从中国成为世贸成员之后，面对入世的挑战，面对更激烈的市场竞争，打造核心竞争力是中国企业特别是大型建筑企业的必然选择。那么，中国建筑企业怎样构建以及有效的提升企业本身的核心竞争力已经成为了一个刻不容缓的问题.

本文的研究主要采用SWOT分析法，利用文献调研和数学统计，分析核心竞争力理论，了解核心竞争力的特征。分析中国建筑企业现在的发展情况以及企业本身存在的问题，将抽象化、复杂化的核心竞争力分解为各个影响要素，并且与我国建筑企业的实际情况相结合。从企业核心竞争力的视角，利用内部途径以及外部途径，有效的解决中国建筑企业核心竞争力不足的问题，并提出相应的解决措施。

本文的研究成果对于提升我国建筑企业的核心竞争力以及建筑企业的长远发展具有一定的实用价值和指导意义。

关键词：建筑企业，核心竞争力，SWOT分析法，提升策略

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Abstract

Since China has been a member of the WTO, facing the challenges after joining in the WTO and the more intense market competition, for Chinese building enterprises, especially large construction enterprise, creating and developing core competing ability is their inevitable choice. Then, how to construct and enhance the core competitiveness of the enterprise itself effectively has become an urgent problem.

This research mainly adopts SWOT, through anglicizing core competitiveness theory, we learn out the characteristics of the core competitiveness to Chinese architectural enterprises, we analysis the current development of Chinese construction enterprises as well as problems in the enterprise itself, we converse the complex and abstract concept into various influential factors, when it combine with actual situation of China's construction enterprise, From the perspective of core competence, using internal and external ways, we solve the shortage of the China construction enterprise core competitive power, and bring out some corresponding solutions.

For this research enhance our core competitiveness of construction enterprises and building long-term development has some practical value and significance.

Key words: construction enterprise, The Core Competence, the SWOT analysis, promotion strategy

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目 录

第1章 绪论 ..................................................................................................................... 1 1.1引言 ............................................................................................................................. 1 1.2研究的背景和意义 ..................................................................................................... 1 1.3研究的主要内容 ......................................................................................................... 1 第2章 核心竞争力的基本理论 ..................................................................................... 3 2.1核心竞争力的提出 ..................................................................................................... 3 2.2核心竞争力的概念 ..................................................................................................... 3 2.3核心竞争力的特征 ..................................................................................................... 4 2.3.1企业核心竞争力的系统整合性 .............................................................................. 5 2.3.2企业核心竞争力的独特性 ...................................................................................... 5 2.3.3企业核心竞争力的显著增值性 .............................................................................. 6 2.3.4核心竞争力的动态性 .............................................................................................. 6 2.3.5企业核心竞争力的知识特性 .................................................................................. 6 2.3.6核心竞争力的延展性 .............................................................................................. 7 第3章 我国建筑企业发展现状分析 ............................................................................. 8 3.1建筑企业概况 ............................................................................................................. 8 3.2 SWOT方法概述....................................................................................................... 10 3.2.1SWOT概念............................................................................................................. 10 3.2.2中国建筑企业发展SWOT分析........................................................................... 10 3.2.3中国建筑业企业的SWOT矩阵........................................................................... 13 3.3我国建筑企业在提升核心竞争力方面存在的问题 ............................................... 14 3.3.1建筑企业人力资源相对缺乏 ................................................................................ 14 3.3.2建筑企业价值链缺乏整合 .................................................................................... 14 3.3.3建筑企业战略目标模糊 ........................................................................................ 15 3.3.4建筑市场竞争情况 ................................................................................................ 15 第4章构建建筑企业核心竞争力的影响因素 ............................................................. 16 4.1人才管理能力 ........................................................................................................... 16 4.2技术创新能力 ........................................................................................................... 17 4.3市场开拓能力 ........................................................................................................... 17 4.4项目管理能力 ........................................................................................................... 19 4.5工程总承包能力 ....................................................................................................... 19

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4.6资源整合能力 ........................................................................................................... 22 4.7企业融资能力 ........................................................................................................... 23 4.8品牌影响力 ............................................................................................................... 23 4.9文化引导力 ............................................................................................................... 24 第5章 提升企业核心竞争力的途径以及策略 ........................................................... 26 5.1企业打造核心竞争力的内部途径 ........................................................................... 26 5.1.1制定战略规划 ........................................................................................................ 26 5.1.2加强技术创新 ........................................................................................................ 27 5.1.3构建现代企业制度 ................................................................................................ 28 5.1.4培养学习型组织 .................................................................................................... 30 5.1.5养成自身的企业文化 ............................................................................................ 32 5.2建筑企业打造核心竞争力的外部途径 ................................................................... 33 5.2.1可通过知识联盟获得企业核心竞争力 ................................................................ 33 结 论 ............................................................................................................................... 38 参考文献 ......................................................................................................................... 40 致 谢 ............................................................................................................................. 41

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第1章 绪论

1.1引言

核心竞争力是指企业在市场竞争中，在市场份额、利润或增长率等方面超越竞争对手，处于相对有利的地位的依靠。一个企业之所以能在市场竞争中赢得一席之地，其根源在于企业内部具有某种相对于竞争对手更强或不同的资源和能力

[1]

。企业只有具备了某种方面的核心竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。中

国加入WTO 后,随着政府对《服务贸易总协定》(GATS)有关承诺的生效，建筑市场将逐步国际化，中国建筑企业面临的竞争将更加激烈。在这种情况下，中国建筑企业如何识别并建立自己的核心竞争力就成了亟待解决的问题。

1.2研究的背景和意义

竞争是市场经济的重要特征之一，企业竞争理论是市场经济条件的重要组成部分，企业核心竞争力理论是企业竞争理论发展的第二阶段。企业核心竞争力是当今市场经济下的一个重要课题，也是企业发展的基础。建筑企业只有具备了核心竞争力，企业才能不断适应各种变化，实现快速有效的调整，为企业不断注入成长的活力，

近年来，有关企业核心竞争力和可持续发展的研究，在国内外均得到了长足的发展，产生了一系列理论研究成果。但是，核心竞争力研究多数针对传统制造业和新兴技术企业，对于某一特定企业还没有深入研究。因此，本文在前人研究的基础上，致力于建筑企业核心竞争力的研究，结合一些数据统计以及理论分析，在分析建筑企业核心竞争力的构成要素、核心竞争力以及我国建筑企业存在问题的基础上，为建筑企业提升核心竞争力提供理论和事实依据。

通过对建筑企业的核心竞争力分析研究，可以总结我国建筑企业整体发展状况，为当前社会我国建筑企业的发展道路和管理提供参考，并使建筑企业自身认识到核心竞争力是企业生存发展的必由之路。不断地提高建筑企业核心竞力，对建筑企业有着十分重要的意义。

1.3研究的主要内容

在本文中，通过对当前我国建筑企业所处的形势进行分析，提出中国建筑企业要想做大做强，必须提升核心竞争力的观点。其研究内容，主要有以下几点：

（1）提出核心竞争力的理论基础，通过了解核心竞争力的发展历程，来了解核心竞争力的概念，特性以及内涵。

（2）通过具体的数字统计以及报表分析，了解我国建筑企业现所处的阶段，客观评价我国的建筑企业所存在的问题以及急需解决的矛盾。

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（3）把抽象的，复杂化的核心竞争力分解为几个重要的影响因素，因此，抓住核心竞争力的关键影响部分，就能准确的理解核心竞争力。

（4）通过上文提出的我国建筑企业存在的问题，以及构建核心竞争力主要的影响因素，提出一些解决问题的策略，使我国建筑企业发展有一定的理论依据。

（5）结论与展望。对全文进行了总结，对后续研究工作进行了展望。 本文运用核心竞争力理论、数理统计方法等理论和SWOT分析方法，从企业核心竞争力的视角，对提升建筑行业企业所存在的发展问题进行了深入分析和系统研究。构建了基于提升核心竞争力从而促进企业特别是建筑企业发展的理论分析框架，揭示了建筑企业提升核心竞争力的路径。

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第2章 核心竞争力的基本理论

2.1核心竞争力的提出

自美国学者普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和哈默尔（Gray Hamel）于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文，1994年他们的专著《竞争大未来——企业发展战略》出版以后，核心竞争力（Core Competence）的概念迅速被经济学，管理学和实业界所认可。普拉哈拉德和哈默尔认为，公司核心竞争力是企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。

2.2核心竞争力的概念

自从核心竞争力的概念提出之后，多位学者提出了自己对核心竞争力的理解及定义。

关于“核心竞争力”的概念，比较一致的看法是由普拉哈拉德和哈默尔提出。密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C·K· Kraaled）和哈默（Gray Hamel），第一次给出核心竞争力的定义，文章中认为核心竞争力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识”。其中特别强调“学识、协调和结合”，并以学识——知识的拥有程度或能力为前提，以此获得竞争优势的核心能力。

我国学术界关于核心竞争力理论追根溯源的发展历程的研究，主要有三种不同的看法[2]

第一种溯源于“分工论”，以吴建南、李怀祖等为代表，他们认为核心竞争力概念源于分工。亚当·斯密1664年出版的《国富论》首次提出分工造成了劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的熟练、技巧和判断力。期间经过不断的发展，爱温和料克尔斯于1989年提出，组织拥有的核心技巧能使其开发出来带来收益的产品和服务。核心技巧的组织整体所拥有的关键能力，是组织战略成功的关键。普拉哈拉德和哈默尔受“独特竞争力”和“核心技巧”等概念的启发。提出了“核心竞争力”这一概念。

第二种溯源于“战略发展论”。相当一部分研究者认为，企业核心竞争力理论是企业战略管理理论发展到现阶段的表现。虽然他们对企业战略管理理论发展历程的划分未取得一致意见，取得一致意见的地方的表述也有差别，但多数人认为，战略管理理论已经发展到了以资源（及以核心能力）为基础的阶段。

第三种溯源于“企业理论的新发展论”。王永长认为“核心竞争力是企业理论

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的新发展”。从亚当·斯密的“能力分工”到马歇尔的“差异分工”再到科斯的“交易成本”理论，经济学家们一直都在探讨企业的产生与发展问题。以科斯理论为基础的现代企业理论成为现代企业理论主流。20世纪80年代，研究者们认为必须重新认识和分析企业，把视角投向了企业拥有的特殊能力：企业核心竞争力。另外，也有研究者认为企业核心竞争力是知识经济的产物和客观要求。

本文在综合上述各观点的基础上，认为核心竞争力是指提供企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势，其中包括技能、互补性资产和运行机制的有机融和，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提高竞争优势的知识体系。这个定义涵盖了的意思有以下几点，企业核心竞争力是一种竞争力的能力，具备有相对于企业竞争对手的竞争优势；一种处于核心地位的能力，是企业其它能力的统领；企业所独具的能力，是竞争对手几乎无法模仿的；长期起作用的能力，一般情况下不随环境的变化而发生质的变化；企业长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中。

