西南航空公司案例-A

西南航空公司案例A

这是一个两个人、一个航空公司和一张鸡尾酒餐巾纸的故事……“让我们创立自己的航空公司，”多年前，在一个酒巴里，罗林〃W〃金对他朋友赫伯〃凯莱赫说。“说说你的理由，”赫伯回答道。罗林在一张鸡尾酒餐巾纸上画了一个将得克萨斯州几个大城市连在一起的三角形。他说：“我们可以提供足够低的票价，让人们宁愿坐飞机，而不去开车。”赫伯停顿了一下，把他的酒杯放在餐巾纸上，然后说：“罗林，你疯了。那就让我们干吧。” 背景

没有哪个行业像美国的国内航空业那样在过去20多年当中经历了如此剧烈的动荡。在1978年放松航空业管制以后，这个曾经以高工资、稳定价格，以及固定的竞争模式为特征的行业发生了巨大的转变。几家规模最大、实力最强的航空公司(比如泛美航空公司和东方航空公司)通过兼并或破产等方式而不复存在。来自于罢工和其他方面的干扰，严重影响了各家航空公司在削减成本方面付出的努力。新的竞争对手以咄咄逼人的姿态进入市场。事实上，航空业在1992年一年当中的亏损就已经超过了这个行业形成以来的所有利润之和。 这一行业目前又进入了高需求和利润增长的时代。尽管还存在一些不确定因素而且许多公司依然状况不佳，但是有一家航空公司却在

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这一时期成长壮大起来了，这就是西南航空公司。

西南航空公司自成立之日起就备受争议。尽管得克萨斯州航空委员会于1968年2月20日批准了西南航空公司提出的飞行业务申请，但是这家新成立的公司还是耗费了三年时间与他的竞争对手布兰尼夫航空公司、得克萨斯航空公司和大陆航空公司打官司，这几家公司试图通过法律和政治手段将西南航空公司排挤出航空市场。通过赫伯．凯乐尔——他毕业于纽约大学法学院，现在担任公司的首席执行官——的不懈努力，西南航空公司终于赢得了得克萨斯高等法院和美国最高法院的支持。

经过公司成立初期的这几次法律较量，公司现在具有了一种著名的反抗压迫的斗争精神。公司创始阶段的广告策略突出了时代的永恒主题，并宣传了该公司的各个机场。于是，“我们需要爱，而不需要战争”成为该公司的主题，西南航空公司于是成为一家宣扬“爱”的航空公司。与此相对应地，公司在纽约证券交易所的股票代码是LUV，它象征着“爱”。公司的成功发展可以分为3个不同阶段。在“骄傲的得克萨斯人” 阶段 (1971—1978年)，公司在其所在地得克萨斯州建立了庞大的城市服务网络。由于该公司当时还没有提供各个州之间的航空服务，因此这家羽毛未丰的公司无需受到许多联邦管制条例的制约，特别是美国民用航空局的管理；在“州际扩张”阶段(1 978—1 986年)，公司开始在其他14个州经营业务。州际扩张之所以能够成为可能，是由于当时的国内航空业放松了管制；最近一个阶段则是“全国性成功\阶段(1 987—1 997年)，在这阶段当中，公司取得

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了长足的发展，得到了广泛的认可，并取得了显著的成就。 航空业

西南航空公司所处的竞争环境可以划分为不同的增值阶段、客户和服务领域，以及由各种竞争者所组成的集团。

航空公司都从事着若干种类的增值服务项目，这其中包括飞机采购、飞机维修、订票系统、航班和航线规划、机舱内服务，以及飞行后服务等。竞争对手们在这些服务领域当中的侧重点也不一样。例如，西南航空公司提供内部的维护服务，但并不提供飞行后的服务。与此形成对照的是，美洲航空公司却拥有并运营着自己的机票预订系统，而且联合航空公司也曾经一度经营一家汽车租赁公司(赫兹公司)和两家连锁酒店(希尔顿酒店和维斯汀酒店)(为了增进你对航空业所使用的重要术语的理解，请参见表1)。

航空公司之间的竞争主要是针对三种类型的客户：旅行社、公司旅差经理及零散的旅行者。两种最主要的乘客包括休闲旅行者，这些人对机票价格非常敏感；还有一种是商务旅行者，他们更为关注的是舒适程度。为了满足这些群体的需求，航空公司根据它们各自的策略，推出了范围广泛的服务项目。

为乘客提供的服务可以按照许多标准进行划分。例如，有些航空公司按照不同的地区划分服务，有些专门从事短途飞行，而有些航空公司则通过建立战略合作伙伴的方式，以相互联结的网络，在全球范围内提供长途和短途飞行服务。这些航空公司之间的区别还表现在，它们在各自经营业务的范围内的航线设计也不尽相同。这方面有两种

