全国高等教育自学考试人力资源开发与管理复习重点

人力资源开发与管理

第一章人力资源管理及其价值

1：人力资源是人力资源管理的对象；

2：英国古典经济学家威廉培迪在代表作《政治算术》提出了土地是财富之母，劳动是财富之父，肯定了人的劳动极其能力的经济作用；

3：1962年舒尔茨研究认为，应将资本质量的因素考虑进去；如果把增长的幅度看作是直角三角形的斜边，那么他的长边条件是人力因素，短边条件是物质因素。

4：约翰科蒙斯的两本著作《产业信誉》和《产业政府》、中使用过，是第一个使用“人力资源”概念的人。提出人力资源概念；14.10多

5：人力资源在我国的形成，大约经历了四个阶段：

1987-1991---传播阶段，

1992-1995---专业化阶段

1996-1999---扩展阶段

2000---现在，全员化或公共化阶段；

在1988—1998年的专业目录调整中，从政治学调整到行政管理学，又调整到现在的企业管理学；

6：人力资源三大观点：（需要知道）

1：经济学家看来，它主要是投入与产出的模式，即人，财，物三种生产要素的投入与企业经营效益的产出；

2：在管理学家看来，是一种规划，组织，控制与实现目标的过程，即是一种企业效益或者公共产品资源；

7：人力资源的三种有代表性的观点

1：把人力看作劳动力；是16周岁以上具有的劳动能力的全部人口；=成年人口观

2：认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员；=在岗人员观。它已经意识到人口同时具有经济和消费的双面性。

3：把人力看作是人员素质综合发挥的生产力，可以直接投入的体力，脑力，心力的总和；=人员素质观

第一种解释是成年人口观，重点是扩大人口基数；第二种是在岗人员观，具有经济与消费的双面性，增加就业机会；这是一种工作效率低下的大锅饭运营模式；

第三种解释人员素质观，这种观点认为，人力资源管理是一个系统工程，是对员工的培养，促进，改进与作用发挥的过程；

8：人力资源定义与人力资本的关系：

答：1：资本有三种解释：货币，本钱，凭借，而资源解释为来源，所以人力资本更强调人

2：就内容和形式上看，人力资源与人力资源在能力这一点上具有相似之处，但就内涵与本质来看，两者有明显区别，人力资本是针对经济增值，经济贡献与收益分配来说的，而人力资源是针对经济管理，经济运营来说的；人力资源是劳动者作为自己拥有的能力基础而投入劳动生产过程中，并以此产生出一定的工作能力，创造出一定的工作成果；人力资本是一种经济效益分配的依据，而作为人力资源，它是一种经济运营中的力量基础，是一种工具；

3：人力资本与人力资源并非同一概念，还表现在以下3个方面：

（1）人力资本与人力资源有着不同的研究视角，人力资本是从投入与产出的角度来研究，它所关注的焦点是收益问题；人力资源是将人力作为财富，是从人的潜能与财富之间的关系角度来研究人力问题；

（2）人力资源与人力资本有着不同的计量形式；资源是存量概念，而资本兼有存量与流量概念的特点。（狭义人力资源（劳动力资源）概念，往往指一定时间、一定空间内劳动力人口所具有的现实的和潜在的体力、智力、技能和品性素质的总和，是劳动力人口质和量的统一。就人力资本而言，若从生产活动的角度看，人力资源往往是与流量核算相联系的，若从

投资活动结果看，人力资本又与存量核算相关联。）

（3）人力资源或劳动力资源概念的外延要宽与人力资本；人力资源既包括自然人力资源又包括开发后的人力资源，是一个概括性的范畴。

作为组织管理者来说，关心的重点是人力资源而不是人力资本，人力资本是经济学家的研究中所关心的对象；

人力资本到人力资源是一个认识的必然过程。

综上所述，人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力，智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识，技能，能力与品性素质等。

9：人力资源的特点：（出过选择12.10单选）

1：生活性：是一种活的资源，并与人的自然生理特征相联系；活生生的

2：可控性：人力资源的生成不是自然而然的过程，需要人们有组织有计划的去培养与开发；3：个体独立性：存在于每个活着的体内，而且有着各自不同的生理状况，思想与价值观念4：群体组织性：