2.3核心竞争力的特征

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。

国内外学者对企业核心竞争力的特征各自作了自己独特的见解，主要有以下几种：

哈默与普拉哈拉德在《核心竞争力的概念》[3]一文中，提出确定核心竞争力的五个标准：1）核心竞争力代表许多单个技能的整合；2）核心竞争力不是无生命的物，它是活动，是一个学识的积累，包含隐性的和显性的知识；3）核心竞争力必须能为顾客所感知的价值做出极大的贡献；4）核心竞争力必须具有竞争力的独特性；5）核心竞争力应当为企业进入新市场提供入口。

阿迈·辛德和威廉姆·艾伯伦在《公司核心竞争力的正确定位》一文中，描述了核心竞争力的三个特征[4]：1）要对最终产品或服务的价值有重要贡献。2）代表了独一无二的并且能提供持久竞争优势的能力。3）有支持多种最终产品或服务的潜能。

巴尼在分析核心竞争力是否是企业持续竞争优势的源泉时，提出了四个作为企业竞争优势基础的核心竞争力的条件。1）核心竞争力应当是有价值的。很明显，

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核心竞争力应当提高企业的效率，可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好。2）核心竞争力应当是异质的。3）核心竞争力是完全不能仿制的。4）核心竞争力应当是很难被替代的。

对于核心竞争力的认识，国内学者的认知基本上来自国外学者，只是他们所理解的关于核心竞争力特征的数量和内容有所区别以及侧重点不同。以下几名国内学者关于核心竞争力的特征的观点比较有代表性。郭斌[5]将核心竞争力的特性归为二个，核心竞争力有两个特性：1）企业独特性，是企业竞争优势的重要来源；2）途经依赖性，不仅是由技术因素决定而且与企业的组织因素密切相关。而李建明[6]将核心竞争力特征总结为三个：消费者价值、竞争者差异和延伸性。朱雨良[7]提出了核心竞争力有8个特性：1）是技术或知识的集合，而非产品或功能；2）应该是灵活的，能够不断适应和演进；3）可使企业拥有进入多种市场的潜力；4）应能给最终用户带来实惠；5）不易被竞争对手模仿；6）有助于整合从外部市场获得的资源；7）可以叠加；8）是企业能力中相对稳定的东西。

从上文可以看出对企业核心竞争力的认识和理解国内外学者从各个角度给出很多不同的说法，包括了许多的理论观点。总结归纳国内外学者各种核心竞争力的理论观点，本文将企业核心竞争力的特征总结如下：

2.3.1企业核心竞争力的系统整合性

系统整合性是核心竞争力的显著标志。

企业核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合，一组分散的技术或技能不能形成核心竞争力，而必须与企业内其它技能、能力相互配合形成一个有机的能力体，并在向顾客提供产品或服务的过程中集中表现出相对于竞争对手的显著优越性。正因为它是企业跨部门人员通过不断学习、获得知识和运用知识而形成的整合知识和技能，核心竞争力才不易被竞争对手模仿或复制。

企业本身是一个大系统，企业的持续生存和发展，是企业以能力为核心的各类资源、环境要素共同作用以及要素间相互作用的结果。企业核心竞争力体系自身也是一个系统，企业目标的实现程度不仅决定于核心竞争力的强弱，与核心竞争力相配套的次能力体系完善与否也会影响企业的竞争位势。核心竞争力体现着系统的特性，还表现为企业处在不同的发展阶段，它所关注的竞争力也不同。如果不能培育出适应不同时期的企业核心竞争力，企业也很难持续发展。

2.3.2企业核心竞争力的独特性

核心竞争力必须是为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。同时，独特性还要求核心竞争力具有不可模仿性和难以被替代的特性。实际上，企业中满足市场需求的资源要素的需求与供给之间的关系十分复杂，特别是一些与环境、与人力资本有关的个人潜在意识、洞察力、组织等差异，以及在企业成长

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过程中形成的独特的企业文化等，都极不易被复制或被模仿。核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿特定的技术轨迹逐步积累起来的，不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还融合了企业组织管理、市场营销以及企业文化等方面的企业内质，它是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的。企业核心竞争力具有鲜明的企业个性，深深地打上了企业的烙印，并植根和依附于整个企业系统。正是由于核心竞争力的这种企业独特性，才使得企业在竞争中获得竞争对手不能获得的竞争优势而处于有利地位。

2.3.3企业核心竞争力的显著增值性

核心竞争力能对客户实现的价值做出显著的贡献，如显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率，包括用户满意度主观效用的大幅增加等，从而可为企业带来显著的竞争优势。核心竞争力主要体现在三个方面。第一，核心竞争力在创造价值和降低成本方面处于核心地位，能显著提高企业的运营效率。第二，核心竞争力对实现顾客所特别注重的价值有显著贡献。第三，核心竞争力使企业不同于竞争对手，同时能够使该企业比竞争以手做得更好。核心竞争力使企业比竞争对手具有较大的领先性，主要表现为观念的领先、产品的领先和市场的领先。市场竞争日益激烈，企业只有依靠不断的创新，以领先于竞争对手、领先于消费者理念的产品或服务，才能抢占市场、创造更多的价值、取得更多的显著竞争优势。价值的显著增值性是企业核心竞争力的最基本的特性，识别一种竞争力是否是核心竞争力，首要判断其是否具有价值的显著增值性。

2.3.4核心竞争力的动态性

企业核心竞争力是一种合力，是企业能力的集成，是与企业的员工、组织文化及特定行为方式联系在一起的，是与企业所在的内部环境和外部环境密不可分的。企业核心竞争力在形成之后，随着内外界环境的变化，也要相应地进行调整，以重新培育出新的核心竞争力，长久保持企业的竞争优势。随着外部环境、企业资源、行业动态、企业管理模式等的不断变化和科学技术的进步，企业原有的核心竞争力很有可能变成一般能力或者不适应企业的发展。因此，企业只有对核心竞争力进行持续不断地创新、培育和发展，才能保持企业长久的竞争优势。因此说，核心竞争力具有动态性，与其影响要素相适应。

2.3.5企业核心竞争力的知识特性

企业核心竞争力是由企业的资源和能力升华而成的，是企业的一种特殊的智力资本，是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识。企业是一个学习型的组织，是个知识集合体。企业积累发展过程中不断获得各种知识，包括对外部知识的吸收和自身经验的提升，并将这些知识逐步融入企业的正式和非正式组织中，融入企业实践过程中。核心竞争力是经

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由企业资源、能力、经验、知识的交融、整合、成熟、飞跃而成的，它是知识升华的产物。企业核心竞争力具有如何协调企业各种运作体系的知识性特点，例如，企业文化可以被视为说明企业应该做什么和如何做的某种非公开的知识。如果企业能力和核心专长被赋予公共物品的属性，他们就不可能使企业具有持续竞争优势，因为易于被效仿。所以，仿制指导如何去做的知识的困难程度是确保企业获得竞争优势的关键要素。

2.3.6核心竞争力的延展性

衡量企业核心竞争力的另一关键标准是这种能力是否能在最大程度上实现企业的规模经济，也即是这种能力能够应用于企业的多种产品或服务领域，而不是局限于某一种产品或服务。企业核心竞争力是一种基础性能力，它为企业其它各种能力的发挥提供了一个坚实的“平台”。通过核心竞争力在新领域的积极运用，可为企业不断创造新的利润点。并且，企业核心竞争力有助于企业降低产品成本，抵御经营风险，大范围实现企业价值，是处在企业其它各种能力的统领地位。企业核心竞争力的延展性为企业多元化经营提供了一个崭新的思维：只要是企业核心竞争力能完全发挥作用的事业域，就是企业可以开拓的新领域。企业多元化发展通常由几种相关方式的组合完成[8]。从本质上讲，企业进行纵向整合或者横向购并时，必须可以复制或者模仿已建立的成功的企业能力，除此，企业还会以某些能力替代另一些能力，这些替代是企业核心竞争力的合理延展，具有同样的竞争意义。

核心竞争力的上述特点表明核心竞争力所体现的资产、资源或能力大多是无形的、惟一的，是很难被他人轻易占有、废除、转移、模仿的。当然，国内外学者还阐述了企业核心竞争力的稀缺性、持久性、难以模仿性、相对性、局部优势性、共有性、不可交易性等其他特性，本文经过总结提炼归纳出企业核心竞争力以上的若干重要特征。

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第3章 我国建筑企业发展现状分析

3.1建筑企业概况

在2006-2010年期间，随着我国经济社会的不断发展和城市化的不断深入，我国建筑企业稳步上升，建筑业从业人员基本保持平稳上升的势头。我国建筑业企业在不断承担施工任务的同时，也应保证施工安全和质量，为建筑企业的发展和居民设施水平提高做出应有的贡献。

表3-1 2006-2010年我国建筑业企业基本情况

Table3-1 The basic situation of construction enterprises between 2006 to 2010

年 份 指 2006 2007 2008 2009 2010 标 建筑业企业单位数（个） 60166 59256 61207 62283 61908 建筑业从业人员（万人） 2878．16 3085．40 3201.40 3310．31 3218.42 如上表所示在06-10年5年期间，中国建筑企业单位个数，稳步上升， 在加入WTO之前，我国建筑市场基本上是面对国内的企业开放，对大部分建筑企业而言，目前的竞争基本还是国内企业之间的竞争。各大建筑企业竞争的主要手段基本上还是传统的价格、工期等，在很大程度上依赖于人际关系，甚至还可能存在着暗箱操作等不正当的竞争手段。

加入世贸组织，在给中国建筑业带来难得的发展机遇的同时，也带来了不可避免的冲击和挑战。将来要直接面对国际承包商的竞争，国内建筑市场以及参与国际工程承包市场的竞争将会愈发激烈。

中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平上。根据2010年瑞士洛桑国际管理发展学院对46个国家国际竞争力的调查评价，中国大型企业管理竞争力、生产率竞争力以及环境竞争力均排在第38位，处于落后地位；而能力竞争力排在第28位，资源竞争力排在第28位，企业文化竞争力居于一般水平，而在政府影响因素上的竞争力则处于第31位。这一切可看出，中国大型企业国际竞争力仍处于较低水平。中国现在已成为世贸成员，面对入世的挑战，面对更激烈的市场竞争，打造核心竞争力是中国企业特别是大型建筑企业的必然选择。

我们需要承认我国建筑企业的核心竞争力与国外发达国家的同行还存在着一段距离，在建筑企业核心竞争力上，我国的建筑企业普遍低于发达国家同行水平。但我国建筑企业也具有国外建筑企业所没有的竞争优势，与国外的建筑企业相比，

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我国劳动力资源丰富，建筑成本较低，在同等条件下，比其他国家的建筑企业更有竞争力。建筑行业在国民经济各行业中所占比重仅次于工业和农业，对我国经济的发展有举足轻重的作用。同时，作为劳动密集型行业，建筑行业提供了大量的就业机会。因此建筑行业运行的良好与否对中国的经济发展和社会稳定有十分重要的意义。

实际上，工业发达国家在国民经济核算和统计时均采用了“狭义建筑业”的概念，而在行业管理中均采用了“广义建筑业”的概念。“广义建筑业”涵盖了建筑产品以及与建筑业生产活动有关的所有的服务活动，同时涉及到第二产业和第三产业的内容，在 WTO中《服务贸易总协定》（GATS）中包含了建筑服务贸易的内容。