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截然不同的方式，即点对点方式和轴心一辐条方式。后一种方式的特点是具有复杂的彼此相互协调的航线和航班安排，它将许许多多的机场(辐条)与一个中心的机场(轴心)衔接起来。作为轴心的机场需要进行成本很高的基本建设(包括行李处理系统，大型的中转站，维护设施，以及零部件仓储等)。为了解决经由轴心的各种交通方式在定价方面存在的复杂性，以轴心一辐条方式进行的航空公司需要进行非常复杂的产出与存货管理计算。由于这种经营方式的复杂性，决定了轴心—辐条方式的定价机制与点对点方式之间存在着系统性的差异。这使得这些航空公司在提供更多的“两座城市\之间的飞行服务方面要比那些提供点对点服务方式的航空公司遇到更多的麻烦。对于一家依靠网络运营的公司，比如航空公司或电话公司，它的竞争优势来自于范围上的经济性，也就是说它的网络的覆盖范围。范围的经济性并不一定就能够弥补规模的经济性，而且事实上还经常要以牺牲规模的经济性来实现范围的经济性，反之亦然。因此，尽管轴心--辐条运营方式是由范围经济性所驱动的，但每一种经营策略，无论是轴心--辐条方式还是点对点方式，都内在地牵扯到成本和机构等方面的内容。 乘客服务也可以按照范围的广度进行划分。一家航空公司可以选择提供全面的服务，包括配餐、预订座位、或者提供多次乘机优惠(全面服务)，也可以只提供简单的服务。另一种方式是按照航空公司所提供服务登记的数量进行划分。绝大多数的航空公司都提供两个级别的舱位，即头等舱和经济舱。有些航空公司提供三个级别的舱位，即头等舱、公务舱和经济舱(联合航空公司和美洲航空公司在有些航班

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上提供这些舱位)，其他公司只提供经济舱(比如西南航空公司)，而少数航空公司则只有头等舱(如中西部航空公司)。提供不同的舱位服务除了在价格上存在不同以外，一些礼仪服务，比如头等舱的座位布置和飞行过程中的餐饮服务等，都会由于限制了飞机所能容纳的座椅数量而影响到航空公司的成本。由于西南航空公司现在不提供餐饮、头等舱服务，它的波音737—300型客机可以容纳137个座位，而联合航空公司的波音737—300则只能设置128个座位。

美国的航空公司可以根据它们的地理覆盖范围划分为三大竞争集团。第一集团是所谓的“主要”的全国性航空公司，包括美国西部航空公司、美洲航空公司、大陆航空公司、德尔塔航空公司、西北航空公司、联合航空公司、美国航空公司和环球航空公司；第二集团属于地区性航空公司，包括雷诺航空公司、Airtran航空公司(前身是ValuJet航空公司)、边疆航空公司、阿拉斯加航空公司、地平线航空公司、西部航空公司、Kiwi国际航空公司和南方航空公司，此外还

有一些其他公司；第三集团则是那些从事通勤服务或“寄生”的航空 公司，它们大多作为主要航空公司的一种延伸。这些航空公司大多采用螺旋桨飞机或支二线飞机，航程通常不超过500英里。其中有大西洋海岸航空公司，该公司为美国运通公司提供服务；大西洋东南航空公司，该公司为德尔塔航空公司从事商务快递业务；Comair控股公司，这也是德尔塔航空公司的一家通勤飞行服务公司；梅萨航空公司，该公司既经营自己的飞行业务，同时也为联合航空公司、Mesabi控股公司、SkyWest航空公司提供飞行服务；除此之外，还有其他一些

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公司。 术语表

术语 ARC(Airline Reporting Corporation) ASM(Available Seat Mile) 有效座一英里数。一个ASM就是一个可出售的座位飞行一英里。如，一架138座的波音737飞机从LGA飞行了749英里达到ORD(从LaGuardia到O’Hare)就代表103 302 ASM。 服务等级(Class 机票销售的价格等级。这不是指旅客飞行时乘坐of Service) 的客舱等级。例如，联合航空公司有效显示表明，把普通舱分为以下的服务等级：Y、B、M、H。Q、V。通过把普通舱分为几个等级，航空公司可以控制存量和管理收益率。 代码共享(Code 航空公司之间的协议，通过该协议两家航空公司Share) 可以对同一架飞机使用其航班号。这常常用于航空公司之间的连接。例如，美国航空公司和南非航空公司对南非航空公司飞到JHB(约翰斯堡)的飞行实行代码共享。这个飞行具有美国航空公司的航班号和南非航空公司的航班号。美国航空公

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解 释 航空汇公司。这是一家由航空公司共同拥有的公司，用来处理机票的票据交换工作。 司可以把它作为美国航空公司的航班来销售机票。 CRS(Computer Reservation System) 计算机订票系统。它使得航空公司和旅行社能对航班座位进行机票预订和销售。CRS公司包括：Apollo、Sabre、System One以及Worldspan。 直接航班(Direct 指定一个单一航班号的任何航班。直接航班可以Flight) 包括多次停留，甚至更换飞机。例如，有一个时期，泛美公司的1号航班在从LAX到J_FK l的 “环球”飞行中，要停留11个地点。 全价机票(Full 指定为“全Y’’(Full Y)的机票，是指没有打折的Fare) 一等舱、公务舱，或普通舱的票价。对于国内机票来说，用它来计算机票打折的程度。“全Y” 少用在国内机票上，但是当存量很少时，它对于国际机票是很常见的。 航空公司之间的指的是航空公司之间的各种协议。常见的航空公协议(Interline 司之间的协议有行李的转运；机票的签注和接受；Agreement) 以及联合机票等(例如，旅客乘坐USAir．公司的飞机从Albany到JFK，然后再乘坐SAS公司的飞机到哥本哈根)。 指定航班上可以得到的每个服务等级的座位数。存量(Inventory) 例如，一个USAir公司的航班可能没有K级票了(以K级票价出售的座位)，但是却有更高价格的H