5：社会性：人力资源最为本质的属性就是社会性；群体性构成了人力资源社会性的基础；6：内在性：包括知识，技能，态度，隐含与人的行为中，具有隐蔽性和抽象性；

7：无形性：

8：变化性与不稳定性；

9：能动性；

10：作用的不确定性：受制于个体的生理心理状态，管理水平，文化水平；

11：系统协调性：

12：主导性：它在一切经济活动中总是处于主导地位；

13：资本性：人是一种原生资源，人力资源既是经济资源投入的结果，又是投资者进一步获取其它经济资源的基础；

14：时效性；

15：再生性与开发的持续性；

16：价值性：产品质量由人力资源所创造的，人力资源管理实践也可以带来组织价值的增值；17：稀缺性：人力资源的能力是有差异的；从性质上划分分为·1显性和隐性稀缺；

18

10

第二节人力资源在不同经济形态中的地位与作用

11：人类社会发展的不同经济形态分析：

1：土地资源主导的农业经济时代：土地是社会经济的核心生产要素：

2

3

三次活动轴心的转移；这次革命最本质的特征：以信息和知识为特征的人力资源称为最基本的社会财富和最重要的经济资源；

12：知识经济时代的特征主要有：（出简答概率不大）

1：人类活动的中心主要是从农业经济时代的以种植业为中心的农业生产和工业经济时代以制造业为中心的工业生产转变为知识经济时代以知识创新为中心的知识生产；

2：社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑力劳动者；

3：知识经济是促进人与自然相互协调的，可持续发展的经济；

4：知识经济是真正意义上的全球化经济；

13：人力资源在不同经济形态中的作用：（了解）

1：人力资源在农业经济时代的作用：人力资源尚没有得到认识；人力资源的开发仅限于体力的补充；

2：人力资源在工业经济时代的作用：人的因素越来越重要，资本是社会生产的核心要素；

3：人力资源在知识经济时代的作用：知识经济时代是以人力资源为核心生产要素的时代，信息产业称为社会经济的主导产业；

14：人力资源在21世纪中的作用：（简单题5分）

创新和创新能力成为一个国家和组织发展的根本动力和基本保障：

1：人力资源的独特性称为组织重要的核心能力，人才质量称为衡量组织整体竞争力的标志；2：人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系；

3：人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产，生活方式；

第三节人力资源管理

15：人力资源观念要软化，弹性化，人性化：

人力资源管理有过程揭示论、目的揭示论、现象揭示论与综合揭示论。

人力资源管理的概念：

人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的认识管理活动，即人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

16：人力资源管理的价值：（必须会多选或简答）

1：政治功能：（人力资源管理对于一个组织的政治具有决定性影响，中高层管理人员的选拔；配置与管理的好坏直接决定了该组织的政治前途与命运）；

2：经济功能：（主要体现在两个方面：1：通过选拔，培训，考评与报酬等人力资源管理形式，满足最终经济增长对人力资源的需要；2:人力资源管理过程本身对组织做出的一定的经济贡献）；

3：社会稳定功能：（人力资源管理对组织内员工稳定的功能，主要体现在薪酬福利管理与劳资关系协调两方面）；

4：其他功能：除了上述三种功能外，人力资源管理还有资源配置与效能促进功能；

17：人力资源管理的方法是建立在人性假设的基础之上：先后提出4种人性假设：（4个假设11.10多）（论述题或简答题）

1：经济人假设：代表是泰勒，此后是麦格雷戈的X理论对其总结，是管理界对人性的最早认识；（13.10单）该观点认为人的本性是不喜欢工作的，人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响；

212.10、14.10单），这种观点来源于物质需要，也来自于社会的，心理的各方面的需要；良好的人际关系有利于工人心理的满足，有利于员工归属感的形成，从而提高生产效率；

3：自我实现人假设：管理理论发展到后期人们开始把追求自我实现看成是工作的最根本目的。这种观点认为，人是自我激励，自我指导，自我控制的，期望获取个人的成功，这一人性假设与麦格雷戈的Y理论和马斯洛需求理论相应；

4：复杂人理论：即权变人，人们的需求会因人，因时，因地而发生变化，由薛恩提出的一种体现权变思想的人性观；复杂人假设的主要观点：人的需要多种多样，需要的层次也因人而异，同一时期会有多重需要和动机，这种需要会相互作用，并成为一个整体，人们是抱着各种各样的愿望和需要加入组织的；

18：人力资源管理方法及特征：（简答11.10论述P20-22）

1：以任务为中心的管理方法：建立在经纪人假设基础上；管理人是少数人的事，与一般的员工没有关系，员工没有决策权与参与权；任务管理方式的主要特点：

（1）管理工作的重点在于提高劳动生产率和完成任务。而不注重满足员工的心理需要和感情。

（2）使用胡萝卜加大棒的政策，运用工资、奖金来提高员工的士气，同时对消极怠工者予以严惩。

（3）管理是少数人的事，与一般的员工没有关系。员工的任务就是听从指挥、努力工作、提高绩效。员工没有决策权与参与权。

（4）组织通过等级森严的控制体系和严格的工作规范、纪律来控制员工、引导员工。2：以人为中心的管理方法：主要建立在社会人和自我实现人基础上，体现了人力资源管理以人为本的思想，以人为中心的人力资源管理方法是根据人的心理需要，通过尊重人，关心人，激励人，改善人际关系等方法，充分发挥人的积极性和创造性；其主要特征：

（1）视人力资源为组织第一资源，（通过人本管理，调动员工的积极性，主动性和创造性，进行物质资源的配置，达到组织的目的；）

（2）以激励为主要方式；

（3）建立和谐的人际关系：

3：以开发为中心的管理方法：（已开发为中心的管理方式是建立在社会人与自我实现人基础上，主张以人为中心，既要关心人，爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能；体现了人力资源开发的思想，）其主要特征是：

（1）强调员工的积极参与；将员工视为自我实现人，管理者强调尊重员工。（2）重视对员工的开发；人力资源开发是指开发者通过学习、教育、培训、管理等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。（3）重视环境建设。环境建设包括心理环境、工作环境与社会环境的建设。

4：以优化为中心的管理方法：4种假设，按照权变的观点认为，适人，适地，适时的提出相应的管理措施；

因此，合适的，也就是最优的，以优化为中心的人力资源管理，就是要在充分了解组织需求与员工素质的基础上，按照科学方法与程序，不断优化我们的管理工作，保持员工的作用与价值得到最大程度的发挥。

19：以开发为中心的管理方法：主要特征：

1：强调员工积极参与：将员工视为自我实现人，管理者强调尊重员工，通过参与管理的方式培养员工对组织的忠诚感，归属感，主人翁的愿望；如日本的目标管理小组都是自治的，美国的质量管理小组都是由员工直接参与管理的基层组织；