根据国家统计局2011年5月颁布的《三次产业划分规定》，建筑业属于第二产业。建筑业在国民经济各行业中所占比重仅次于工业和农业，而高于商业、运输业、服务业等行业。根据建筑业历年统计数据，随着国民经济的快速增长，固定资产投资率逐年提高，建筑业增加值平稳上升，扣除价格因素，年均增长12%左右。建筑业增加值占国内生产总值的比重从50年代的3%增加到2011年的8.68%，是国民经济的支柱产业。建筑业的发展带动和促进了国民经济其他部门的发展，同时也吸纳了大量的劳动力，2011年全行业从业人员数量为4891万人，比解放之初的20万人增加了近二百倍，比1978年的854万人增加了5倍，2011年全行业从业人员的数量占到全社会从业人员数量的6.28%。建筑业利税总额增加明显，1996年-2011年年均增长速度近30%，建筑业为我国国民经济增长发挥了重要作用。

来自全球30多个国家和地区的投资者在中国境内设立了企业，其中，建筑设计和施工企业数量已达2400多家，远远超过了入世之前的企业数量。其中，来自美国、日本、新加坡、韩国等的企业都达到200家左右。全球最大的225家国际承包商中，很多企业已经在中国开展业务。

据统计，截至2010年6月底，我国对外承包工程累计完成营业额2283.6亿美元，签订合同额4130亿美元。对外劳务合作完成营业额42亿美元，同比增长25.7％；新签合同额32.1亿美元，同比增长8.7％；派出各类劳务人员27.5万人，比2009年同期减少0.2万人；6月末在外各类劳务人员83.3万人，较2009年同期增加9.8万人。截至2010年6月底，我国对外劳务合作累计完成营业额439亿美元；合同额561亿美元；累计派出各类劳务人员492.5万人。对外设计咨询业务完成营业额10322万美元，同比下降23.4％；新签合同额16718万美元，同比下降26.7％。

但是，随着入世过渡期的结束，我国履行WTO承诺，逐渐消除外资建筑企业进入国内市场的壁垒，我国建筑行业的竞争必将进一步加剧，同时各种内外部因

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素将会在不同程度上影响我国建筑企业的发展，尤其对国有建筑企业造成的冲击更为严重。如何面对问题，灵活应变，寻找解决办法，是我国建筑企业不能不思考的战略性问题。

3.2 SWOT方法概述 3.2.1SWOT概念

SWOT分析法又称为自我诊断方法。最早是由美国旧金山大学的管理学教授提出来的，是一种较客观而准确的分析和研究一个企业现实情况的方法。SWOT是Strength（优势），Weakness（弱点），Opportunity（机会）。Treat（威胁）的英文缩写。SWOT分析是建立在对内部优势和弱点以及对外部机会和威胁分析的基础上，提供备选方案或者说备选方法的一种工具。通过对SWOT法的应用，可产生四类方案，即SO方案、WO方案、ST方案、WT方案。

SO（优势——机会）方案是一种发挥企业内部优势而利用外部机会的方案。管理者都希望自己的企业处于这样的状况，即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会。

WO（弱点——机会）方案的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一方案的基本情况是：存在一些外部机会，但由于企业自身的一些内部弱点而不能很好的利用这些外部机会。ST（优势——威胁）方案是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。当然，这并不意味着一个很有优势的企业在前进中总要遇到威胁。但能充分发挥企业的优势，做到防忠于未然对企业来讲也是一件很好的事情。

WT（弱点——威胁）方案是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地，但如果能充分意识到自身的弱点以及外部威胁，同样会有成长的机会。

3.2.2中国建筑企业发展SWOT分析

（1）中国建筑企业所处优势（Strengths）

S1：存在的价格优势：人力资本，管理成本和劳务支出相对较低。2010年，我国总就业人口为86990万人，其中建筑业从业人员为4085.4万人，占总就业人口的5.01％。由于建筑业从业人口众多，加上我国尚处于社会主义发展初级阶段，国家整体经济水平与西方国家水平相比存在差距，而建筑业又属于劳动密集型行业，我国建筑企业从业人员相对廉价，使得我国建筑企业具有人力资源上的优势，在与国外建筑企业相对，我国建筑企业所需的管理成本和劳务支出也相对较低，在与国外同类竞争时，存在价格竞争的优势。

S2：国外建筑企业进入国内市场方式有限。虽然加入WTO以后，根据对等开放

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的原则，我国将与主要国家建立双边联系机制，外国企业有平等进入我国建筑市场机会。但由于建筑业为基础行业，涉及国家众多利益因素，外国建筑企业进入国内建筑市场方式有以下几种情况。1）全部由外资投资的工程项目；2）以国际金融机构贷款进行的建设项目；3）外资大于50％的中外合资建设工程项目或外资小于50％，但中国建筑企业无法独立完成的中外联合建设项目；4）虽由中国投资，但中国建筑承包商难以独立实旌的建筑工程项目，经省一级政府批准，可由中外建筑合作企业联合承担施工。由于政策条件的保护，目前我国建筑市场主要为本国建筑企业间的竞争。

S3：中国建筑企业国际化程度提高。在2010在ENR排名中，包括中国交通建设集团有限公司、中国建筑工程总公司在内的49家中国公司榜上有名，占据225强五分之一以上的席位，仅次于排名第一美国的51家；在225强的前100强中，我国公司占14席，比2009年增加了2席；49家承包商的国际营业收入达到162.89亿美元，同比增长了62%。这些公司在国外信誉良好，为中国其他建筑企业进入国际工程承包市场奠定了基础。

S4：在国际市场一些传统建筑房屋以及石化、交通工程等专业领域占有一定份额。2010年在三大专业领域之一的交通行业中，中国占国际市场8.71％，列世界第三位。中国建筑工程总公司位列一般建筑项目的第5位，中国交通建设集团有限公司位列交通项目第7位，东方电气集团位列危险废弃物项目的第4位。这都为我国建筑企业进一步国际化打下了良好的基础。

（2）中国建筑企业发展的劣势（Weaknesses）

W1：世界顶尖建筑承包企业的缺乏。整体方面，美国51家企业占国际营业额总额比的：17.06％，列第1位，我国49家企业占国际营业额总额比的7.26％，列第5位，企业虽数量相当，但国际营业额不及美国的一半。我国49家建筑企业的国际营业收入总额的162.89亿美元，却不及排名第一的德国霍克蒂夫公司HOCHTIEF AG一家国际营业收入的175.99亿美元。这样，我国国际建筑承包商在与国外先进企业竞争关键大型国际工程项目上，处于不利地位。

W2：建筑企业整体技术水平偏低。我国建筑业为劳动密集型行业，建筑业从业人员当中，大部分为知识水平较低的农民工，整体生产效率较低。从前文关于建筑企业道格拉斯生产函数分析可知，在我国建筑业生产过程中，资本对建筑业产值增长的贡献程度要明显大于劳动对建筑业产值增长的贡献程度，说明我国建筑业发展推动的主要因素为资本投入，而劳动因素的贡献率为次要，间接表明我国建筑企业技术水平偏低，应该高建筑业从业人员的劳动水平和工作素养，提高劳动生产率。

W3：管理水平相对低下，缺乏具有国际化经营管理经验的综合性人才。企业员

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工的整体素质决定了企业的管理水平。建筑业企业中大量的农民工是企业管理水平相对低下的一个重要原因。我国建筑企业农民工主要来源为以下三个方面：

第一、乡镇劳务企业职工。劳务企业经过工商登记，向国家交纳税费，管理相对比较正规。劳务企业的农民工是人员相对固定的专业施工人员，他们在建筑行业农民工中约占4％。

第二、成建制农民工。这是建筑行业中人数最多的部分，由各地的“工头”组织，成建制地输出劳务，一般按工期临时组织，人员流动性大。成建制农民工因为靠“工头”管理而不属于企业，故存在的问题较多。

第三、散工。个人或少数人直接到工地找工程项目管理人员或“工头”出卖劳务，人数较少，存在的问题也较多。由于建筑企业农民工本身的特点和存在的问题，使我国建筑企业管理水平有待提高。

W4：缺乏具有国际化经营管理经验的综合性人才。我国建筑业的人才队伍中具有国际知名度的大师级人才极少，在而直接从事国际工程承包业的人才就更少。在知识结构上，我国建筑企业应用型人才多，管理型，科研开发型人才偏少，层次不高，科技成果转化能力较弱，技术创新能力差。尤其国际建筑市场要求的是综合型人才，有的人才懂建筑技术，但不懂建筑经营；有的对本国的建筑规范，法规，条例等能熟练掌握和运用，但对他国规范或世界通用规范一窍不通；有的由于语言上的障碍，造成与国外业主交流之间的不便，严重影响了效率。

因此，提高建筑企业从业人员管理水平，是我国建筑企业提高核心竞争力，加强国际竞争力的最重要途径。

（3）国内建筑企业面临的机会（Opportunities）

O1：建筑市场的规模逐步扩大。中国加入WTO以后，加上我国经济发展的继续深入，我国建筑行业发展将出现以下了趋势：第一、入世以后，由于贸易限制和行业壁垒的减少，国外建筑企业会加大对中国的直接投资，扩大建筑市场规模；第二、改革开放以来，我国国内生产总值将稳步提高，GDP不断增长，已进入世界前列，但相应的一些基础建设，如城市市政设施，铁路、公路等交通设施相对滞后。入世以后，我国将面临与国际接轨的挑战，为了进一步改善投资环境，国家会加大了投入加快基础设施建设。第三、我国现在正处于转型的关键时期，城市化进程导致就业压力不断加大，而建筑市场的规模扩大可以很大地缓解就业压力，并拉动国家内需，提高人民生活水平。

O2：发展中国家的经济发展为我国国际承包商提供了众多机会。由前文可知，我国国际承包商的主要市场为亚洲地区、非洲地区和中东地区，主要为经济发展相对落后的发展中国家。由于经济发展相对落后，其基础建设薄弱，一旦经济起飞，需要大量的建筑工程项目来促进国家经济的进一步发展。而我国的国际承包

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商在这些国家一般享有极好的声誉，加上自身人力资本、管理资本较低廉的优势，可以获得更多的机会。同时，我国国际承包商在国际市场取得的成绩极大地推动了国内建筑企业的发展，促使越来越多的国内建筑企业开始着手参与国际竞争，最终能够极大提高我国整体建筑企业竞争力水平。

（4）国内建筑企业发展遇到的威胁（Threats）

T1：建筑行业内的“顽疾”严重制约了建筑企业的良性竞争和发展。以下为建筑行业典型的两个“顽疾”，第一，由于建筑行业的特殊性，地域性极强，建筑市场供给、需求及行业内竞争会受地区性影响极大。本地的建筑企业往往包揽了本地的项目工程，使得外地技术更先进的同类企业难以打入市场。同时，建筑企业是各地区经济发展的重要推动因素，各地区也形成了一定的“地方保护主义”。第二，建筑企业“薪资拖欠”的问题严重。建筑企业的主要劳动力量是大量的农民工，由于监管制度的不健全，大量农民工在完成生产劳动以后拿不到基本的薪资，导致众多农民工失去劳动积极性，给建筑企业发展带来众多不确定因素。