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座位的票。这两种座位都在普通舱。 负荷系数(Load 付款乘客占ASM的百分比。它可以通过将RPMFactor) O&D 除以ASM来求得。 起点和终点。指的是一段旅程的起点机场和终点机场。连接点不包括在O&D中。这与一对城市不同，一对城市指的是一段飞行的起点和终点。例如，一个乘坐NW公司飞机的旅客从HPN(White PIains)到SMF (Sacramento)，那么，O&D是HPN--SMF，而飞过的一对城市将是 HPN-DTW和DTW—SMF(怀特普兰一底特律，底特律一萨克拉门托)。 限制性机票任何附有限制规定的机票。常见的限制包括星期(Restricted Fare) 六晚上过夜、预购、旅行日期／时间、不退票以及服务等级等。票价越低的机票，限制也越多。 RPM(Revenue Passenger Mile) 乘客里程收入。每个乘客飞行每英里所付的钱。例如，一名乘客从LGA 飞到ORD，是749RPM。在计算RPM时，没有考虑服务等级和所付的机票钱。 旅行长度(Stage 飞行部分的长度。LGA和ORD之间的旅行长度Length) 是749英里。 非限制机票没有限制的机票。通常这不是全价机票。例如，(Unrestricted

美国的Y26机票是一种非限制机票，但是仍然比8

Fare) 收益率(Yield)

“全Y”机票价格低。 按照每RPM的收人计算。 竞争环境 1 9 7 8年颁布的《航空业放宽管制法》对航空业重新进行了界定，取消了美国民用航空局在制定票价、分配航线，以及市场准入和退出等方面的决定权。当时有许多航空公司由于过高的成本而陷入困境，这既包括昂贵的劳动力成本，也包括飞机和基础设施极低的效率。当1 9 8 0年完全取消了对市场准入和价格的控制以后，航空公司之间的竞争明显加剧，主要原因是那些新进入市场的航空公司不费吹灰之力就得到了大型航空公司最有利可图的航线。这也导致了航空业的大规模重新洗牌。

结构性特征 航空业的结构特征决定了它很难成为一个非常赚钱的行业。就总体而言'这个行业并不是一个高度集约化的行业，尽管在放宽管制以后，它的集约化程度的确比以前提高了不少。但在那些最为分散的航空市场当中，依然只是那么几家航空公司在经营。在大多数航空公司参与竞争的垄断性市场当中，一家公司的价格行为可能对这一领域内的所有竞争者都产生影响。在航空业当中，激烈的价格战已经成为了家常便饭。由于航线之间的竞争状况不尽相同，因此一家航空公司可能在一个市场内处于主宰地位，在另一个市场当中则处于被人宰割的地位，而在第三个市场当中则与其他航空公司激烈厮杀。由于采用轴心—辐条运营方式，各家航空公司被迫在更多的市场当中与更多的竞争对手展开面对面的较量。

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供应商通常会具有相对比较高的讨价还价权利。有些工会甚至有权决定是否关闭航空公司。飞机制造商(比如波音公司和空中客车公司)在修改飞机的购买条款方面具有举足轻重的地位。除此之外，航空业还是一个资本密集型行业，需要在飞机和其他基础设施方面有非常巨大的开支。

尽管经济形势非常严峻，这个行业还是对新加入者非常有吸引力。在长途干线飞行方面，没有什么能够替代它的。除此之外，绝大多数的现有航空公司都面临着严重的成本问题，很难在这方面有大的改观。由于其他航空公司陷入困境并紧缩规模，因此很容易买到还比较新的“二手\飞机，而且由于飞机租赁业务的出现，用于购置飞机的成本进一步降低。鉴于航空业与其他行业相比存在着较高的债务水平和较低的赢利率，因此包括西南航空公司在内的许多航空公司都开始采用租赁而不是购买的方式为自己添置新飞机。同样由于较高债务水平和较低盈利率的影响，通过折旧的方式进行避税对于航空公司而言并没有多大的价值。通过租赁，航空公司可以将这些“避税手段\卖给租赁公司，从而为航空公司带来实际的价值。其结果是，航空业的市场准入障碍并不像其他资本密集型行业那样高。

此外，新进入航空业市场的公司可以通过比较低的劳动力成本取得非常显著的成本优势，这是因为这些航空公司并没有像许多老的航空公司那样受到不利于自己的工会合同的约束。那些主要航空公司所接受的许多工会合同当中要求资方支付较高的工资，而且其中的工作制度条款降低了劳动力的生产能力。不仅如此，新进入市场的公司还

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可以通过收购其他航空公司的过剩生产能力来为自己取得有力的条款，比如在培训和维护等方面。

收益率 为了在这个严酷环境下生存并赢利，航空公司都想尽办法控制以下三个变量：成本，其计算方式是用总的经营开支除以可用的座位里程数(ASM)；单位产出，它的计算方式是用总的运营收入除以赢利的乘客里程数(RPM)；此外还有载客系数，它是RPM与ASM之比，反映的是运力的利用率。因此，如果将收益率定义为收益除以ASM，那么它的计算公式就是： 收益率=单位产出×载客系数—成本