2：重视对员工的开发：人力资源开发是指开发者通过学习，教育，培训，管理等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用，塑造，改造与发展的活动；3：重视环境建设：环境建设，包括心理环境，工作环境，社会环境的建设；

20：人力资源管理的最基本目标：保证组织对人力资源需求的满足或人和岗位的正确配置；21：进行人力资源管理的目标与任务包括三个方面：

1：保证组织对人力资源的需求得到最大程度满足；

2：最大限度的开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；

3：维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥；

22：人力资源管理的专业部门任务：

1：规划，2：分析，3：配置，4：招聘5：维护（在组织全部岗位人员到位，形成优化配置后，如何维护与维持配置初始的优化状态，这是人力资源管理的核心任务）；6：开发：（维护现有人力资源不是我们目的，而开发未知新生的人力资源才是我们追求的目的）；

23:维护包括积极性,能力,健康,工作条件与安全维护;这些任务主要通过激励机制，制约机制与保障机制的建立与发挥来完成包括薪酬,福利,奖惩,绩效考评与辅导等管理工作;

第四节战略人力资源管理P29

24：战略人力资源管理：SHRM；这个定义突出了4个含义：人力资源的重要性，系统性，战略性，目标性；战略性：纵向契合要与组织战略相契合，水平契合即整个HRM系统之间的契合；目标性：SHRM的基本任务：通过有效的人力资源管理和开发，帮助组织迎接全球挑战，创造价值，并获取持续竞争优势；

25：人力资源管理经历了3个发展阶段：（考过）

1：人事管理：人事档案的日常管理；

2：人力资源管理：负责人事政策制定，根据上级要求进行人员招聘与管理，并参与组织战略规划的实施；HR并不认为是重要的战略性资源；

3：人力资源战略与战略人力资源管理：组织为实现目标而制定具体的人力资源行动，同时还将人力资源管理与组织战略目标联系起来，以改进员工绩效与组织绩效；

26：战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的行为所采取的一些列有计划有战略意义的人力资源部署和管理行为；这个定义有4个内涵特征：

人力资源的重要性，人力资源的系统性，战略性，目标导向性；

27：最关键不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为；员工的素质与士气称为组织生存与发展的基础；

28：战略人力资源管理是战略管理与人力资源的结合；

29：组织能力理论形成两大理论体系：资源和核心竞争力理论；

30：组织资源理论又称以资源为基础的观点；

31：组织核心竞争力理论主要以潘汉尔德和哈默为代表，该理论认为，组织不可模仿，难以复制，不能完全转移的具有独特性的核心能力；资源异质性的背后是人的异质性；

32：组织战略的实质是帮助组织建立和维持持久的竞争优势；

33：战略人力资源管理的特点：P31 P36表第三列

1：职能人力资源管理：根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点是规范，专业，从属性；缺点是缺乏战略性考虑；

2：职能人力资源管理与战略人力资源管理的联系：（答题思路先写两个定义再写相同点不同点）

1：两者的管理理念一致：

都视人为组织的一种能动性资源，都主张在工作中以人为中心；

2：两者管理方法一致：

都为人力资源管理的职业化和专业化；

3：两者追求最终目标一致：

都致力于保障组织人力资源的需求得到最大限度的满足；适时，适质，适量的保障组织的人力资源需求得到最大限度满足；

3：职能人力资源管理与战略人力资源管理的区别：（12.10论述）P31-32

1：两者理论背景不一致：

职能人力资源管理建立在科学管理理论，行为科学理论，劳动经济学理论基础之上的；而战略人力资源管理源于资源基础论；

当组织提供具有价值型，稀缺性，难以模仿性的资源时，组织才能保持长久的竞争优势；2：两者支持组织的总体战略程度不一致：

职能人力资源管理是被动反应者，充当棋子功能，战略人力资源管理体现组织人力资源管理战略必须与其总体战略相互整合，一个高度支持组织总体战略的战略人力资源管理须具有外部匹配与内部匹配两个特征：外部匹配是指人力资源管理和组织战略完全一致，考虑组织的动态性；内部匹配是通过发展和配合人力资源各种政策实践之间的内在一致性而完成的；3：管理部门的角色不一致：

传统的人力资源管理工作只是片面执行组织管理者所下达的任务，充当职能专家和救火队角色；而战略人力资源管理的四个角色：战略伙伴，职能专家，员工支持者，变革推动者；4：两者的结果不一致：

职能人力资源管理降低人力成本，而战略人力资源管理目的是提高组织绩效以及长久竞争优势的获取；

5：两者的管理主体和工作范围不一致：

职能人力资源管理主体仅涉及本部门人员，而战略人力资源管理上下全体员工的共同参与；34：职能人力资源管理：-------战略人力资源管理P36

1：目标导向：职能导向-------战略导向；

2：关注焦点：员工关系--------利益相关者；

3：管理特点：机械-------------权变管理；

4：关键产品：资本，产品--------人员，知识；

5：价值观：成本中心-----------投资中心；

35：战略人力资源管理的目标：标题即可

1：获取组织竞争优势：

获取竞争优势是战略管理研究的核心，人力资源管理可以通过降低成本，增加产品和服务的差别来为组织获得竞争优势，因此通过人力资源管理获得竞争优势是战略管理的核心，组织竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品或服务，而产品与服务的创造源是组织内部的员工；