T2：国际市场的不稳定政治因素将影响我国建筑承包商的利益和发展。我国建筑承包商的主要市场在亚洲、非洲和中东地区，那里政治时局相比不够稳定。一旦出现政治危机或军事动荡，我国建筑承包商的利益将直接受损。不但可能使建筑工程搁置，建筑工程拖延，承包合同失效，甚至有可能使建筑员工身心利益受损。因此，国际市场的不稳定政治因素使建筑承包商要花费更多的成本来考虑机会损失，并考虑出现危机后对策以减少利益损失。

3.2.3中国建筑业企业的SWOT矩阵

上述SWOT因素，可以组合在一个SWOT矩阵中，如下表：

表3-2中国建筑业企业经营SWOT矩阵

Table3-2 The SWOT matrix of construction enterprise business in China 优势 （strengths） 机会 （opportunities） 威胁 （threats） S/O战略 MAX/MAX S/T战略 MIN/MAX 劣势 （weaknesses） W/O战略 MAX/MIN W/T战略 MIN/MIN 需要指出的是上述分析把中国建筑业企业作为一个整体，讨论的是普遍存在于中国建筑业企业的优势和弱点，以及机遇和威胁。但实际上，研究建筑业企业国际化时，企业的情况各不相同。企业具有各自不同的优势或者弱点，有些因素对企业来说是优势，对另外的企业来说却是弱点。运用SWOT分析和矩阵的时候应该进一步结合企业自身情况，增加某些因素，或者把某些因素从中删除。在SWOT

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分析的基础上，可以讨论中国建筑业企业国际化的战略和具体措施。所采取的战略和措施应该遵循这样的原则：能充分利用企业的优势以及外部机遇（S/O战略）；能充分利用外部机遇以及克服企业内部的弱点（O/S战略）；能充分利用企业的优势同时应对外部威胁（T/S战略）；或能克服内部弱点并应对外部威胁（T/W战略）。显然，同一组SWOT因素可以有不同的战略选项可供采用。

中国建筑业企业国际化是必然选择，中国建筑企业的国际化包括两个方面，一个方面是国内建筑市场加快了融入国际建筑市场的步伐，最终将是国际化的市场；另一方面是国内建筑企业参与国外市场，参与国际竞争。中国建筑市场国际化的同时，我国建筑业企业也面对着全球巨大的建筑市场，“走出去”战略对企业的经营要求不仅要立足于本国市场，更重要的是还必须具备参与国际竞争的意识和国际化经营的视野。国际化经营能力成为决定企业未来长期生存和发展的关键要素。国内建筑业将从单纯的国内经营阶段进入到国际竞争阶段，提高企业核心竞争力将成为中国建筑业发展的关键。

3.3我国建筑企业在提升核心竞争力方面存在的问题

我国建筑企业在提升其核心竞争力方面存在着以下的问题： （1）建筑企业人力资源相对匮乏；

（2）价值链的作用在建筑企业中难以发挥； （3）建筑企业战略目标模糊； （4）竞争主要是国内竞争对手。

3.3.1建筑企业人力资源相对缺乏

在我国建筑企业，主要是匮乏高素质企业人才以及轻视了对企业的人力资源开发。如今建筑企业之间的竞争已经不是简单的国内企业之间的竞争，而是国际建筑企业之间的竞争。在这样的情况下，建筑企业要想在国际市场的竞争获胜，就必须拥有国际化的人才资源，然而，在这一点上我们是不足的。并且，多数企业没有对本企业进行人力资源开发的意识，更不要说对其进行开发了，其入力资源的开发的状况令人担忧。

3.3.2建筑企业价值链缺乏整合

建筑企业的价值链缺乏整合，难以发挥价值链在提升企业竞争力的作用。“价值链”这一概念，是哈佛大学迈克尔·波特于1985年提出的。波特[9]认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程，进行种种活动的集合体。所有这此活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的。这此不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。结合我国的建筑企业而言，不论在其价值链的内部要素，还是企业之间的价值链都存在不少的问题。

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3.3.3建筑企业战略目标模糊

建筑企业战略目标模糊，导致建筑企业难以适应企业生存环境的变化。“企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略等等。企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。虽然有此企业战略也是为企业发展服务的，如企业竞争战略与营销战略，但是它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。就我国的建筑企业而言，多数企业缺乏适合本企业发展的战略，不能适应企业发展的需要。

3.3.4建筑市场竞争情况

目前我国建筑市场基本上是面对国内的企业开放，市场的竞争主要还是国内企业之间的竞争。竞争的手段还是一些传统的手段如价格、工期等，在很大程度上依赖于人际关系，甚至采用一些不正当的竞争手段[10]。我国建筑企业核心竞争力普遍低于发达国家同行水平。与国外的建筑企业相比，我国劳动力资源丰富，建筑成本较低，在同等条件下，比其他国家的建筑企业更有竞争力。但是，我国的建筑企业在一些地方还是存在着较大的差距。我国建筑企业由于长期受计划经济观念约束和多方面因素制约，不少大企业和一大批中小企业未能按照国际惯例和市场经济规则建立科学的管理体制。我国大部分建筑企业工程管理水平比较低，其中质量管理、成本管理仍属于粗放型管理。企业在施工生产中随意性强，未形成制度化、程序化、标准化的管理模式。在管理上缺乏先进、实用的手段，项目管理信息系统方面的软件应用水平还很低。从业务领域来看，我国承包商一般局限于传统项目和施工阶段承包。而发达国家的承包商不仅涉及到多专业和多领域的工程项目，而且能够覆盖到工程建设的计划、组织、设计、施工、管理等多个阶段，其资金实力、技术开发能力和综合承包能力远远超过我国的建筑企业。

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第4章构建建筑企业核心竞争力的影响因素

我国建筑业在政府引导下，经历着蓬勃发展的大好时期，但与此同时，却又面对着国外众多强有力的竞争对手。是机遇也是挑战，如何抓住机遇，迎接挑战，已经成为迫在眉睫，急需解决的问题。业内的有识之士早已提出观点，就是提升建筑企业核心竞争力，那么影响构建建筑企业核心竞争力的因素有哪几条呢？

4.1人才管理能力

建筑企业影响核心竞争力的首要因素是人才管理能力。人才是第一资源，也是企业竞争最核心的资源。现代企业竞争归根结底是人才的竞争，人才作为掌握和创造企业核心技术的主体，是提高企业竞争力的关键。在我国，建筑业是一个拥有众多从业者的行业，同时又面临着严重的人才短缺和流失。很多建筑企业都出现了员工层次青黄不接、实践经验不足、整体素质不高、高层次人才留不住等问题。企业要发展，人才是关键。由此可见，人才是具有高增值性和唯一具有能动性的资源，人才管理能力与人才资源的利用能力往往成为企业制胜的法宝之一在知识经济时代，建筑企业间的竞争很大程度上是人才储备的竞争。

建筑企业首先要不断完善和健全人才激励机制，通过机制创新，创造一个宽松和富有效率的培养、吸引、使用和稳定人才的环境。其次要牢固树立人才观思想，主要抓住经营管理人才、专业技术人才（含高技能人才）两个重点。三是以人性管理为突破口坚持以人为本，同时加强对企业忠诚度教育，树立艰苦创业为荣的思想，改变一些基层单位领导忽视甚至轻视身边人才的错误做法，注重人才德行的培养，扩大识人、选人渠道，用好的作风选人，选作风好的人，创新人才业绩考核评价机制，建立以业绩和能力为重点的考核制度。

要建立科学合理的选人用人机制。坚持任人唯才，量才而用。企业要按照国家的有关规定和自身的实际情况择优录用人才，也可以引入竞争机制，通过竞争上岗，让优秀的人才脱颖而出。此外，企业还要逐步建立健全人才使用与评价机制，科学地管理和配置人力资源，做到人尽其才，充分调动员工的积极性。

要建立系统的员工培训机制。培训作为人力资源开发的一种形式，是企业发掘人才和人才再生的有效途径，也是提升企业核心竞争力的重要法宝。目前我国建筑企业对员工的培训普遍重视不够，不仅投入小、时间少，而且缺乏系统性、针对性，往往收效甚微。对此，企业要建立一套完整的员工培训体系，坚持基础教育培训与岗位培训相结合，常规教育培训与多种培训方式相结合，培训与就业相结合，努力打造一批高素质的经营管理、专业技术、操作技能人才队伍。

以人为本，作为建筑企业的领导班子，必须充分的认识到人才是第一资源的

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理念，重视科技和人才。这是企业得以生存和发展的基本前提。

4.2技术创新能力

技术创新能力是建筑企业获得持续竞争力的保证。建筑企业能否具有竞争力并取得竞争优势，很大程度上取决于它的技术创新能力。目前，我国的建筑企业普遍科技研发投入不足，技术水平和创新能力明显偏低。

为此，一方面，我们要坚持以自主创新为重点，加大研发投入力度，建立企业技术创新体系。一个企业要有持续发展动力，必须不断创新，在提高自身技术含量上动脑筋、下功夫，力求掌握若干个核心技术，在市场竞争中取胜的几率将大大提高。

只强调技术创新中的经济行为，不仅存在理论上的缺失，而且会导致实践中的错误取向。从理论角度而言，只强调经济行为，将使技术本身发展的规律、技术开发的可能性被忽略。这将导致企业有可能作出从技术上无法实现的技术选择，企业因此承担了本不必承担的更多更大的风险。从全社会来讲，只强调技术创新中的市场导向，将使技术的开发得不到足够的重视，技术的利用也就失去源泉，成为无本之木。在纯粹的市场导向下，对技术进行利用的结果可能对环境产生不可忽略的负面影响，与社会可持续发展要求相背离。这一种观点尽管相对于上种观点而言，有了更多的可取之处，但仍然不能成为理想的选择。只有充分融合上述两种观点，才可能在实践中达到预期的目标。

另一方面，要积极实行产学研相结合的方式，加强与高等院校或科研机构的技术合作与开发，促进技术成果转变为现实的生产力，以适应国内外工程建设市场的需要。目前，我国国内的建筑企业的技术创新领域主要集中在：大型施工机械，混凝土搅拌及输送机械，高层建筑技术，钢结构技术，智能建筑技术，节能绿色、生态建筑技术，地下施工技术，预应力技术，大型设备和特种结构安装技术，现代化管理技术，高新技术在建筑施工与工程管理中的应用。建筑企业的技术开发应结合各地区、各个企业的具体要求，并区分大中小型企业、不同专业的施工企业，及承担技术复杂程度和技术需求不同项目的需要[11] 。

技术创新是一个从产生新产品或新工艺的设想到市场应用的完整过程，它包括新设想的产生、研究、开发、商业化生产到扩散这样一系列活动，本质上是一个科技、经济一体化过程，它包括技术开发和技术利用这两大环节。这样理解的技术创新的最终目的是技术的商业应用和创新产品的市场成功，在这一点上，与第二种观点一致。然而，这一观点并不仅仅关注技术创新中的市场导向，它也关注技术开发本身。由此可以看到，从科技与经济一体化过程来理解技术创新，在理论上吸取了上述两种观点之精华，这一理解应成为实践指导。