在20世纪90年代，美国的主要航空公司都面临着来自于低价格航空公司的激烈竞争。虽然这些低价格航空公司的出现扩大了航空市场的规模，但是它们也使那些主要的。航空公司承担了降低价格的压力，因此也降低了它们的单位产出。为了应对这种竞争，主要的航空公司不得不大幅度削减成本。德尔塔航空公司于1997年6月宣布要将它的成本／ASM降低到7．5美分。1994年4月这一数字是9．6美分，而1 997年3月降低到了8．75美分。尽管此举显著地节约了开支，但是它并没能阻止住该公司股票价格在其公布的赢利低于华尔街的预计金额之后出现的下跌。由于紧缩开支而对德尔塔航空公司在其一流服务方面所享有的声誉造成了损害，因此使得该公司的首席执行官罗纳德·艾伦与公司董事会之间的关系也变得紧张起来。显然，公司董事会于1997年5月解聘艾伦与此不无关系。

运力 J．P．摩根公司的分析师认为，影响到长期价格走势的最

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主要因素是由于航空业所表现出的下降的成本曲线。他们指出，低成本的航空公司已经降低并逆转了航空业传统上向下倾斜的成本曲线。“这样做对整个行业的价格产生了影响，在短途支线航空市场上，它们对成本所产生的影响尤为明显??那些正在提高自己运力的公司正是出在本行业成本曲线最底端的公司。之所以产生这一局面，原因是低成本的短途支线飞行市场的增长。

展望 雷曼兄弟公司的分析师于1996年下结论说，美国的航空业已经进入了一个成熟和更为稳定的发展阶段，因为这一行业所要进行的主要重组工作已经完成了。在他们看来，这一重组的推动力主要来自于两个方面。首先是那些主要航空公司开始集中精力经营最主要的几个轴心航线。其次是由于技术的广泛使用，表现为比较弱小的航空公司对它们的价格和产出管理系统进行了升级换代，并解决了它们与主要航空公司之间存在的技术差异。

竞争的战场也发生了转化。低成本的航空公司，包括西南航空公司和联合航空公司旗下的Shuttle公司，主宰了美国西部的短途支线业务。低成本航空公司的扩张势头似乎正在放慢，而且竞争局面似乎已经趋于稳定。与此同时，美国东海岸的市场依然是由美国航空公司这样的高成本公司把持。因此，低成本航空公司将它们扩张的下一个目标指向东海岸，这也是顺理成章的事情。西南航空公司打入佛罗里达州和罗得岛的普罗维登斯就是一个值得关注的例子。在美国东北部，由于像美洲航空公司、美国航空公司和大陆航空公司这样一些高成本航空公司运力的下降，使得低成本航空公司在这里谋求发展的机

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会也大为提高。随着各航空公司根据东北部地区独特的地理、气候和市场情况来调整自己的低成本策略，它们的低成本业务也做好了向这一地区扩张的准备。

西南航空公司的使命和目标

西南航空公司的使命非常强调对客户的服务以及对员工的承诺。根据该公司的年度报告，西南航空公司的使命是：“致力于最高质量的客户服务，提供的服务应当体现出温情、友好、尊重以及公司精神。”的确，西南航空公司骄傲地宣称，“我们是一家面向人的公司，而不是面向飞机的公司。这正是我们有别于其他航空公司和其他企业的地方。”在许多方面，使西南航空公司区别于其他竞争对手的地方，就是该公司与其员工之间形成的那种独特的伙伴关系，以及公司对员工所具有的那种自豪感。正如该公司年度报告所讲的那样：

在西南航空公司，人是我们最宝贵的财产。我们的人知道这一点，因为我们就是以这种方式对待他们的。另一方面，我们的人也提供着航空业当中最优秀的客户服务。而这也是我们经营航空业务的目的所在，即提供能够为人所传颂的客户服务。我们在一开始就只雇用最优秀的人，而且我们知道如何发现他们。人们都愿意为一个“成功者”工作，由于我们取得的成功，加上我们对每一名员工给予的真诚关心和尊重，为我们赢得了最佳工作单位的盛誉。所以，我们能够吸引并招聘到最优秀的人才。一经聘用，我们就会培训、发展、培养他们，而且最为重要的是支持我们的员工!也就是说，我们给予我们的雇员有效决策的权力，并鼓励他们在这个非常富有挑战性的行业中履行自

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己的职责。

西南航空公司的目标是以一种非常有效的方式提供基本的服务。这一目标可以分解为若干个基础性目标。该公司的核心策略是在最大限度地让客户感到舒适的前提下提供一种安全的和廉价的交通方式。西南航空公司始终按照正点出发和抵达的原则，安排非常频繁的航班。西南航空公司还鼓励员工把这种商品服务当做一种\快乐的\体验。玩一些游戏是允许的，比如“猜一猜登机口服务员的体重是多少”等等。这种快乐精神也要得到良好的引导，绝不允许有趣味低下的游戏，而且也不能让商务乘客有被疏远的感觉。

