企业文化

企业文化差异和理念冲突

从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。

文化整合是通过比较分析发掘各自的优缺点，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理部分，进行初步整合，再进一步选择恰当的切入点和目标模式，重构更适合于并购后的企业，融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。

文化差异蕴含六方面的内容： 1、行为举止的差异 2、语言文化的差异 3、宗教信仰的差异

4、自我意识与空间的差异 5、衣着与打扮的差异 6、时间意识的差异

企业在国际并购过程中遇到的文化冲突表现在以下几方面 1、 企业精神文化冲突 2、 企业制度文化冲突 3、 企业物质文化冲突

并购企业文化冲突的原因 不同企业文化差异 不同民族文化的影响

经营方式和经营模式的差异 并购企业的强势文化没有形成

并购企业文化整合的一般模式：注入式、适应式、渗透式、分隔式

企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键,并购后的企业文化整合管理则是企业并购成败的关键所在。有效的企业文化整合管理并不一定会保证企业并购成功,但无效的企业文化整合管理必然导致企业并购的失败。

成功案例

联想并购IBM的PC业务

2004年12月8日,联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议,并于2005年5月1日完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。

由于联想与IBM分属的中华文化体系和美国文化体系存在着巨大差异,其经营管理和企业文化也各具特色,因此,在并购后的文化整合过程中联想面临着巨大的文化差异。首先，联想文化中有很浓的制造企业的因素,强调执行和服从,下级对于上级的命令要严格执行,上级对下级的干涉也比较多。但是蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国文化,注重个人,员工在工作中的授权比较大。其次,IBM是一个非常程序化的公司,员工都遵守各种程序化的流程;联想则是一个发展速度快,带有国有民营色彩的公司[17]。此外,IBM个人电脑业务部门有近万名员工,分别来自160个国家和地区,如何管理这些海外员工,对联想来说是一个巨大的挑战。 联想愿意吸纳IBM企业文化的程度受以下几个因素的影响:

① 并购目标———新联想致力于将自身打造为全球IT界的精英, 。

② 并购战略———联想与IBM进行的是IT业的横向并购,它们之间具有行业的诸多共性,

新联想完全可以在继承双方优秀文化的基础上,实现文化的共融。

③ 文化容忍度———虽然联想以单一文化为特征,但是从最初跨出国门的战略选择,到并购

过程中的决策制定,都能充分体现其以商业利益为中心的多元文化包容力。

④ 领导者的管理风格———由柳传志与杨元庆逐步搭建起来的联想高层管理团队具有独

特的特质,他们善于学习,愿意吸收一切先进的东西去完善企业。 ⑤文化强度———弱势文化对强势文化具有依归性

联想确实是沿着引进学习→相互吸收→融合1→创新的路径来分阶段渐进实施

1) 第一阶段为学习阶段,采用的是引进学习模式。为了力求高度稳定,联想的做法是:承认差

异,适当地相互妥协。首先稳定住军心,让员工特别是IBM的员工,从联想收购IBM的震惊中平静下来,然后在企业内部逐渐扩大联想的影响,让原IBM的员工逐渐接受新联想 2) 第二阶段是磨合阶段,采用的是相互吸收模式。开展一个名为‘文化鸡尾酒’的活动。2006

年6月26日,“文化鸡尾酒”正式启动,由线上和线下两类活动组成。联想员工可以通过内部网络访问“文化鸡尾酒”论坛,内部沟通部还会不时就具体问题推出高管访谈以及线下沙龙。通过这些活动,联想的所有员工对中西文化有了更深一层的了解,促使并购双方“取其精华,去其糟粕”

3) 第三阶段是适应阶段,采用的是融合模式(融合外国企业文化的成分多一些)。随着企业整

合的深入,两种相对独立的文化向着文化整合的核心目标不断融合。

4) 第四阶段是变革阶段,采用创新模式。通过两种文化的融合,形成基于双方优势,而不是简

单用一种作为主导的新联想文化,使得双方文化逐渐融入到一个全新的文化模式中。在联想的文化整合过程中,新联想形成了“成就客户”“创业创新”“精准求实”“诚信正直”的核心价值观。

,联想并购IBM的文化整合过程与本文提出的文化整合模式的选择是相匹配的,它充分考虑了并购双方吸纳对方企业文化的意愿程度,在不同阶段适时调整文化整合模式,这是联想之所以能取得并购成功的关键原因所在。

失败案例

明基并购西门子手机业务

2005年6月7日,西门子公司宣布,台湾明基公司全面接收西门子手机业务,明基公司可以在五年内使用相应的品牌和名称权。西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基,并提供2.5亿欧元现金,以便完成收购西门子手机业务的交易。然而,仅仅一年以后,明基董事会于2006年9月28日通过决议,决定不再投资明基西门子在德国的子公司,明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护,并交出公司经营权。

①并购目标———明基之所以并购西门子手机部门,首先看中的是其品牌,希望借西门子百年品牌打造高端手机品牌,提升国际知名度。然而,西门子手机在收购前已经沦为欧洲低价手机的代名词,这与明基的期望恰好相反,因此,明基对西门子企业文化产生排斥心理。

②并购战略———西门子手机虽然在最初两年曾进入中国市场前三甲,但后来一直亏损,因此卖掉手机业务是必然的。两家企业的优势都是生产强,缺点都是营销弱。虽然收购对明基进一步形成规模效应有好处,但不利于双方取长补短,进行进一步的文化融合。

③并购方的文化宽容度与被并购方保留本文化的意愿———明基是全球第五大及台湾最大的手机生产商,这种定位决定了他们对民族文化非常执著,从而不愿在文化整合中做出任何有损民族文化的决策,同时容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中。而西门子这样的成熟型企业,对于自己的企业文化、经营管理模式具有极高的认同感,具有极强的民族优越感,而对于中国的明基新生代认同程度低。

④领导者的管理风格———按照中国的管理制度,一切工作强调人伦化,对于上级指示,员工都是绝对地服从安排。这种集权保守型的领导风格,使得明基不愿意吸收对方企业文化。

⑤并购方文化吸引力———西门子有着160多年的历史,而明基作为新生代企业,其企业

文化相对不成熟。且明基灵活适应市场的企业经营理理念,对于具有稳重扎实、谨慎周密德国文化底蕴的西门子而言,吸引力相当小,因此其愿意吸纳中国并购方企业文化的程度低。

⑥文化整合成本———德国的强势工会举世闻名,由于文化整合过程中可能涉及裁员减薪,这一举动将遭到德国当地工会的强烈抵制,因此巨大的文化与体制冲突风险加大了整合成本,从而影响到并购方吸纳对方企业文化的意愿程度。

明基并购西门子实施文化整合的实践,我们可以看到,其并未充分考虑并购双方愿意吸纳对方企业文化的程度,造成文化整合模式的选择与整合发展阶段的不匹配。特别是在并购初期,明基高估了西门子愿意接受其企业文化的程度,采取了移植模式甚至是同化模式来整合文化,企图凭借资本上的强势地位推行“文化强权”。然而,这对整合毫无作用,因为这一模式与当时明基所处的“双低情形”不相匹

并购后企业的文化整合是至关重要的，只有消除文化上的障碍，选择适合企业的文化模式，企业才能健康、迅速的发展。\

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