4.3市场开拓能力

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建筑企业所有的生产经营活动来自于建筑市场，其市场能力体现在企业向建筑市场提供所需产品和服务的能力，也体现在企业从建筑市场获得经营业务和获得赢利的能力。因此，企业经营能力是企业核心竞争力最直接的体现。建筑企业的市场能力是企业资源运用能力与市场管理能力相结合的结果，这种结合的结果越好，表示建筑企业的组织资源、创造产品和提供服务、满足市场需要的能力越强。

实际上，国际上每一个国家都有不同的市场限制、市场机遇和市场风险，也有不同民族的传统和文化。建筑企业对某一个国家比较熟识，在某一个国家人际关系比较好，风险就自然少一点。但当企业要将业务拓展到其他地区或国家时，必须首先研究当地政府的种种规定和条例，一定要首先调查清楚这些条例对经营业务的影响。建筑企业既要对目标市场的经济做出系统的调查和评估，也要考虑企业内部有没有合适的人才能管理好新的分公司，考虑这些人才有没有客观条件令他不能接受外派的任务。如果强行要求员工去长驻外地，会造成人才流失，反而减弱企业本身的力量建筑企业。企业在开拓新的市场前先做大量的前期工作就可以规避这类风险。

建筑企业的市场竞争力具体应用于对个别建设项目的竞投标争夺上，在对具体项目的争夺过程中，个别企业的投标报价能力往往直接决定了企业能否最后获得项目。建筑企业的投标报价优势可以通过考察企业在以往投标报价中的业绩，如成功率，合同额以及投标报价的经验等因素来评定[12]。

开拓国际市场的方式很多，主要有以下几种：

（1）与当地公司联营承包工程，外来公司只负责工程管理的工作，这样风险会较少，但外来公司可利用参与管理联营公司的机会，熟识当地情况并与当地建立关系，也可利用机会选聘当地人才加以培训去建立自己在当地的班子。当分公司基础打好以后，就可以开始独立承包风险较少的工程。但依据这一方法，业务的拓展会较慢，因为分公司在当地的施工经验不够，在当地完成的项目不多，争取合约时会比较困难。如果分公司为求开展业务勉强以超低价中标，风险就会很大。

（2）进行收购。企业可在外国选择合适的公司进行收购，然后利用这一公司去承接工程。但收购当地公司后一定要在财务上加以控制和小心检查公司的管理状态，采取适当措施全面参与和控制公司与运作，管理好新公司后才可开始承接工程。这一方法比较快。但如果要将新公司运作成功，企业本身要有足够的人才进驻被收购的公司参与运作，对被收购的公司的经济部门如合约部、财务部、会计部、采购部和投标估价部门一定要控制住。

收购公司以后，如果投标过程中不注意检查标价是否正确，会冒很大风险。

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因为一旦中标，合同签订以后，建筑公司就受合同的约束，直至工程完结，如投标价太低就会带来亏损。曾经有些企业就遇到类似的问题，由于被收购的公司中的员工对新老板不熟悉，又怕失去工作，所以故意将标价压低以求中标。管理新收购的公司时，企业需要留意的问题非常多，一定要提早准备。

（3）为有关系的投资企业当建筑管理顾问为投资者在国外监管工程，利用这一机会寻找国外市场的商机，现在欧美国家的建筑公司也是利用这种方法与在中国投资设厂的投资者一起进入中国市场。

（4）得到企业本身的国家支持以特殊政策开拓海外市场。

建筑企业要成功地开拓海外市场，必须要提高建筑技术和管理水平，同时也必须要有丰富的合约管理经验，要熟识如何利用合约来保障本身的权利

4.4项目管理能力

项目管理包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理4个核心过程和项目沟通管理、人力资源管理、采购管理、风险管理4个辅助过程。我国建筑项目管理参与者有业主、勘察、设计、监理、施工等单位，项目建设过程从选址、可行性研究、购地、规划、设计、评估、审核、报建、施工、验收到最后投产，项目处于分阶段、零散的分工管理，还未形成一套统一完整的项目管理模式。

项目管理就是要利用有关知识、经验和技术，从项目整体管理着手，对项目计划制定、计划实施和综合变更等控制进行系统化、规范化管理，确保项目进度、质量、成本和风险。建筑企业应该改革传统管理模式，积极运用先进的项目管理技术，既是时代要求，也是企业发展需要。

4.5工程总承包能力

80 年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作；1984年9月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发[1984]123号）；1984年12月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的通知（计设[1984]2301号）；1987年4月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》（计设[1987]619号），成立12家试点单位；1992 年 11月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设[1992]805号）；1999年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设[1999]218号）；2000年5月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》（国办发[2000]32号）；2003年2月，建设部发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]3号）； 2004年12月，建设部发《建设工程项目管理试行办法》（建市2004[2004]200号）。

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工程总承包能力是建筑企业核心竞争力的直接体现，是指受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包能力。它以向业主交付最终工程产品或服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行、前后衔接的承包体系，并不是一般意义上施工承包的重复式叠加;它是区别于一般土建承包、专业承包，具有独特内涵的一种管理专业。

一、提高员工的主观能动性

由于在外项目部是临时机构，在职员工背井离乡、舍家弃子，有的甚至是走出国门，存在人心涣散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的；另外外聘人员占较大比例，考虑企业整体和长期利益因素少。所以，对生产要素之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。

工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、采购以及建安工程和生产人员的培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算，套取工程价款的现象时有发生，在编制进度款及结算书时，常抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理，制造假象，提前支取工程进度款，给工程付款增加了财务上的资金超付风险，加大了结算金额，给工程结算审核工作增加了很大难度。因此，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十几万元，甚至上百万元的损失。因此，企业要家大监督力度，实行完善的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性，避免各种各样的失误，产生正向效益。

当然，管理过于苛刻容易导致员工的逆反心理，对着干更是很糟糕的情绪；管理过于松散，给员工的惰性滋生和收受回扣等不良行为提供了土壤。因此，管理既要人性化，实行奖励制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文化很好地渗透到在外项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最大化。考核与奖励的具体的做法是：

（1）由项目经理与总部领导签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任，并进行相关的经济奖励与处罚。

（2）在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

（3）在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励与处罚，尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。

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（4）保持员工队伍的稳定性，避免频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大，技能要求也高，人员变动的交接手续也繁锁，有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的，一旦适应了新手接上形成工作上断层的可能性是不可避免的，因此在员工中把“要我干”变为“我要干”是最为理想的管理理念。

二、做好机构的设置以及人员的分工与配置

大量的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题，把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉，有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化设计方案，能有效地对质量、成本、进度进行综合控制，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前许多企业在这方面已进行了有效的探索，并建立一系列的机构设置、人员职能分工等方面的规章制度，但不够完善和详细，管理与执行力度也不够，导致在工作实践中，违背预算管理和内部控制制度，降低企业盈利水平，主要表现有以下几个方面：

（一）内部控制制度的制订与执行

（1）采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求，很多人同时进行采购量的确定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务，从事了采购部门绝大部分环节的工作，缺乏必要的审核环节，增大了工作失误的可能性。同时，由于各管一摊，没有对设备或材料的需要量、采购量、发放量、库存量的全面统计汇总，无法反映物资收、发、存的整体情况，很有可能造成多购、少购、错购现象的发生，造成物资的损失和积压。所以，在岗位分工上，应尊循不相容职务相互分离控制的原则，以上列举的各个环节应由不同的人员分工管理，互相制约；专设全面分类、汇总岗位，并根据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量的确认提供正确的依据；

（2）工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次设计到位，设计变更十分频繁；现场突发事件的概率大大增加，各种技术经济签证不可避免。这样，势必增加工程费用支出，提高工程造价。分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备，仅有一人签字审批，缺少监督约束机制，缺乏客观真实性。首先，各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章；其次，对于影响较大的变更费用必须有设计部门的变更为依据，同时还要进一步查对施工验收记录，实地勘察设计变更的部位，以此判别设计变更的真伪；

（3）财务部门的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节，财务负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程，而不仅仅是财务活动。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色。然而，财务部没有参

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与经营成果的控制和考核工作的权力，无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上；同时，财务部参与项目部重大政策制定的程度不足；双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求，尤其是在项目基础管理薄弱时，这方面更为重要。因此，管理层应赋予财务负责人参与决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴；局限财务负责人的关注领域和知悉范围，会削弱、制约单位的管理能力。

（二）加强计划和预算管理

由于对工程量和实物量的确定环节重视不够，相关业务部门在计划和预算工作方面技能不足，使这方面工作很难有效开展，严重影响后期招标、计划和预算管理、实物管理的进行，造成最后预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进行，没有将业务预算、计划和财务预算有机的联系起来，对项目部整体经营目标的完成没有约束力，最典型的表现是在甲供材管理上。

（1）甲供材料预算是分包工程发放甲供材料的主要依据，对合同造价的准确性有重要影响，不是在分包招标前确定，而是在中标后由分包单位提供、总包施工部审核；

（2）在审核过程中，也由原来的二道审核环节变为一道审核，并且在审核质量上没有足够的重视；

（3）在甲供材料采购过程中，确定采购量的环节和流程不够科学、严密； （4）材料发放过程中，未严格按甲供材预算总理控制发放，甚至不依据合格的审批后的资料单发放，领料单丢失严重，也使财务不能及时依据甲供材料对分包单位扣款，造成潜在的资金支付风险。

工程总承包模式将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目更加符合建设规律和社会化大生产的要求[13]。工程建设过程的设计、采购、施工、售后服务等阶段是一个整体，如由不同的组织来管理和操作，容易造成相互脱节、相互制约，不利于整体优化和全过程控制，尤其是大型、复杂的项目，便产生对设计、采购、施工、售后服务全过程进行系统和整体管理的需求[14] 。因此，工程总承包能力的强弱决定了在市场上是否具有长期的竞争优势，是其核心竞争力的一种强有力体现。

4.6资源整合能力

工程建设过程中需要进行招投标、勘察、设计、采购、施工安装、装饰等工作，而建筑产品具有造价高、生产周期长、生产过程复杂等特点，一些大型建筑工程涉及的工作需要长期、大量地利用建筑企业资源。资源整合能力是指建筑企业通过对其各类资源的有效管理，将企业各种资源调整到最佳状态，使之得到合理配置，各种能力得到有效利用，从而增强企业整体竞争力，在市场中获得竞争优势。其核心是把自然资源、信息资源和知识资源等在时间和空间上合理配置，

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以实现资源效用最大化。

建筑企业的资源整合主要是两个方面：

（1）内部资源整合。一般围绕核心竞争力而对企业内部资源进行调整和重组，而内部资源主要是人力资源、无形资源、有形资源三种类型。无形资源包括技术资源、文化资源、信息资源，有形资源又包括实物资源、财务资源以及组织资源等。这些资源只有在相互结合时才能产生更大的能量，应将这些资源整合起来综合利用。因此，内部资源整合是提升核心竞争力的重中之重。

（2）外部资源合。建筑企业仅仅依靠整合内部资源远远不够，还需要企业更多地整合、利用外部资源。外部资源整合就是将企业内部资源与外部资源有机联系起来加以整合，从而使企业资源配置更加合理，包括并购和战略联盟两个方面。