公司的长期财务目标包括1 5 %的毛利率，7．5%～8．0%的净利润率，股权回报率为1 5 %，债务／资产比率为60％。 西南航空公司的战略

西南航空公司的定位是成为一家低价格、提供简化服务的航空公司。但是，由于该公司的规模和它所具有的重要性，因此尽管它为自己的定位是低端市场，但是大多数分析师仍然将它划入美国的主要航空公司行列。从根本上讲，西南航空公司的业务战略是要在国内特定的区域性航空市场中成为一个提供最优价格、最高效的航空业务运营商，同时要通过它具有高昂工作热情的员工，持之以恒地为客户提供高水平的舒适度和服务。简而言之，西南航空公司的优势就在于它的低成本和良好的安全声誉。

成本方面的领导地位 西南航空经营着本行业中最低成本的一家航空公司。该公司设计出了许多极具智慧的策略来实现这一低成本

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的结构。例如，利用一些大城市中规模比较小而且也不那么繁忙的二流机场。这些机场通常登机费用和停机费用都比较低，因此西南航空公司可以很方便地以比较低的成本安排航班起降。由于西南航空公司的主要业务集中在天气情况通常非常好的美国西南部和其他几个地区，因此它的航班极少出现延误。此外，由于该公司采取的是一种点对点的运营模式，因此不需要在作为轴心的机场与作为辐条的机场之间协调航班计划，因此也大幅度降低了航班安排的复杂性和成本。

航线的结构 西南航空公司主要从事短途支线飞行，曾经面临

过来自于陆上交通(如汽车和火车等)服务提供商的严重威胁，这是因为购买这种短途机票的人通常对价格非常敏感。西南航空公司将大量以前乘坐陆上交通工具的人吸引过来，从而扩大航空市场的规模。例如，在西南航空公司进入路易斯韦尔至芝加哥的航线之前，这条航线每周的乘客人数只有8000名。而在西南航空公司进入这一市场后，这一人数猛增到了2．6万人。乘客数量上的这一猛增现在被人们称为“西南航空现象”。专门经营短途航线也使该公司能够削减一些成本比较高的服务项目，比如餐饮服务，这通常是那些搭乘长途客机旅客所需要的。西南航空公司机舱内不供给正餐，只为乘客提供一份“加量的小吃”，包括干酪、花生、小甜饼和一些普通饮料：所以成本不高。西南航空注重降低成本而增加利润，并不注重去抢夺市场份额。不会为增加市场占有率而任成本不成比例地增加。

地面停留时间 西南航空公司拥有本行业最短的飞机在地面停留时间 (1 5~20分钟，而行业的平均水平为55分钟)。对于短途飞行

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来说，缩短飞机在地面的停留时间是非常关键的，因为与长途航线的飞机相比，短途航线的飞机在空中飞行所占的时间比例要小一些。由于缩短了飞机在地面的停留时间，西南航空公司的每一架飞机的日起降次数增加了，相应地也加快了公司的资金周转速度。

机型的构成 在所有主要航空公司当中，西南航空公司的机型构成是最简单的。公司只飞波音737这一种机型，而且到2004年为止，公司仍只飞这一种机型。西南航空公司购买波音737—700以后，共拥有4种波音737家族的飞机。

为了最大限度地发挥波音飞机的效率，西南航空公司与波音公司建立了密切的关系，这也使得它能够以比较有利的条件购买到波音系列飞机。尽管西南航空公司目前有不同系列的波音737客机，但是所有这些客机驾驶舱的设计是完全一致的。因此，任何一名驾驶员都能驾驶任何一架飞机，而且任何一架飞机都能安排到任何一条航线上。除了有助于公司以远远小于其竞争对手的规模实现更大规模效益以外，这种机型安排上的单一性还降低了培训、保养和服务等方面的复杂性。很难统计由于采取这种方式而节省的费用，但是可以肯定它在几乎所有领域都为公司节省了大量成本，这包括航班的安排、培训、飞机的分布和使用、工资、保养以及零部件库存等。

旅行社开支 西南航空公司的机票只有60％是通过旅行社销售的(而其他主要航空公司则有80％的机票通过旅行社销售)，因此可以节省1 0％的旅行社佣金。这也使得公司无需加入那么多的旅行社订票系统。

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尽管这样做也限制了公司的机票销售范围，但它有助于降低公司在佣金和计算机订票系统方面开支，这方面的费用大约为每张机票2．5美元。

登机口 对于许多航空公司来说，无法获得登机口经常会制约它们进一步扩张业务。因为主要机场的登机口数量是有限的，而且大部分都已经落人其他航空公司的手中。西南航空公司的办法是找到不太繁忙的二流机场，以此来解决登机口的问题。西南航空公司直接向机场购买或租赁登机口，而不从其他航空公司的手里租用，这样公司就能够使用自己的地勤人员。

衔接 西南航空公司不提供与其他航空公司之间的衔接，这样也简化了公司的地面业务。但是，这也使得公司失掉了许多乘客，特别是那些国际航线的乘客。

票价结构 西南航空公司简化机票结构。尽管西南航空的主要竞争对手建立了复杂的票价结构并还使用计算机和人工智能等手段来最大限度地获取来自于乘客的盈利，但西南航空公司不提供特殊的公务舱或头等舱座位。西南航空公司的做法是，只向乘客提供正常的普通舱票价和一定数量的折扣票价。从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，令收入比高票价，低搭载率时还高。西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。它所有的票价都是底价。公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经

