企业并购风险分析与控制研究

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企业并购风险分析与控制研究

河北工程大学 王文峰

企业并购作为企业进行快速扩张的有效途径，可以通过克服自身积累,突破渐进式发展的局限。与此同时，也伴随着一定的风摘 要：

险。本文从不同角度对企业并购的各种风险进行分析，进而从企业并购的交易风险、整合风险和战略风险这三个方面提出了并购风险的控制措施。

企业并购　风险控制关键词：

F273.7 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2010)08(b)-241-02中图分类号：

作为现代企业发展战略中非常重要的战略之一，同时作为国

内企业走向国际化的捷径，企业并购已成为企业实现扩张和增长的一种重要方式。但无论国内市场还是国际市场，企业并购中各种风险同时并存。基于此，现有的企业并购理论并没有给出令人满意的解决答案。因此，从加强企业并购风险的控制，到提高企业并购绩效水平，进而促进我国产业结构调整，优化资源配置的目的出发，深入开展企业并购风险控制领域的研究工作，不仅具有重大的理论研究价值，而且有着较为深远的现实指导意义。

整体的思考和深研，继而出现长期不适的企业反应，这就使得一开

始就潜伏着一种体制上的风险。

1.3 人力资源风险

作为生产力要素之一的人力资源，只是在不同的行业作用大小有所不同。目标公司人力资源情况也具有相当的风险程度，例如在岗劳动力的技术熟练程度如何、多余职工负担是否过重、接受新技术的素质能力以及并购后关系雇员就业走向等都是影响预期生产成本的重要因素。还有一个比较敏感的问题，就是并购后的人事重组问题，也会影响到整个企业的稳定团结。1.4 企业并购的信息风险

由于不对称的信息风险存在、隐蔽的企业道德风险以及受法律政策的影响，在并购中往往潜藏着大量的信息风险。由于并购各方信息不对称，导致出让方对目标公司进行商业包装、夸大有利信息、隐瞒不利信息的情况经常发生。而作为并购方也会从制造期望空间的角度出发，夸大自己的实力。双方信息披露失真或不充分的情况使并购盲目行动而失败或完成交易后才发现受骗上当的情况屡见不鲜。

1.5 资产价值风险

作为公司并购的标的物，资产所有权归属自然成为交易的核心。所有权问题看上去简单，但实际上却存在着巨大的风险。比如，企业库存可变现程度大小、无形资产的权属是否存在争议、资产的力资源政策变化对员工心理及公司稳定所带来的影响，与员工充分沟通，帮助公司在顺利实施政策的同时规避一定的风险。要针对自身的员工群体，甄别出核心人才，并优化企业已有的浮动奖金方案，使其更好地起到激励、留用作用。

1 我国企业并购中存在的风险

1.1 安置并购企业员工风险和营运风险

企业并购后，并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关人员成本，如果并购方处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。并购企业完成交易后，期望会产生协同效应，但现实当中并购双方资源难以实现互补共享，甚至会出现有规模但不经济的现象，整个企业反而会被拖入泥滩。1.2 体制风险

在我国国企的资本经营中，有相当一部分企业的兼并收购行为，是政府部门出于整体产业或区域利益考虑，靠行政强制力或影响力撮合而成的，购并双方企业常常缺乏共同利益的导向而没有购并的动机，所以对并购完成后企业的发展战略和经营战术没有业发展奋斗的信心和激情，通过股民期权，企业成为一个利益共同体，职业经理人成为了民企的主人，能够分享企业的长远利益。第二，搞好福利制度，变刺激为激励。有些民营企业实行了较好的福利制度，比如利润提成、股份发放等来激励经理人，但是这些福利不是一次性能得到，而是通过一段考察期，达到一定工作年限、实现本企业发展要求之后才能变现的。这就使民企和职业经理人“共存共荣”，也成为了一个利益共同体。第三，将权利下放。职业经理人拥有丰富的管理知识和经验，而他们最大的愿望就是能看到自己的才华得到施展，按照马斯洛的需要层次理论，通过建立授权体系，充分赋予优秀职业经理人足够的权利空间，更是对经理人的一种尊重，以此来达到“自我实现”，营造互相信任的企业文化氛围。3.3 加强民营职业经理人的素质及职业操守

作为职业经理人市场的供应主体和产品，职业经理人的质量一定要合格。否则，这个市场就没有存在的基础。一方面，职业经理人自身要加强能力培养。如通过参加培训等方式丰富自己现代经营管理的知识。另一方面，也是最为重要的一点，职业经理人还要加强职业道德的建立，只有具备良好的职业操守，才是“德才兼备”的合格经理人。

另一个角度，经济危机的来临，民营企业更应当注意到相关人

参考文献

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帐实相符程度、交割前的资产的处置、资产评估的准确可靠及可信度等都可能会使买方得到的资产与合同约定的价值出现差距。稳固的有机整体。再次是文化创新。企业应大胆改革原企业形成的多年传统观念或理念，革新除旧，创新文化氛围。2.3 战略风险控制