4.7企业融资能力

企业融资能力是指在一定的经济金融条件下，一个企业可能融通资金的规模大小。是持续获取长期优质资本的能力，要能多渠道、低成本融资，要能从国内、国外融资；企业融资能力是企业快速发展的关键因素，融资能为企业创造更多的价值，然而只有企业在快速成长之后还能够“安全着陆”的企业才是真正的融资赢家。

资金是制约企业生存发展的瓶颈，正如企业的血液，如果没有资金，企业就不能正常经营生产。企业融资的目的是为开展生产经营活动寻求资金和注入资金，企业融资能力和财务能力直接影响到生产能力和经营能力，是决定建筑企业整体竞争力的重要因素。具有竞争力的建筑企业往往建立了多种融资渠道，控制融资成本和金融风险。融资能力是建筑企业在市场竞争中体现竞争力的一种重要影响因素。因此，建筑企业融资能力成为参与大型基础设施建设项目投标的重要条件

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。建筑企业参与项目融资使项目业主减少贷款压力，一个没有融资能力和财务

实力的建筑企业在市场中的优势将会减少很多。

4.8品牌影响力

品牌影响力是指品牌开拓市场、占领市场、并获得利润的能力，同时也是一个国家经济发展的缩影，折射着经济实力的增长和各个产业的发展趋势。品牌影响力已成为左右顾客选择商品的重要因素。

当今市场竞争越来越激烈，品牌越来越成为推动企业长期发展的重要支撑力量。品牌时代已经到来品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。

一个强大而有影响力的品牌，无论从其经济实力和市场地位而言，还是从客户价值的角度分析，都反映了企业具有长期竞争力的优势之处。从事国际工程承包业务的建筑企业，同样需要创造强有力的品牌，才能立足于国际经济的竞争浪

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潮，并在全球化市场竞争中取得制胜权和主动权。当今世界，品牌已成为企业竞争力的综合表现，在一定程度上反映了国家、地区、企业的经济实力和竞争力水平。改革开放以来，我国建筑业发展迅速，但其品牌及竞争力的提升却明显滞后。面对日趋激烈的国内外竞争形势，中国建筑企业要谋求生存和取得更大的发展，打造自己的品牌显得尤为迫切和重要。

要进行准确的市场定位。品牌定位是指企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个别差异上的商业性决策。它是品牌经营的首要任务，贯穿于建立品牌特性的每一个环节。要通过本企业的竞争优势分析、竞争者的市场定位分析和消费者需求等方面的分析，找准自己在本行业中的定位，清楚企业在消费者心目中占据独有位置进行选择，使消费者认识到本企业为什么不同于或优于其他同类企业，以建立不同于其他竞争对手的差别化优势。

建筑企业在这方面的培养还需要下很大功夫，要想在建筑业一枝独秀，成为具有品牌影响力的大企业，中国的建筑企业还需要大刀阔斧的进行改革，培养出具有自己特色的品牌。

4.9文化引导力

建筑企业应该树立长远的发展目标，离不开企业文化建设，这是打造企业核心竞争力的一个重要支点。如果说一家企业没有一定文化做支撑，即使能够生存下去，也只能是昙花一现，不可能发展壮大。

美国学者伦斯·米勒在《美国文化精神》中说，企业唯有发展出一种在激励中获得成功的一切行为的文化，这样的企业才能在竞争优势中获得最后的成功。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中用案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业向前发展的原动力。

企业文化是企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化和物质文化、企业文化力的总和。其中，精神文化包括企业价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理等企业意识形态内容；制度文化包括企业的各项政策、规定、章程、计划、标准、程序、方法等内容；行为文化是企业的经营作风、工作习惯、人际关系的动态反映；物质文化则是以企业的经营环境、经营设备和经营成果（产品）等物质形态为研究对象的文化范畴。

核心思想、核心策略、强势行动和品牌形象是企业文化的四个核心要素，它们分别是企业精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的精髓；四者相互结合，构成企业核心文化。企业核心文化四要素均蕴涵着巨大的能量，分别引发思想力、策略力、行动力和形象力，四力合一，构成企业文化力，或称企业核心文化力。

建筑企业核心竞争力的基本特点之一在于这种竞争优势是竞争对手难以模仿、短时间内很难超越的有价值的能力，建筑企业文化建设在一定层面上作为企

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业发展中的软实力，可以为企业核心竞争力的打造提供坚强的后盾与支撑，并对其施加无形的强大影响。有凝聚力、齐心向上的企业文化是建筑企业发展的推动力。在某种层面上来说，建筑企业文化建设往往是整个企业正常运转、安全施工、资本融资与社会公关等方面的“指挥棒”。一个好的企业文化，对内可以形成强有力的凝聚力，抵御风险，对外可以形成一定的市场竞争力。

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第5章 提升企业核心竞争力的途径以及策略

如何提升我国建筑企业的核心竞争力？我国企业可从内外两条途径来打造自己的核心竞争力。内部途径为主，外部途径为辅，双管齐下。

5.1企业打造核心竞争力的内部途径 5.1.1制定战略规划

我国建筑行业是劳动密集型行业，按服务功能区分主要有设计、施工、监理、咨询等几类，每年吸纳大量的劳动力。我国建筑企业整体水平参差不齐，发展非常不平衡，综合实力十分欠缺。当前由于我国国民经济的快速发展和政府加大对基础设施投资，我国建筑行业迎来了发展的黄金时期，但是，任何产业都具有行业的生命周期，企业目前进入的产业在未来都会逐步走向衰落，企业现有的较强的核心竞争力也会随着竞争对手的复制模仿和市场需求特点的变化而不断被削弱，甚至会从根本上被新的市场需求所淘汰。

战略必须建立在独特的经营活动上，要做到与众不同。它要求企业家精心选择一组不同的经营活动来表达一种独特的理念，并创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的地位。

从动态的观点看，战略管理是企业为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投入、决策和行动的完整过程。因此企业在整个战略管理过程中，要不断调整资源、能力和竞争力来适应千变万化的市场[17]。因为选择了一个独特的战略定位还无法保证持续的竞争优势，一个有价值的定位会吸引现有企业去模仿而导致失去其独特性。因此，持续性战略需要转换。

Michael Porte：认为“形成战略的实质就是为了对付竞争”[18]，因此，战略可看作是建立对抗市场竞争力量的防护措施或看作是在建筑行业的薄弱的地方寻找地位。建筑市场的产品或服务范围是由业主决定的，是一种典型的以需求为导向的买方市场，建筑企业必须及时分析工程承包市场的发展动向，面对竞争，同时可采取一定的策略回避竞争区域，确定本企业产品和服务的市场地位。

根据新的竞争理论，建筑企业的市场定位对于变化不定的市场以及日新月异的技术来说，显得有些僵滞，因为竞争对手很快就能模仿任何市场定位，由此产生的竞争优势只能是暂时的。我国建筑企业在进入国际建设市场开展国际工程承包方面，就模仿了西方建筑企业一些战略定位。成功地运用了劳动力的比较优势，但这种优势正在减弱。

因此，建筑企业应清楚地认识到自己的实力，明确所处产业生命周期的阶段性，明确在市场竞争中的地位，从企业发展的全局出发而制定出较长时期的总体

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性的谋划和活动纲领。当企业外部环境和内部条件发生变化时，适时进行战略调整和转移，重新构建自己的核心竞争力。

5.1.2加强技术创新

改革开放30年来，建筑业发生了巨大变化，取得了一批达到国际先进乃至领先水平的科技成果。同时也应当看到，我国建筑业实现增加值占GDP比重2010年已超过10％，但在国家每年登记科技成果和授权专利中，建筑业所占比重仅约4％，建筑业技术创新能力与发达国家相比，还存在较大的差距。

技术一直是企业发展的根本，是企业在行业生存及长久发展的基础，因此技术创新仍是企业立身之本。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。

与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在R&D方面的投入过低自主创新能力不强，而满足于以OEM方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平上，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。

国内外建设市场竞争日益激烈，行业内过度竞争和收益水平偏低，在市场竞争加剧、投融资管理体制改革和现代建筑市场体系逐步完善的大环境下，建筑业市场淘汰将进一步加速。要在激烈的竞争中生存，进一步致力于成为行业领跑者，建筑企业必须加强技术创新，提高企业的核心竞争力。

技术创新对建筑业发展的促进作用越来越明显，主要体现在以下几个方面。（1）提高建筑业的劳动生产率。大量新技术、新材料的应用，新机具、新方法的推广普及，使得建筑业的劳动生产率飞速增长。另外，其他部门的技术创新，如机械、电子、化工及其他最新科技成果，被应用到建筑业中，也会极大地提高建筑业的劳动生产率。（2）提高建筑业的管理水平。20世纪中期对科学的管理理论和方法运用促进了建筑业的迅速发展；60代全面质量管理的推广，有效地提高了工程管理水平和建筑工程质量；1974年国际标准化组织ISO的创立，促进了工程质量管理的国际化；90年代以来信息技术的应用，增强了工程质量监与管理的透

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明度，促进行业的国际化进程；（3）优化建筑业结构。技术的不断进步使得建筑业的生产要素投入不断改变。从要素密集程度看一般产业发展过程，呈现出依次从劳动密集性的产业向资本密集型的产业、知识型产业为主导的产业结构演进。

对建筑企业而言，可以从以下几个方面进行技术创新：

1）建筑企业要时刻关注国内外最新的施工技术发展，企业建立完善的创新激励机制。加大研发投入，可以与高等院校等科研机构进行有效的合作。

2）要重视知识产权的保护，对具有自主知识产权的技术要及时、积极地申请专利保护。

3）对于国外先进的且具有良好经济效益的工程施工技术，可以加大引进力度，提升企业的技术水平和盈利能力。

建筑企业采取的技术创新模式主要有自主创新、模仿创新和合作创新三种。自主创新是指企业主要依靠自身的技术力量进行研究开发，在此基础上，实现科技成果的商品化或市场转化。模仿创新是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为。合作创新是指企业间或企业、科研机构、高等院校之间的联合创新行为。

建筑企业技术创新战略的选择应针对自身的特点，以经济效益和技术积累为基本原则，考虑到发达国家对我国高新技术的封锁，我国建筑行业发展战略应该是自力更生，自主创新。

在不影响自主创新的条件下，或者说对自主创新有积极作用的情况下，进行模仿创新和合作创新。当然国内机构的合作研究与开发，应该是属于自主创新的范畴。就具体的企业而言，应该是有不同侧重点。对于技术研究实力不太强的中、小型建筑业企业，应选择模仿创新战略。而对于技术研发能力较强，资金比较雄厚的大型建筑企业而言，则应联合高校和科研院所共同攻关，选择合作创新战略，走自主创新之路。

技术创新战略的选择和运用是企业当前技术水平、资金实力和发展战略定位相互协调的结果，由于企业的实际情况千差万别，因此技术创新的定位与发展也不可能完全一样，具体实施时，企业应结合自身实际以及国家利益，在充分考虑技术发展趋势的基础上，有选择的进行技术创新。只有这样，才能推动企业技术水平的不断提高，进而提高企业的核心竞争力。