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商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层的理论：我们不是和其它航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。 因为它提供No—fills服务，即不设头等舱，机舱座位按照先到先就座的原则，先到的旅客可以有更多的座位选择。

员工 尽管航空业要求有非常大的资本投资，但是劳动力仍是各航空公司成本当中最大的一个组成部分。1996年，西南航空公司的劳动力成本占全部收入的30．6％，占运营开支的32．7％。在西南航空公司的员工当中，有85％加入了工会。由于工会组织能够让航空公司的运营陷于停顿，所以说工会具有非同一般的影响力。国际机械师协会代表的是客户服务和订票部门员工的利益；美国运输工人联合会代表的是飞行乘务人员的利益；南方航空驾驶员协会代表的是飞机驾驶员的利益；而国际运输工人工会则代表了飞机清洁工、机械师、飞行培训师和其他员工的利益。除此之外，还有其他一些规模比较小的工会组织。

在航空业中的一个独特现象是，西南航空公司的管理层与工会组织之间建立了一种合作伙伴关系。西南航空公司所采取的策略是将利润共享与员工的参与结合在一起。1992年，员工持有公司10％的股份，而且在1995年的时候公司的驾驶员还被授予了股票期权，可以购买公司的1450万股股票(占公司已发行股票的10．1％)。根据最近与驾驶员订立的10年期合同，驾驶员在第一个5年期限当中有3年

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可以领到不超过工资3 %的年度奖金，在第二个5年期限当中有2年可以领到不超过工资3％的年度奖金。

在一个工会与管理层总是处于战争状态的行业当中——工会还有权拒绝公司推行根本性的改革——工会与管理层之间关系的好坏是一个非常关键的因素。在这方面最有代表性的一个例子就是南方航空公司与南方航空驾驶员协会之间订立的协议。公司的驾驶员同意按照当时的工资标准再领取5年的工资，在10年期的合同有效期(合同的基本期限为5年，除非工会提前解除合同，否则有效期应当续延5年)后5年当中，有3年可以每年增加3％的工资。前面已经提到，飞机驾驶员可以根据公司的利润情况获得额外的奖金。驾驶员还可以在合同的10年有效期当中，按照订立协议当时的市场价格，每年购买不超过140万股公司股票。在1996年至2003年之间受聘的驾驶员可以按照订立合同时的市场价格购买不超过5％的公司股票。西南航空公司飞机驾驶员的年最高工资为14万8千美元，而联合航空公司为29万美元，JetBlue公司为11万5千美元。

西南航空的员工队伍稳定，西南航空的员工流动率平均每年低于5％，相对于美国其它同行来说，这数字是最低的。公司的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都集中精力去研究熟悉。驾驶员和空乘人员采取标准化运作，提供优质、高水准的服务；西南航空拥有最有生产力的团体，西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客， 是美国航空界最有生产力的团队。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公司的两倍。

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人员精简，在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航。这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。 取消了不具弹性的工作规则，令雇员可以为了按时完工，按时交接而负起责任，不需要理会“规则”范围内自身该干的事情，在有需要的情况下大家可以相互协助。飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。美国西南航一般只有4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。

高效的内部信息流动西南航空特殊文化是服务的品质在于员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关系。西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握可以协助他们更加了解公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯并鼓励员工为公司的发展出谋划策。绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。

独有的员工精神，由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇员们互相信任。西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神为它在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加好的成绩。由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要15-20分钟。整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安

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全检查等等，其它航空公司大约需要两到三倍的时间来完全同样的工作。这个记录令西南航空一直引而为荣。

客户服务 西南航空公司的客户服务方式是其核心战略的一个组

成部分。该公司提出的“积极进取的服务”与其他主要航空公司提供的服务模式迥然不同。公司要求，提供服务时应当体现出友好、关怀、热情以及公司精神，公司的员工应当想尽一切办法为客户提供帮助。以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需要的乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。这一服务方式使得西南航空公司与其员工之间形成了非常良好的关系。但是，这种优质的客户服务却并不包括预订座位或餐饮服务在内，而只提供非常有限的自动行李复核服务。通过侧重于航班的频率和正点率，西南航空公司重新为行业界定了航空服务的质量标准。这一独特的服务方式确保了西南航空公司在推行其成本领导者战略的同时，以其独特的服务方式而凸显于所有航空公司之间。

文化 也许西南航空公司战略当中最为独特的方面就是该公司将其特殊的文化作为一种主要的战略性武器来使用。这种文化体现为合作和团队精神的气氛。员工认为，西南航空公司的管理层关心他们，而且公司管理层也竭尽全力确保每个人都得到妥善的对待。这种文化气氛为西南航空公司的劳资关系、客户服务和机构的灵活性奠定了坚

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实基础。 赫伯·凯莱赫说：“我们提供与其他航空公司一样好的工资和福利，但是我们的成本更低，这是因为我们的生产效率更高，而高效率是通过我们干劲冲天的员工实现的。我们具有完全相同的设备，差别在于，当飞机被拖到舱门口的时候，我们的员工是跑着迎上去的。”