2：提升组织绩效：

人力资源管理方式通过对员工的生产率和流动率产生作用，进而对组织利润率和经济价值产生积极作用；

3：服务组织战略：

人力资源管理必须与战略内外配合，内部指HR的组成和支援，外部是指HR和组织生命周期的配合；

36：人力资源必须与组织战略一致有3个优点：1：使组织执行能力增加，2：使组织适应变化的能力增加，3：能符合顾客的要求；

第二章人力资源开发及其战略

第一节人力资源开发的概述P45

37：人力资源开发定义：开发者通过学习，教育，培训，管理，文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用，塑造，改造与发展的活动；（12.10，14.10名）

38：从开发类型来说：

从空间形式：有行为开发，素质开发，个体开发，群体开发，组织开发，区域开发，国家开发，国际开发；

1：行为开发：为改变某一种行为方式而进行的训练或激励活动；

2：素质开发：如不良遗传基因控制与改进，防止近亲结婚；

3：个体开发：从既定的个人特点出发；例如因材施教，人尽其才，才尽其用；

4：区域开发：为进行一定区域内人力资源的数量，质量与功效而进行的活动，例如西部人力资源开发，移民；

5：国家开发：计划生育政策，普及9年义务教育制；

从时间形式上划分：前期开发，使用期开发，后期开发；

从对象上划分：有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发等。

40:人力资源开发的特点:（必须会，可多选可简答，六点）

1:特定的目的性与效益中心性:

人力资源开发特定的目的性都体现在为实现一定的经济目标与价值目标的服务性上,都以经济效益,社会效益,政治效益获取为中心,综合效益最大化是人力资源开发追求的最终目的; 2:长远战略性

目标是面向未来改革的需求,面向我们的战略规划和发展需要;

3:基础的存在性:

任何开发都是建立在一定的对象基础上,毫无基础的对象是无法进行开发的;

4:开发的系统性:

人力资源的特点决定了人力资源的开发必须具有系统性,否则将事倍功半;

5:主客的双重性:

开发的主体客体都是人或者组织,但客体具有主观能动性;人力资源开发的主客双重性决定了人力资源开发活动的负责性;

6:开发的动态性:

人力资源开发客体的主观能动性,过程的长期性,活动的负责性决定了人力资源开发的动态性;人力资源开发还必须具有持续性和坚持性;

第二节人力资源开发战略及其价值

39：1：资源基础论：人力资源的价值性，稀缺性，难以模仿性使人的因素受到高度重视；2：学习理论5个要素：系统思考，思维模式，共同远景，团队学习，个人进取，丰富了人力资源开发理论；

3：绩效理论：从学习到绩效为中心；

（11.10简答人力资源开发战略的概念与特点）P50

41:人力资源开发战略:是指组织为了一定的组织目标,通过培训,职业开发,组织开发等多种形式,促进员工与组织的共同成长,提高组织绩效,进而实现组织的可持续发展的过程;P50

42:人力资源开发战略的特点:

前瞻性,服务性,全局性,系统性,弹性,动态性;

前瞻性:人力资源开发含略不但支持公司的总体战略,而且还在公司战略的制定过程中,起着至关重要的作用;

43:人力资源开发战略的作用:（12.10简答）P50

1:有助于增强组织的竞争力:

组织竞争力的主要来源是自身的资源和能力,人力资源所具备的3个特征:价值性,稀缺性,难以模仿性;

2:有助于提高个人绩效与组织绩效;

人力资源开发激励员工,充分调动员工的积极性,提高潜能,从而提高个人绩效,最终提高组织绩效;

3:有助于组织的可持续发展;

44:人力资源开发战略的内容与实施:（13.10论述）P52-56

答题思路：1、人力资源开发战略的定义P50

2、人力资源开发战略的内容四个方面P53-55

3、人力资源战略的实施P56

在实施过程中,应考虑其系统性,内外一致性,外部一致性是指外部环境协调,内部一致性是指垂直一致性和水平一致性;

1:树立以人为本的人力资源哲学;

1:应了解组织内人力资源的价值,经济价值与特点;

2:需要人力资源管理者SWOT分析;

3:各种有形无形的方式向每一位员工清晰表达组织对人力资源高度重视的态度,把这种人力资源管理哲学贯彻到人力资源开发与管理的政策,制度和实践之中;

2:开展积极主动地组织学习:

3:实施系统化的人力资源管理;

4:进行立体多维的职业发展;

人力资源开发战略的实施（1）人力规划（2）人员招聘与选拔（3人员配置）（4）人员培训（5）人员激励（6）人员考评（7）人员报酬

45:学习型组织最本质的特征就是组织学习。一套完整的组织学习包括获取、处理、储存、增补这四个过程。

学习型组织具有以下特点:

1:有一个共同构想,2:在解决问题和人事工作时,摒弃旧的思维方式和偏见程序;3:作为相互关系系统的一部分,成员对所有组织过程进行思考,4:人们之间坦率相互沟通;

5:人们摒弃个人和部门的利益,为实现组织的共同构想共同奋斗;

46:人力资源开发的作用:

规划---招聘与选拔----配置----培训---激励---考评----薪酬;

第三节人力资源开发原理P56

47:人力资源开发原理:

1:发展动力原理;2:素质开发原理;3:行为开发原理;

48:发展动力原理:包括生存动力原理,需要动力原理,自主动力原理,目标动力原理,压力动力原理和群体动力原理;（11.10，12.10多）

需要包括生存,发展,享受需要;目标原理:洛克认为个人的行为动力首先来自于目标难度的适当性与明确性,

49:素质开发原理:

用---用---生----扬---适----富---结----层---持----文;