5.1.3构建现代企业制度

企业的核心竞争力依附于企业的结构框架，因此企业制度的好坏将直接影响到核心竞争力的构建。现代企业制度是按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的方针来完善对企业的管理，使企业的利益机制、动力机制、约束机制和发展机制形成一个统一体。这是体现市场经济内在要求、符合现代企业管理

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内在规律的先进制度，是建立和提升企业核心竞争力的必要条件。

现代建筑企业制度的特点。1）产权清晰。只有做到出资者所有权即股权与法人财产权相分离，也就是做到彼此的产权关系明确，企业法人才可能自主经营，自负盈亏。以独立的法人财产对自己的经营活动负责。2）权责明确。公司权力机构、监察机构、决策和执行机构形成各自独立，权力明确，相互制约的关系，从而调动全体人员的积极性，做到出资者放心，经营者尽心，生产者用心。3）政企分开。要明确政府与企业的关系，做到政府依法管理，企业依法经营，完全按法律办事。自负盈亏的前提是企业成为真正独立商品生产者、经营者的关键问题。4）管理科学。企业内部管理必须建立一套围绕市场，以发挥人与科技作用为出发点的现代科学制度。科学管理需要用科学的态度和指导思想正确处理好企业和职工的关系，调动职工的积极性，增强企业的凝聚力。

当前我国部分建筑企业(尤其是国有建筑企业）还残留着计划经济体制下的旧有管理理念，还未完全建立起现代企业制度，作为经营运行的基本制度的所有权制度、分配制度以及人事制度等都已经不再适应竞争日益激烈市场环境。企业的生存发展都存在着比较大的问题，企业自身核心竞争力的构建自然也是空中楼阁。因此，现代企业制度是建筑企业核心竞争力培育的基础性工作，是各企业亟待解决的问题。

现代建筑企业制度的组成包括三个方面，现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度。在现代企业中，产权权利不但是分离的，而且产权关系是明晰的。现代企业组织制度要求企业组织管理科学，包括机构的设置、内部的管理机制和经营机制。建立现代企业管理制度，就是要求企业经营目标明确，即企业以利润最大化和追求长远发展为目标，面向国内国际市场组织生产经营。

构建现代企业制度，建筑企业可以从以下几个方面展开工作：

（1）管理创新是企业发展的重要基础。在推进管理创新过程中，必须要突出创新这个灵魂，从管理思维、管理制度、管理结构、管理机制等方面入手，创新管理机制，强化企业管理，提高科学管理水平，突破制约增收创效的管理障碍，充分发挥管理在提高竞争力、提高经济效益上的决定性作用。

（2）积极推进管理思维的创新。各种管理组织、制度和行为都是管理思维的外在表现。管理僵化首先表现为管理思维化的僵化。从过去重视物的管理转向以入为本的管理，由过去以生产为中心的管理转化为以市场为中心的管理。

（3）致力于夯实企业管理基础。针对管理中存在的突出问题，健全和完善各项规章制度，加强监督检查，彻底改变无章可循，有章不循、违章不究的现象。同时，要加快企业信息化建设，完善信息网络系统，实现办公自动化。数据集成化和决策智能化，提高对项目的远程监控水平，以信息化带动管理现代化，提高

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管理效率。

（4）积极推进管理结构的创新。建筑企业，要根据企业形态和规模的变化，进行企业管理系统的设计，合理设置内部管理层次和管理幅度，建立集团公司为投资决策中心，子、分公司为利润中心，项目部为成本中心的权责明确的管理体系。要科学设计内部组织管理结构，逐步进行管理层与劳务层分离，组建相对固定、相互独立、相辅相成的项目管理中心和劳务中心，在项目部与劳务公司之间以合同形式组织项目施工。同时，要高起点组建企业治理结构和领导班子，高水平设计企业管理运作机制，高标准构建企业管理体系，高效能监控企业财务收支状况，提高集约管理水平。

（5）切实加强成本管理。全面加强资金管理、质量管理、安全管理和队伍管理，彻底改变管理薄弱、广种薄收的状况，提高经济运行的内在质量。建立有效的企业经营者激励约束机制。积极探索有利于强化企业管理、降低管理成本、提高经济效益的奖惩激动机制。在企业内部全面推行风险抵押和责任承包制，把管理责任与个人利益紧密挂钩，依据经营绩效考核结果进行利润分成或亏损分摊。把加强管理与反腐倡廉结合起来，加强对企业经济活动的审计和监督，及时制止和查处做假账、违反财经纪律、损公肥私、挥霍浪费等行为。对因管理不善造成亏损的经营管理者，要严肃追查处理。

现代企业制度的核心就是要建立起适应市场的企业制度和经营机制，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的方针来完善对企业的管理，使企业的利益机制、动力机制、约束机制和发展机制形成一个统一体。构建现代企业制度，建筑企业要注意抓好以下工作。通过合并和联合的形式扩大规模，组建企业集团，提高分工协作水平，增强竞争力。实行内部资产重组，优化资源配置。推进公司制改造，积极探索多种所有制实现形式，加快产权改革步伐。加强和完善项目管理，逐步形成具有特色的项目管理模式和集团总承包管理体制。

5.1.4培养学习型组织

学习型组织是指通过学习，借助知识管理，培养整个组织的学习气氛，充分发挥成员的创造性和思维能力而建立的一种有机的、高度柔性的、横向网络的、符合人性特点的、能持续健康发展的组织形式。组织在学习上能够长期保持的优势是学习型组织的本质特点，而且富有创造性。

在知识经济时代，，现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争，更深层次的是知识的竞争。如果一个建筑企业内部学习和变革的速度赶不上外部变革的速度，这个企业就会失去优势并走向衰亡。学习型的组织富有创新性、开放性，能够时刻关注外界的变化，而且自身跟随外界的变化迅速做出调整。学习型组织从本质而言，就是能在学习上保持持久的优势，并有持续创新能力去不断开创未来的企

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业组织。学习型组织的建立，将使企业获得一大批优秀的人才，激发企业内在的学习、创新能力，为提高企业的核心竞争力注入动力

建筑业从业人员数目巨大，是吸纳农村剩余劳动力的最重要产业之一。这也造成了我国建筑业从业人员的素质偏低、专业技术人员及管理人员无法满足企业发展需求，这也不利于学习型市场的培养工作。

在建筑企业中创建学习型组织的措施有以下几种：

（1）成立学习事业部。把企业建成学习型组织，首先就必须成立学习事业部，其职责是制定学习制度，指员工学习，组织员工之间、团队之间的沟通与交流。为组织学习提供必要的支持和帮助。推动全公司范围内的学习，使学习成为企业内每个员工、每个部门和整个企业工作不可分割的一部分。

（2）构建学习团队。团队是学习型组织的基本构建单位，团队学习是学习型组织的基本学习方式。团队之所以受重视，是因为团队成员有共同的工作目标，共同的学习内容，较多的交流机会，以利于克服共同的智障，合力挑战共同的极限，实现团队的自我超越。在建筑企业内部应根据职责和目标构建各种形式的团队。同时，也要鼓励非正式团队成员加入团队的融合。

（3）改善心智模式。心智模式根深蒂固于每个人心中，不仅影响着人们如何认识周围世界，而且还决定了人们的行为方向、决策的成败。在激烈的市场竞争环境中生存和发展，建筑企业要打破过去的心智模式和条条框框，使员工清醒地认识到市场经济条件下面临的新形势，树立自力更生、积极参与市场竞争的新思维。在用人方面，要树立新的人才观念，树立“以人为本”的企业经营管理理念，建设适应市场经济运行的科学的人力资源管理体系，大胆提拔真才实学的人才。

（4）形成共同愿景。共同愿景对学习型组织是极其重要的。圣吉[19]指出，“共同愿景为学习提供了焦点与能量。除非人们对他们真正想要实现的愿景感到振奋，否则整个创造性学习的概念将显得抽象而毫无意义。”一个企业，只有找到共同愿景，建立全体认同的企业文化，才能汇集群众的智慧，迸发出生机和活力。

（5）开展学习活动。学习型组织的学习活动应采取多元化和系统化的形式，营造人人学习和时时处处学习的氛围，树立学习就是工作，而工作本身也是一种学习的观念。在建筑企业中，应注重采取以下多种方式开展学习活动，包括开会、深度汇谈与讨论以及教育与培训。统一思想、振奋精神的誓师会，回顾过去、展望未来的总结会，征求意见、探讨工作的研讨会等是非常必要的，可以多种形式开展。度汇谈是团队学习的关键，它使成员无拘无束地交流经验教训，才互相支持与启发，从而形成更高层次的认识。教育与培训是提高员工素质的主要手段。应注意全员、全方位、全过程的教育培训，逐步形成完善的教育培训体系。

因此，建筑企业在培养学习型组织的过程中需要结合企业自身的特点，积极

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探索，不要简单复制其他企业的经验，开拓出一条合自身行业特点的学习型组织培育之路，为建立和提升企业的核心竞争力提供强大动力。我国目前建筑业从业人员的素质偏低，专业技术人员及管理人员十分短缺，这给建筑企业培育学习型组织增加了难度。建筑企业应该坚持把学习型组织理论与企业管理相结合，推陈出新，走出一条符合自身行业特点的学习型组织培育之路，为建立和提升企业的核心竞争力提供强大动力。

5.1.5养成自身的企业文化

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。

在日趋激烈的市场竞争中，作为国家支柱产业的建筑业要求得生存，保持企业优势，就必须加强企业文化的建设，以文化为依托，促进传统企业文化的转轨变型，重构新的企业文化结构，提高企业的科学管理层次，使企业在其文化意识与文化行为的和谐促进中得以不断壮大发展。随着现代企业制度的建立和市场竞争的日趋激烈，建筑企业间的竞争更多地体现在企业文化内涵等核心竞争力层面上。构筑体现时代特征的建筑企业文化，是迎接经济全球化挑战的必然选择，是提高企业核心竞争力的迫切要求，是建立永续型企业目标的内在要求。

构建建筑企业文化的途径有以下几点：

（1）树立企业良好形象。依靠良好的社会形象，为企业的发展提供有利的外部环境。企业文化其根本实质是树立全体员工正确的统一价值观。具体从三个层次实施，一是抓好企业的物质文化层，坚持全员管理的思想，培育安全施工从我做起的自觉性，把文明施工作为文化的物质体现及外在表现；二是强化制度文化层，坚持人性化管理概念，把行为规范融入标准和规章制度之中，严格因事设岗，以岗定人，落实责任制；三是抓好精神文化层，合作互信，坚持用户至上服务意识，诚信经营，树立“品质第一”的精品意识，从而规范企业员工的行为。最终，实现员工与企业合一的价值共同体，实现凝聚全体员工思想，为建筑企业文化建设的实施提供良好的氛围。

（2）培育建筑企业文化建设的主体。建筑企业文化建设的活力源泉是企业的人员，只有员工素质的不断提高以及企业相应的管理水平的不断提升，才能为建筑企业的文化建设培育充满活力的参与主体，最终实现企业文化的建立及发展。企业的发展离不开人才的支撑，必须建立人才开发机制，一方面拓宽纳才途径，通过招聘调用、吸收引进等多种方式及建立动态人才库，来满足企业不同层次，不同时段对各类人才的需要；另一方面优化入才结构，既要有高学历、高层次的