市场开发 在西南航空公司的战略当中，市场开发的纯熟运用

也起到了关键的作用。自西南航空公司成立伊始，公司提供产品的主要因素就包括价格、快捷、方便和服务。作为一家主要服务于得克萨斯市场的当地公司，它扮演了一个在自己的家乡反抗主要航空公司的被压迫者角色。而现在，每当西南航空公司进入一个新市场，它都会综合运用各种广告、公关和促销手段来宣扬一种信念，即只要搭乘一次西南航空公司的班机，人们就会上瘾的。许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。

发展壮大 在这样一个直到目前为止仍垂死挣扎的行业当中，尽管西南航空公司已经取得了令人瞩目的长足发展，但它并没有将发展壮大列为自己的目标。对此，赫伯·凯乐尔甚至还抱有一种“慢慢来\的态度。比如说，除非西南航空公司的确发现具备有利条件，否则它不会轻易进入一个新的市场，这些条件包括当地社区的期望以及是否存在适合的劳动力资源等。鉴于西南航空公司已经取得的成就和它享有的盛誉，有许多社区希望西南航空公司为它们的市场提供服务。毕竟，还是有相当多的社区认为良好的航空服务是衡量经济发展的一

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个重要因素。但是，西南航空公司的政策禁止接受城市和机场为获得航空服务而提供的财政资助或其他奖励。西南航空公司还表现出对自身成长的一种非凡的控制能力，这在一个以企业的复杂程度而闻名的行业当中，的确是一种非常良好的素质。有许多航空公司的失败就是因为它们没有能力控制自己快速增长的态势，这其中包括布兰尼夫航空公司、PeopleExpress航空公司以及ValuJet航空公司等。 规模 西南航空公司在美国25个州的大约51个城市经营业务，雇用了大约22 944名员工。这其中包括6228名空勤人员，1049名维修工人，13 1 48名地面客户服务人员，以及251 9名从事管理、市场开发、会计和行政工作的人员。公司成了一家如此受欢迎的用人单位，以至在1995年，有124 000人申请公司提供的5500个工作岗位。与其他主要航空公司相比，西南航空公司还是一家比较小的公司。在收入上它排在第8位，在乘客登机人数上它排在第5位。西南航空公司的可用座位里程数(ASM)还不到美洲航空公司的1／4，它的全部飞机数量只有243架，而美洲航空公司则有635架飞机。尽管如此，西南航空公司仍在它飞行的许多市场中是规模最大运营商，而且在短途支线航空运输领域占据了主导地位。

适应能力 西南航空公司是一家反应非常敏捷的机构，能够迅速地把握市场先机。例如，当美洲航空公司和美国航空公司缩减了它们在加利福尼亚州的航空业务后，西南航空公司迅速接收了它们所放弃的那些登机口，并购置了新的飞机，现在它已经拥有加利福尼亚州航空市场的50％。另一个例子是在中途航空公司倒闭以后，西南航空

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公司又将其业务扩展到该公司在芝加哥的市场当中。这种灵活性很大程度上来自于公司的那种非常出色的劳资关系。除此之外，尽管西南航空公司仍然是一个国内航空业务运营商，但它也正在与冰岛航空公司制定战略合作计划。

技术 与所有航空公司一样，西南航空公司也非常多地运用了计算机技术。这一技术为公司的所有活动提供了支持，包括航班的安排、机票预订和一般性运营支持等。这套网络包括4台超级服务器和一个订票系统，连接了遍布全国的5000台个人电脑和终端设备。远程设备采用TCP／IP协议通过Novell局域网与服务器连接在一起。

这一网络支持了一套机票预订系统，帮助西南航空公司成为第一家可以为所有航班提供电子机票旅行服务的航空公司。根据系统部副总裁罗伯特·拉普的统计，这套系统平均每天可以为超过15 000名旅客提供电子机票乘机服务。这个电子机票服务系统由于消除了机票柜台前的排队等候现象，所以显著改善了客户服务质量。这套系统还降低了服务成本；据测算，一个航空公司在制作和处理一张纸面机票方面要花费1 5至30美元。

有了这种电子机票服务系统，客户可以通过电话或者互联网购买西南航空公司的航班座位。客户可以得到一个确认代码，用这个代码可以在机场换到一张登机牌。电子机票旅行的概念最早是由莫里斯航空公司提出的，这是一家位于盐湖城的航空公司，于1993年被西南航空公司收购。尽管由于存在着政策和操作规程方面的差异，西南航空公司不能直接采用莫里斯航空公司的这套系统，但是通过埃文航空

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信息服务公司(该公司协助开发出莫里斯航空公司的系统)的帮助，西南航空加快了自行开发系统的步伐。在启动开发进程之后仅仅4个月时间，第一个使用电子机票的乘客就登上了西南航空公司的班机。 所有互联网方面的工作都汇总到市场开发支持部经理凯文·克朗那里。公司明确地将互联网当做市场开发的一条主要渠道。克朗所从事的工作与拉普分管的部门的有关需求和支持设施之间保持着密切的协调。西南航空公司是第一个开办了自己网站的航空公可,公司的网址是WWW·southwest．corn，该网站被《航空运输世界》杂志评为“最佳航空公司网站\。公司最近还与Worldview系统公司共同组建了一家合资公司，以加强其互联网业务。