企业的发展离不开对其发展战略的规划和制定，企业并购战略是与企业整个的经营发展战略密切相关的。因此，分析并防范并购中的战略风险显得非常重要。可以采取以下措施进行防范和控制：

2.3.1 对目标企业进行全面调查和仔细研究除了通过各种渠道搜寻目标企业信息外，主并企业还应收集每个目标企业有关生产经营各方面的信息及其外部环境信息。如目标企业员工状况信息、管理高层领导信息、目标企业发展潜力信息、目标企业生产经营能力信息、目标企业资产及财务状况信息、市场环境信息等，依据这些信息对目标企业进行对比和评判。

2.3.2 对信息不对称状况进行改善信息不对称性对财务风险的影响，主要还是来自事前信息的不对称性，即优势企业期望对目标企业真实信息的全面了解不能完全实现，另外就是目标企业对其自身信息的披露。所以要充分利用企业内外的信息，包括对财务报告附注及重要协议的关注。由于并购双方信息不对称是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此，优势企业应尽可能加强信息的收集，在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价。

2.3.3 研究企业内外部环境

企业实施并购的动机分为四类：即发展型、多角型、防范型和生存型。研究和分析并购动机，在制定企业兼并战略时不仅能关注短期利益，更重要的是可以关注企业长期利益。因此，需要对企业内外部环境进行调研，分析企业优势和劣势资源，外部环境的机会与威胁，从而制定符合实际的企业长远发展战略，确定企业并购的出发点和目标。

在企业并购中虽然充满巨大的风险，但同时有着深远的商业机遇。科学规避并购风险是企业进行并购行动的核心问题，加强并购风险防控，强化防范对策研究，就可以实现预期的企业并购目标。

2 我国企业并购风险的控制措施

2.1 企业并购交易风险的控制

作为动态的交易风险，因为并购方认为这种选择的风险约束效应小于风险诱惑效应，才最终作出这样或那样的交易条件的选择。在企业控制并购交易风险方面，提出以下防控措施：

2.1.1 确定合理的目标企业价值正常情况下，目标企业价值或收购价格主要与收购双方企业的讨价还价能力、收购双方各种非财务动机的考虑因素、预期目标企业被收购后所产生的增量价值以及目标企业的公允价值这四个方面的因素紧密有关。那么，导致评估定价风险的主要因素还是由于定价方法的不科学造成的，由于我国市场规范化程度的影响，企业并购中定价问题确实是复杂。由于企业并购中双方的动机和考虑因素不同，优势企业收购目标企业所支付的价款也不同。因此，需要综合合理确定目标企业价值。

2.1.2 融资方式的合理选择如何合理地选择融资方式，进而顺利地实现对目标企业的并购以及本身财务状况改善的双重目标，是并购企业在并购过程中必须关注的重大问题。并购行为需要一大笔资金，如果由于资金链的断裂，最后导致不得不放弃的并购行为，或者因为融资结构的不合理，从而导致企业财务状况恶化，则并购后果将与预期相差甚远。因此，为了更好地选择融资方式，可以利用EBIT-EPS盈亏平衡分析法进行融资方式决策的选择。

2.2 企业并购整合风险的控制

交易完成或合同签订完毕，并不代表着并购的全部完成。并购之后的整合工作也特别重要，而不容忽视的是其中的风险防范工作。

2.2.1 人事管理风险控制除了对资产的重组外，企业并购完成后，还涉及到人事的重组，人事安排出现问题会严重阻碍并购，反之，会促进企业的顺利并购，显然并购人事管理风险从一定程度上直接影响企业并购的成败。在国家现行的人事管理体制下，要想有效地使此类风险降到最低，首先应同目标企业的主管部门进行深入沟通，对企业的高层管理或重要管理层人员应有统筹安排，目的是要最大限度地留住优秀人才为并购后的企业所用，发挥其专长。

2.2.2 经营整合风险控制

经营整合风险是指企业并购后，假如无法使整个企业产生市场份额效应、管理协同效应、财务协同效应和经营协同效应，难以实现优势互补与规模经济，未能达到并购预期目标而产生的风险。防范此类风险的措施，第一，在并购前期就必须制订详细的整合计划，包括：经营整合的目标、整合的内容、整合的途径。第二，在并购交易完成后，为使并购后的企业尽快地步入战略发展轨道，要尽早地开始实施经营整合计划。

2.2.3 文化整合风险控制

企业文化整合风险或为文化磨合风险，在实际操作中，我们可以将规避此类风险的步骤分为三步：首先是分析比较。通过原公司和目标公司进行认真的调研和比较分析，确定纠正、舍弃或完善内容，为统一认识，开展宣教活动。其次是融合沟通。企业并购文化磨合，在实际工作中，就是原有企业文化在并购后企业内部的相互适应和取舍，而最终达到价值观念统一的过程。反之，就难以构建成

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