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国际化经济技术管理人才，还要有丰富现场施工经验的项目经理及工程类专业技术人才，更要有大量一线施工作业的技术工人。提高员工素质，创建学习型企业。坚持个人学习与团队培训相结合，坚持理论创新与实践操作相结合，坚持讨论交流与考试考核相结合。通过创建学习型组织，充分发挥个人和团队的力量，促进企业的人力资本不断增值，不断提高员工文明程度，逐步提升人才综合素质。

（3）构建建筑企业文化建设体系。企业文化建设是一项系统工程，内容和环节众多，时间跨度大执行难度大，既要立足于当前实现人与经济的有效整合，又要结合实际，从制度落脚，实现管理创新与文化集成的有机融合，更要面向未来，从长远着眼，实现品牌形象与顾客满意的和谐统一，推动建筑企业文化建设的稳步前进。首先要确立企业独特的经营理念，确定战略定位，形成正确的价值观。其次要整合企业多元的价值理念，使全体员工都能统一认同企业所确定的价值观念，围绕企业发展大局发挥积极作用。

美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。

5.2建筑企业打造核心竞争力的外部途径

建筑企业企业打造核心竞争力的内部途径主要由以上几点，接下来，我们研究一下外部途径。外部途径主要有以下三点：

5.2.1可通过知识联盟获得企业核心竞争力

知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。我国建筑企业要充分考虑自身的优势与劣势，以能力互补为前提，以诚信为基础，选择适合的合作伙伴，组成战略联。通过战略联盟，各建筑企业能够互相分享由于技术互补和优势互补而带来的成果，共同构成超越其他企业的优势地位。国内的建筑企业通过与国外大型建筑企业合作，还可以学习它们先进的施工技术及项目管理经验，提高自身的核心竞争力。

根据建筑企业选择联盟对象的不同，可以把战略联盟分为跨行业的联盟合作关系和行业内的联盟合作关系两大类。不同联盟对象的选择在弥补企业劣势增加企业优势方面有着不同的体现，建筑企业应该在充分认识自身特点的基础上选择联盟伙伴，构建战略联盟。我国建筑企业构建战略联盟通常有以下途径：

（1）积极寻找市场机会结成跨国联盟

我国很多大型项目采用国际招标方式，由于我国建筑企业对我国社会经济各方面都较为了解，国际著名建筑承包商为了抢占我国工程市场，提高工程中标率，

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往往愿意与我国建筑企业组成跨国联盟。一旦工程中标，国际承包商从总部派出一部分技术和管理专家，但更主要的是利用与我国合作企业的人员。这部分人员由于需要严格按国际标准设计施工工程项目，执行国际惯例，国际先进技术和管理经验被我国合作企业消化吸收，减少了我国企业迈向国际化目标中可能要走的弯路，同时也为企业培育出具有国际竞争力的人才队伍。

（2）努力拓宽融资渠道结成投资联盟。

寻找战略投资者形成战略联盟增强融资能力是提高企业的市场竞争力的重要手段。1）构建新型的银企关系。在互惠互利的基础上，探索与金融机构的多种合作模式，巩固和发展与国内国外银行等金融机构的良好合作关系，争取获得银行等金融机构的更大授信，使金融机构贷款成为企业融资的主渠道。2）积极实旌项目股份制。我国大型国有建筑企业拥有特级总承包资质和良好的社会信誉，在项目的运作过程中，可以积极探索实施项目股份制进行融资，以项目为纽带，将社会闲散资金整合到一起进行股份制虚拟运作，不断做实做大做强。3）吸引民营资金，引进战略投资者，实现股权多元化。积极创造条件，引进战略投资者，实行资产重组，优化企业的产权结构，实现股权多元化。不仅可以解决企业发展过程中的资金问题，而且也可以引进先进的管理经验和技术手段，提高管理水平。

（3）选择信誉好的分包商和供应商结成合作联盟

有实力的建筑企业可以利用资质条件竞标获得工程总承包项目，再将其中一些单项项目二次招标，转让给一些实力较强、资信较高的专业分包商去做，加速资金周转，同时获得差价收益。建筑企业的原材料设备采购在工程施工中所占成本达到总成本的60％以上，因而要择优选定供货及时讲究信誉产品质量好的供货商结成合作联盟。可以保障货源稳定可靠，避免因原材料供应不足造成停产。

（4）通过兼并重组形成建筑企业联盟

近几年来国际承包商通过兼并、重组使企业综合实力和国际竞争力明显增强。为了应对这种状况，我国建筑施工企业应积极争取政府支持寻求与设计、监理单位联合或重组的机遇，将自身打造成专业特点突出、技术力量雄厚、国际竞争力强的对外工程承包企业集团。依靠联盟优势参与市场竞争，既避免了“自相残杀”，减少了盟员企业的建设成本投入，降低了盟员企业承担的风险，利于企业互相借鉴彼此的经验，专心培养自己的核心能力。

5.2.2培育忠诚稳定的客户群

在激烈的市场竞争环境下，良好的客户关系是任何企业生存和发展的关键因素，建筑企业也不例外。建筑企业要实现从以产品为中心向以客户为中心的观念转变，建立有效的客户关系管理系统，有效的客户关系管理系统(CRM）对提高企业的营销能力至关重要。建筑企业应认真搜索、追踪和分析每一个顾客的信息，

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河北联合大学轻工学院 河北联合大学轻工学院学士学位毕业论文

建立顾客关系数据库，深刻理解工程的信息和顾客的价值取向，为承揽任务创造条件。同时，建筑企业要注重并善于选择最有价值的顾客，并与之建立长期的合作关系，培育忠诚稳定的客户群，提高企业的核心竞争力。

企业通过CRM的营销模块，对市场营销活动加以计划、执行、监视、分析，通过CRM的前端营销功能模块，提高企业市场营销部门的整体反应能力和事务处理能力，从而为客户提供更快速周到的优质服务，吸引和保持更多的客户。CRM建立在大量的数据库之上，其统计分析工具可以帮助企业了解信息和数据背后的规律和逻辑关系。掌握了这些，企业的管理者即可做出科学准确的决策，使得企业在竞争中占尽先机。

CRM的客户提供主动的客户关怀，根据营销和服务历史提供个性化的服务，在知识库的支持下向客户提供更专业化的服务和严密的客户纠纷跟踪，这些安排都成为企业改善服务的有力保证设计系。CRM的成功实旌必须通过对业务流程的重新，使之更趋合理化，才能更有效地管理客户关系可以有效地降低成本。CRM的运用使得团队市场对接的效率和准确率大大提高，服务质量的提高也使得服务时间和工作量大大减少，无形中降低了企业的运作成本。CRM提供了统一的业务平台，并通过自动化的工作流程将企业的各种业务紧密结合起来，从而避免了重复工作以及人员活动造成的损失。

CRM收集各种客户信息，并将这些信息存储在统一的数据库中。同时，CRM还提供了数据挖掘工具，可以帮助企业对客户的各种信息，进行深入的分析和挖掘，使得企业“比客户自己更了解客户”。最后，实施CRM会形成客户忠诚度，避免因营销人员的工作变动而带走客户，造成企业损失的情况出现。

作为建筑业主体的建筑企业在历史的进程中己成为纯市场化运作的竞争实体，在不占有任何国家资源的情况下，只能靠自身的实力打拼赢得一席生存之地。在当前我国建筑市场日渐规范、建筑企业经营管理水平逐步提高和市场竞争日趋激烈的情况下，如何规范企业行为，提高企业管理水平，增强企业核心竞争力，如何有效占领市场、赢得客户资源、谋求更大的利益空间，是所有建筑企业必须正视和急需解决的问题。而今，当客户资源成为决定企业生存与发展的关键因素时，有效实施客户关系管理不失为一种明智的选择。

5.3.3创建良好的企业形象

企业形象是多侧面、多层次的组合，是社会公众对企业的整体印象与评价。尤其是建筑行业在买方市场占据主导地位、竞争日趋激烈的情况下，企业形象直接关系到企业的生存和兴衰。因此，必须不断更新思想观念，改变传统的思维定势，有息识、有目的、主动地去实施企业形象战略。

良好的企业形象是企业长期努力的结果。一般情况下，企业可以通过广告、

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河北联合大学轻工学院 张晓波：我国建筑企业核心竞争力的构建及提升

展览会、视听宣传材料扩大企业的知名度；可以运用公共关系技能、通过本企业的工作人员与社会各界的接触来扩大企业的影响；还可以通过赞助体育、文艺、教育、慈善等活动，在社会上树立起关心公益事业的形象。结合建筑企业的特点，其形象战略的实施除上述途径外还应考虑以下几个方面：

（1）树质量意识，创名牌工程。建筑产品是一种综合性工业产品，其质量的好坏，不仅关系到人民生命财产安全，还关系到企业的信誉，质量是企业的生命。“鲁班奖”是国家建筑工程质量的最高奖，它是一种无形资产，是信誉和形象的象征。许多企业正是由于拿了“鲁班奖”提高了声誉，其规模优势不断扩张。因此，树质量意识，创名牌工程，严格按IS09000系列质量管理及质量保证标准进行施工，应作为企业实施形象战略的重要内容。

（2）要把施工现场管理纳入企业形象战略。旌工现场既是连接社会和企业的结合部，又是企业管理创新的落脚点。推动施工现场企业形象化管理是建筑企业深化改革、促进发展、强化项目管理的需要。实践证明施工现场管理水平的高低，决定着企业开拓市场的成败。广大老百姓往往通过施工现场的外观、进度、是否扰民来认识企业；而业主在选择承包商时，除在招标、开标前对企业的资质、信誉作大量调查。作为窗口的施工现场的形象必须在整体上达到一定的水平，以适应竞争的需要。

（3）提高建筑企业素质是实旅企业形象战略的关键。企业素质包括领导者素质、员工素质、技术素质和管理素质，它决定企业综合施工能力、管理水平和经济效益。其中领导者的素质最为重要。企业形象通常受领导者的阅历、学识、好恶、性格的影响，在同等条件下，领导者的政策水平、人格魅力，身体力行的态度就成为相当关键的因素。在与业主和客户的交往中，领导者和企业管理人员的言谈举止、管理风格、专业知识、业务能力、办事效率等往往对承接工程任务有很大的影响。

（4）重合同、守信誉是良好企业形象的重要标志。在工程质量、造价相差无几的情况下，业主更希望与一个讲信用的施工单位打交道。因此，建筑企业应对业主和客户坚持“诚实守信、质量第一、信誉至上”的原则，严守职业道德规范，认真履行合同、格守信誉，按期为社会奉献满意的建筑产品和高质量的售后服务。

（5）要把技术创新作为建筑企业形象战略的重要组成部分。科技创新是建筑企业知识形象的标志，为了保证质量、缩短工期、获取利润，就要在管理与科技进步方面开挖潜力。随着知识经济的兴起，以科技为先导在建筑施工中推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，将成为企业追求的经济增长方式。因此，建筑企业要注意跟踪科技成果动态，把适用的科技成果及时转化为企业现实的生产力，提高建筑产品的科技含量，进而提高企业的核心竞争力。

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