西南航空公司业绩指标

我们可以采用很多标准来评估西南航空公司在实现其根本目标方面取得的成就。诚然，对于西南航空公司的支持者来说，他们也会以不同的方式来看待该公司的业绩表现。

西南航空公司特别对自己所取得的以下成就而深感自豪：

? 28年安全、可靠的运行；

? 连续5年取得“客户服务三重桂冠奖\；

? 连续5年赢利创最高记录，连续24年保持赢利； ? 被罗伯特·莱夫林和米尔顿·莫兹维茨所著的《美国最适合工作的100家公司》一书评选为十大最适合工作的公司之一；

? 在过去3年当中，有二年被全国航空研究所进行的“航

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空公司质量调查，评比为名列前茅的航空公司； ? 采用三种不同型号的波音737飞机运送旅客，在航空业中提供了数以千计的工作机会；

? 公司的航线系统已经遍及25个州的52个机场，使用波音737客机运送了超过5000万名乘客。

没有什么比飞行安全更重要的事情了。只要我们看一看命运多舛的ValuJet航空公司和佛罗里达航空公司的发展史，就不难明白，当一家航空公司在人心目中已经得不到信任的时候，一次灾难性的事故会为它带来怎样可怕的后果。而西南航空公司则保持了26年的安全飞行记录，并被公认为世界上最安全的航空公司之一。

当然，西南航空公司的客户是公司最主要的支持者。尽管公司的服务以简约为宗旨，但西南航空公司一直保持着非常高的客户满意度。这一成绩是通过对客户预期值进行成功管理而取得的。通过强调低价格和连续性的服务，西南航空公司已经成功地改变了航空服务质量的定义。例如，获得“三重桂冠奖\的航空公司，应当根据美国交通部出版的《航空旅客报告》的统计，拥有最良好的航班正点记录，最妥善的行李处理，以及最少的客户投诉。西南航空公司于1988年首次获得该奖项，自1992年起，公司每年都获得了这一奖项。没有其他哪个航空公司能够哪怕在一个月内做到在所有这3个项目中都名列前茅的。

考虑到西南航空公司为自己确定的使命，员工的满意度也是衡量公司成功的另一个重要指标。在这行业当中，人的因素也对机构的业

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绩起着至关重要的作用。在本行业的运营成本中，劳动力成本就占了其中的40％，而在西南航空公司，这一比例要低得多。前面已经提到，劳资关系的好坏决定着公司的生死存亡。西南航空公司的人员流动率是整个航空行业当中最低的。公司在全行业中率先实施了利润分享计划，公司的员工现在持有公司股票的10％。《财富》杂志曾经提名西南航空公司是在吸引、发展和保留人才方面做得最好的企业之一。1 997年，《财富》杂志将西南航空列为它所评选的“美国最适合工作的100家公司\名单当中的第一名。

西南航空公司在自己的发展过程中一直保持了总体上和平的与合作的劳资关系。公司管理层与员工之间和谐关系的一个显著收获，体现在西南航空公司的员工是航空业中最具有生产能力的员工。公司通常只在登机口用一名代表，而其他航空公司则经常要用2～3名公司代表。公司的地勤人员大约有6名或更少人员组成，这只是其他航空公司所用人员数的一半。虽然西南航空公司的人员配备并不庞大，但是公司的航班周转时间却仅为许多竞争对手的一半。西南航空公司支付给飞机驾驶员的工资与其他主要空公司基本相同，但这些人的生产能力(即平均每天的飞行架次、工作的小时数量)却要远远超过其他公司。

虽然采取了低成本的结构，但西南航空公司并不能控制所有的成本。也许其中最重要的一个不可控制因素就是燃料，这部分开支占全部运营成本的比重从1 990年21．8％下降到1995年的14．O％(预计1996年将达到15．3％)。对于规模庞大、运营范围广的航空公司

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而言，最大的一个优势就是能够把燃料价格风险降到最低。由于公司运营的范围广，这就可以使这些公司利用不同地区之间在燃料价格方面的差异，而且由于资金充足，这些公司也能够为应付今后可能出现的燃料价格上涨而提前做好防范。但是，与那些规模庞大的竞争对手相比，西南航空公司作为一家年轻的、在燃料利用方面更具有经济性的航空公司，也同样具有自己的优势。

西南航空公司还在许多财务指标方面表现出色。公司在1996年的净赢利为2．073亿美元，1 995年是1·826亿美元，连续第5年保持创记录的赢利，并连续24年保持赢利。

这一记录还包括1991年和1992年，那时其他所有航空公司都在赔钱。西南航空公司无担保的债务评级是“A’’级，而且公司的债务与资产比例是全行业最低的(公司的比例为0·25，而全行业平均比例为0．6)。公司的利息储备金水平是全行业最高的(公司的储备水平为6．75，而全行业平均水平为2)。

市场份额是体现公司业绩的另一项指标。按照这个标准，西南航空公司同样位居行业的前列。例如，该公司在20世纪八九十年代期间一直在其最大的100个对飞城市航空市场当中名列第一，它所占乘客的份额是60％—70％。由于“西南航空现象\，公司可以通过扩大各个市场规模的方式来提高它的市场份额，实现这一目标要归功于公司所采取的比竞争对手平均低60美元的机票价格策略。

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