用进废退原理、扬长避短原理、用人适中原理（二流岗位配备一流人才，违反了这个原理12.10单）、生态限制因子改变原理、适合环境的和整体性原理、富集原理、结构优化原理、层序能及对应原理、互补增值原理（1+1>2）11.10单选、持续开发原理、文化凝聚原理

适合环境的整体性原理:一个人之所以能够在某一个组织中做出杰出的贡献,成为人才,显然有着适合他成长的环境;

结构优化原理:有许多人表现出的某一特长,因为知识结构,能力结构与品性结构不合适,后面不但没有发挥与增长,反而逐渐衰弱;

50:行为开发原理：主要指对被开发者的行为进行激发与改变);（14.10简答行为开发原理包括哪些基本原理？P63）

1:需求导向原理,2:利益对称原理,3:信息催化原理,4:竞争开发原理;

第四节人力资源开发方法

51:人力资源开发的方法:

一、自我开发:

主体的核心是被开发者的自我,也是被开发者自我学习与自我发展的过程;

1:自我学习的形式:在目前的组织中主要是学习与自我申报制度;

2:自我申报;

二、职业开发:所谓职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式,职业开发包括工作设计,工作专业化,工作轮换华,工作扩大化,工作平等化;

1:工作设计:根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作进行规划与界定的过程;

国外学者把工作设计划分为激励性,机械性,生物型,知觉型4种;可以把工作设计归纳为4种: A:理论依据是赫茨伯格的双因素理论:激励和保健因素;但这种工作设计可能会给部分员工带来身心压力,损害身心健康;

B多;寻找完成某一工作的最好方法,让工作方式变得尽可能简单;

C:卫生型:理论依据是人类工程学;它所关注个体生理心理与物理工作环境;这种设计以保护任职员工的生理与心理不受伤害,从而将员工的身心紧张程度降低到最小,但这种工作设计可能带来身体对工作环境适应能力的下降;

D:心理型:理论依据是人本主义,是一种快乐的生活方式;

注:卫生型所关注的是人身体能力和身体局限性,而心理型工作设计关注人的心理能力和心理局限;

2:工作专业化:让每一个员工从事很小的一部分工作,使工作操作得以专门化与标准化;

工作专业化可以降低任职要求与工资成本,减少培训时间与费用;可以专业化可以提高开发员工的效率与工作专业相关的知识;

3:工作轮换:让员工从一种工作岗位转移到另外一个工作岗位,保证工作流程不受重大损失;（13.10名P173）

工作轮换的目的:让员工的工作多样化,降低员工的厌倦情绪;轮换必须适度,既相异,也不能跨度太大;工作轮换有助于对员工的人力资源进行螺旋式的逐步开发最终达到全面开发目的; 4:工作扩大化:扩大原有的工作岗位的职责范围与任务,是工作任务与职责数上的增加;（11.10名）

5:工作丰富化;

6:实践锻炼法;

三、:管理开发:通过管理活动来开发人力资源,把人力资源开发的思想,原则与目的渗透到日常的管理活动中;

四、组织开发:通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动,具体的说,是通过创设或控制一定的组织因素,组织行为进行组织内能人力资源管理的活动与形式;

组织中对人力资源开发具有重大作用的因素包括,性质,结构,文化,领导,动机,发展阶段;P72 第三章工作分析P78

52:工作分析定义（必须会）:对企业各类工作的性质,任务,职责,劳动条件和环境,员工承担本岗位任务应具备的资格和条件进行分析研究,并制定工作说明书,任职资格说明书,职务说明书等文件的过程。它是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。

53:工作分析的结果就是要形成工作描述与任职说明;

54:0：工作要素：工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。

1：任务:工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动;

2:职责:任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作;

3:职位:也叫岗位;担任一项或多项责任的一个任职者所对应的位置;有多少职位就有多少任职者;职位是以事为中心而确定,它强调的是人所担任的岗位,职位是确定的,而职位的任职者是可以更换的;

4:职务:一组主要责任相似的职位组成（12.10单）,一种职务可以有一个或多个职位,同一职位,职务可以不同,如办公室需要两个秘书;职位意味着要承担任务和责任,它是人与事的有机结合体,而职务时同类职位的集合体,是职位的统称,如行政管理部门的处级干部,职务都是处级干部;职位又称编制;职位是不随人员变动而变动,职位可以进行分类,而职务一般不进行分类;

5:职位分类:将所有工作岗位按业务性质分为若干职系,职组,然后按责任大小,工作的难易程度,技术高低分为若干职级,职业; 职系:工作性质相同,但责任轻重,困难程度不同;

职组:工作性质相近的若干职系的总和; P81（11.10单选职组）

职级:分类结构中最重要的概念;是指将工作内容,难易程度,责任大小,所需资格皆很相似的职位划为同一职级;

6:职权:依法赋予完成特定任务所需要的权力,职责与职权紧密相连;

7：工作：工作就是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合。

55:工作分析的性质:

1:基础性:(人力资源管理每个环节都离不开工作分析和结果,工作分析是人力资源管理的基础);

2:系统性,3:动态性(只有这样,才能真正成为人力资源管理走向科学化,规范化的奠基石;)

4:目的性:(目的不同,工作分析的侧重点也不同);

5:参与性(由4类人员组成,:HR,部门经理,员工代表,岗位代表;)

应用性;

56:工作分析的作用:

在工作设计方面,人力资源规划方面,员工聘用与甄选方面,培训方面,绩效评价方面;

57:工作分析的内容:

内容的确定是进行工作分析的一个最重要和最基本的要素;工作分析的内容分为7个问题的调查和5个方面的分析;

1:7个问题调查是指6个W,和一个H;

谁来做,做什么,什么时候做,哪里做,为什么做,为谁做,如何作;

（1）需要什么样的人完成此项工作（who）

（2）需要完成什么样的工作（What）

（3）工作要在什么时候完成（when）

（4）工作将在哪里进行（where）

（5）为什么要完成此项工作（why）

（6）员工为谁工作（for whom）

（7）如何做（How）

2:五个工作分析方面:

1:工作名称分析:届时与概括,选择与表述;

2:工作规范分析:任务,责任;

3:工作环境分析:各种环境;

4:工作条件分析:知识,经验;

5:工作过程分析:环节;P83

第二节工作分析的方法与程序

58:观察法:通过观察,把有关工作各部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来,把所获得的岗位工作信息进行整理;观察法适合于常规性,重复性工作,不适用与以智力活动为主的工作,其分为直接观察法,自我观察法(工作日志法13.10单);工作参与法三种;14.10多59:观察法的流程:

1:确定观察目标-----制订观察方案-----选拔和培训观察人员----实施观察----数据整理及分析---检验与修正;

60:观察法的优点(4个)真实性;深度性(观察法提供工作外在特征方面最有深度的信息);灵活性,有效性;

缺点(5个):时间(长),成本(高),难度(大),任职者反应;表面性；14.10多

注:一般观察法适合数量少，重要性高，重复性多的操作岗位分析；

61：访谈法：访谈法是指通过访谈目标、制定访谈计划、组织访谈培训、选择适当的访谈者访谈、访谈资料整理与分析。12.10名词解释

访谈法优点（4个）13.10简答：

1：深入广泛探讨与工作相关的信息；2：避免对书面语言理解的差异，3：避免重要信息的缺失；4：及时对信息进行现场确认；5：对于有敌对情绪的任职者，调整访谈方法，避免地对情绪，引导最大限度参与其中；

缺点（3个）：

1：容易受到任职者个人因素的影响；2：会影响任职者工作甚至组织日常运转；3：可能导致任职者不诚实行为或自利行为；

62：问卷法：问卷调查法是工作分析最常用的一种方法，是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种方法。

问卷法操作程序：（1）分居工作分析的目的确定调查目标（2）确保问卷的有效性（3）对问卷调查的结果进行统计。

优点（4个）：

1：适应性强。2：较高的信度和效度，3：问卷法与访谈法具有较高的互补性，两者结合使用，是目前职位分析的主流方法；4：分析结果可以量化；

缺点（5个）：

1、问卷设计主观性较强，准确度不够，问卷设计随意性高等缺点，2：问卷回收难度大；3：费时费力；4：不容易了解深层次信息，不易唤起被调查对象的兴趣，5：调查之前，需要说明，否则会产生信息误差；

63：工作日志法（名词解释11.10）：

是任职者在规定时限内，实时，准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法；

操作流程：让他们每天记录下他们在一天中所进行的活动，可以向我们提供ige非常完整的工作图景，具体流程包括：工作者本人连续记录自己所完成的工作任务，一般要记录10天以上，包括工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等；

优点：经济，容易操作，控制；适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位分析。

64：主管人员分析法（P91名词解释13.10）：

由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管辖人员的工作任务，责任与要求等因素；65：工作分析的综合方法：三个层面揭示：P93

工作定位分析----人员定位分析---方法定位分析----

1：工作定位分析：以工作为基础的工作分析，从职位角度出发；

工作定位分析的方法与技术。任务分析适用的方法：决策表，流程图，语句描述，时间列，任务清单；（11.10，12.10单）

决策表流程图适合流水作业岗位，语句描述，时间列，任务清单适合却犯逻辑关系与顺序关系的岗位任务分析；

2：人员定位分析：以任职者行为角度描述职位，侧重于任职者在履行工作职责时所需的知识，技术，能力；

人员定位分析包括：职位定位和工作者定位两个途径

人员定位分析的方法与技术：方法主要有：DOL系统分析法、职能分析系统、医疗分析系统、职位分析问卷法、能力需求量表法、工作元素分析法、关键事件技术等，其中最为基

3：方法定位分析：是指过程分析或程序分析，它是以整个工作过程中方法为研究对象；66：工作分析的原则：（要掌握，简答）

1：以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；

2：以现状为基础。强调职位对未来的适应；

3：以工作为基础，强调人与工作的有机融合；

4：以分析为基础，强调对职位的系统把握；

5：以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理；

工作分析的流程与实施（7个步骤）

（1）明确工作分析的目的；

（2）确定参与人员；

（3）选择分析样本；

（4）收集并分析工作信息；

（5）审查收到的工作信息；

（6）编写职务说明书；

（7）运用、反馈及修改。

67:工作分析过程中的注意问题:

1:员工恐惧,2:动态环境,3:形式主义;

第三节工作分析的结果及编写P101

68:工作分析的结果:

一般为工作描述,它是工作分析的直接结果形式,其表现形式有工作说明书,资格说明书,职务说明书;

69:工作描述:

对工作自身结构的概要描述,不涉及工作人员的各种内容,因此工作描述包含的项目有工作识别项目、工作概要、工作手段、工作材料、技术方法与任务行为等。

70:工作描述的作用:（三类）

1:基础,2:直接,3:研究;

71:工作说明书:

又称职位说明书,职位描述,是用来定义,辨别和描述一个职位的最重要特征;它仅描述职位本身,与人员无关;包括：职位名称、职位等级、工作代码、职位目的、职位位置。（12.10多）72:资格说明书:（14.10单）

又称工作规范,主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质,才能胜任某一岗位的工作,这里的资格条及相关素质要求是最低的限制（13.10单）,一般由该岗位的上级主管,任职人员及工作分析人员共同编制;

73:职务说明书:P107

可以看作工作描述再生形式中最为完整的一种,,工作描述是最直接,最原始,最基础的形式,工作说明书是对工作描述中有关岗位工作的规范化说明,主要以事为中心,资格说明书

以人为中心,主要说明什么样的人才能胜任某项工作,职务说明书涉及的范围最为全面,是全面反映工作描述信息的形式,包括对事和对人;

74:职务说明书的编写原则:

1:统一规范,2:清晰具体,3:指明范围,4:共同参与,

75:职务说明书的编写步骤:

1:工作标识(除了职位基本信息外,还包括有关职位分析的时间,人员,有效期;)职位名称、工作代码、职位等级、所在部门、工作地点（11.10多12.10单）

2:工作概要,(又称工作目的,简洁明确);

3:职责描述的编写?书写形式:行动或角色（动词）+具体对象+职责目标)_

注:职责描述的书写规则13.10多14.10单P109:

1:动词+名词+目标,或者工作依据+动词+名词+目标;

2:避免采用模糊性动词,数量词,专业化术语,语言;

3:当其存在多个行动对象时,需要进行分别表述;

76:资格说明书的编写主要包括以下几个方面:

1:教育培训背景,2:专业知识,3:经验,4:体能素质,5:心理素质;

第四节工作分析的应用P111

77:工作分析是人力资源管理的起点,是人力资源管理的基本工具,最终目的及其价值在于它的应用;

第四章人员招聘与配置

78:人员招聘:

是指组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,通过各种信息途径,寻找,吸引那些组织内部或外部的,有能力,有兴趣到需要岗位任职的人员,并从中选出适宜的人员加以录用并合理配置的过程;

招聘工作的目标，就是成功的选拔和录用组织所需的人才。

79:人员招聘的价值:

1:有利于确保实现组织的目标;

2:有利于节约人力资源成本,

3:有利于增强组织的凝聚力;

4:有利于树立良好的组织形象;

80:人员招聘的形式:

是一个由招募,选拔,录用,评估四个阶段构成的过程,一般将招聘形式简单归纳为两大类,即内部招聘和外部招聘;

81:内部招聘:

所谓内部招聘,是向企业现有员工传递有关职位空缺的信息,吸引其中具有相应资格者应聘,或对有关职位适合者提出邀请,或通过选拔,以调动或提升的方式安置到有关职位上。

内部招聘的优点:（12.10 14.10多选）

1:一种变相激励的政策;2:有利于提高招聘的成功率;3:能更快适应新的工作;

4:内部招聘可以节约大量广告,差旅,培训费用;5:提高对组织的忠诚度,归属感，离职率低;

缺点:

1:可能会造成组织中矛盾;(1:引起人才内耗,2:挖墙脚,3:重资历,轻能力)

2:内部招聘也容易抑制组织的创新?1:近亲繁殖,2:群体效应,3:规避风险)

82:外部招聘:

所谓外部招聘是向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程;

优点:1:带来新的思想和新的方法,产生鲶鱼效应,2:外部招聘人员来源广,选择余地很大,

3:外部招聘也是一种有效的交流方式,在其员工,客户,其他外界人士中树立良好的形象;

缺点:1:筛选难度大,时间长,成本高;2:外部招聘的员工进入角色慢;

3:决策风险大;4:影响内部员工积极性;（11.10多）

83:招聘流程:（四个阶段）

准备工作----人员招聘----人员筛选----人员录用;

细节包括（15个）,招聘需求（11.10单）-人力规划-招聘策略-组建招聘工作组-制定招聘工作计划-发布招聘信息-接待应聘者及收集其资料-筛选简历---笔试,面试-=---体检---录用决策---签订劳动合同----入职培训---招聘评估;

招聘评估一般包括招聘成本评估,录用人员评估,招聘工作总结;

84:人员招募是整个招聘流程中一个重要的环节,是选拔,录用的基础,招聘的重要目的在于吸引更多的人来应聘;

有效的人员招募是指组织或者招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人,职位,组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、彩金启用的互赢共生目标;（14.10名）85:有效的招募包括4大要件（四个相配条件）P124:

1:申请者---职位匹配;

2:申请者---组织匹配;

3:职位----组织匹配;

4:时间---方式---结果匹配;

86:人员招募的渠道:

一、内部渠道:1:提升;(内部提升包括3个阶段,考察,测试,确定阶段);2:工作轮换(减少工作枯燥感);3:人员返聘或重新聘用工(如下岗人员,离退休人员);

二、外部渠道:1:人员举荐(通常组织内员工举荐);2:求职者,3:失业者,4:竞争者与其他公司,5:职业介绍机构,6、学校；7、人才市场；

87:内部招募的方法:

1:职位公告法:(也叫张榜法,主要是通过在企业墙报,内部报刊,内部广播,公司网站等发布空缺职位);只有当内部不能招到合适人员时,才向外部招聘;（13.10名）

2:内部推荐法:一般由上级主管向人力资源部门推荐通过对候选人的审查,考核,确认决定最佳人选,自荐也是推荐法的一种);

3:人才储备法（能够服从和服务于企业的长远发展);

88:外部招募方法:

1:外部举荐法（一般由社区推荐或中介推荐);2:广告招聘法,3:网络招募法,

4:校园招募法:招募成本低,周期短,是企业大量补充基础员工的首要选择;校园招募是目前企业招募初级专业人员的一个重要途径;

5:外包法:把招募的任务委托给中介机构或职业介绍所来完成,常见的外包机构包括职业

介绍所,人力资源公司,猎头公司,人才招聘网站;

第三节素质测评P131

89:素质测评是测评主体采用科学的方法,收集被评价者在主要活动领域中的表征信息,或者直接从所收集的表征信息引发与推断某些素质特征的过程;

90:人员素质测评的功能有以下几个方面:

1:人力资源开发的基础,重要的手段,效果检验的尺度;

2:建立促成性素质测评模式,可以提高人力资源开发的效果;

人员测评是一个复杂的过程包括：（1）测评准备；（2）实施测评（3）数据处理（4）测评结果分析（5）测评结果应用等阶段。（5个过程必须会）

91:测评准备阶段:

1:明确测评对象和内容,2:设定标准,3:设计方案,4:选择测评人员,5:培训测评人员;

92:实施测评阶段:

是测评小组对被测评对象进行测评以及获取个体素质数据的过程,它是整个测评过程的核心; 93:测评的结果分析:有两种形式:数字描述和文字描述;

14.10简答：心理测验的含义及其特点

94:心理测验是对胜任职务所需要的个性特点进行最好的描述并测量的工具;

心理测验的定义由阿纳斯塔西提出;

心理测验的实质是行为样本的客观和标准化的测量;

95:心理测验的特点:（多选）

间接性,相对性,标准化,客观性;

96:心理测验按测验功能可以分为智力测验,特殊能力测验,成就测验,人格测验,兴趣测验,

按测评目的不同可以将心理测验分为描述性测验,预测性测验,诊断资讯性测验,挑选配置性测验,提示性测验等形式。

按测验材料特点不同可以分为文字和非文字测验;

按测评的实施对象可以分为个别和团体;

按测验方法可以分为纸笔,投射,仪器,量表测验;

97:心理测验的应用:

1:人格测验(也称个性测验,主要用于测量个人在一定条件下经常表现出来的相对稳定性个特征,如兴趣,态度,价值观)

2:能力测验：P135 能力是指人们成功地完成某种活动所必须具有的个性心理特征。(能力包括一般能力,行政职业能力,管理能力,创新能力,能力测验是通过一定的心理测量方法,将一个人的能力倾向和心理特征进行描述,从而预测被测者未来发展潜能的方法)

3:兴趣测验(一般以职业兴趣测验为主)

心理健康测验;

98:面试:

又叫面试测评;是一种经过精心设计,在特定场景下,以面对面的交谈与观察为主要方法,由表及里测评应试者有关素质的一种方法,面试的基础是主试着与被主试者面对面进行口头信息沟通,效度主要取决于主试者的经验,如果主试的经验比较缺乏,信度和效度就会很低;

99:面试工作的程序:

1:确定面试主考官,2:设计面试提纲,3:制定面试评价表,4:确定面试方式

面试方法：按面试的人员及方式分为：个别面试、小组面试和会议型面试；

按提问种类的不同可以分为：非结构化面试和结构化面试；

100:确定考官:面试主考官的素质决定着面试的结果和质量;一个合格的主考官应具备以下素质:具有良好的个人品格和修养,专业知识,工作经验,自我认识能力,把握人际关系能力,各种面试技巧,控制面试的过程,具有公证性,了解组织状况和职位要求;

1:确定面试方式:

按照面试的人员及方式分为:个别面试,小组面试,会议型面试

根据提问种类的不同分为：非结构化和结构化面试;非结构面试:不直接提问,面试者会提出探索性,无限制的问题,这种面试是综合性的,一般比结构化面试耗时,但能从不同的候选人中获得不同的信息;结构化面试:直接问题或固定模式;结构化面试主观性较小,从而提高了面试的可靠性和准确性;结构化面试包括4类:情景问题,工作知识问题,工作样本模拟问题,工作要求问题;

2:面试评价表参考:

个人修养,----求职动机----语言表达能力----应变能力---社交能力-----自我认识能力---

性格----健康状况----相关专业知识----逻辑思维能力---总体评价

评价等级:1:差, 2:较差, 3:一般, 4:较好, 5:好

3:面试的方法技巧:P138

1:面试提问技巧,----面试倾听技巧----面试观察技巧---面试评价技巧----（11.10多）

1:倾听:是积极主动地听,要注意环境的布置,应试者体态语言,努力消除倾听中的晕轮效应或触角效应;主试人员要善于把握和调节被测评人员的情绪,甚至谈论无关主题的事来使被测评人员情绪放松,自然表露出素质水平;

2:观察:主试人员在面试过程中要充分发挥感官的综合效应和直觉效应,要坚持目,客,全,典的原则;

3:评价:评价尽量做到数量化,可操作化,综合评价时要注意把分项测评与综合印象测评相结合,提高面试效果;

4:评价中心技术:起源于德国心理学家1929年建立的挑选军官程序,特别是对管理能力测评; 5:评价中心技术含义:以测评管理素质为中心的标准化评价活动;

6:评价中心技术的特点:（12.10简答）P139

最大特点就是（1）情景模拟性;

7:评价中心的突出特点:综,动,标,整,全,逼;（（2）综合性（3）动态性（4）标准化（5）整体互动性（6）全面性（7）逼真性）

8:评价中心常用的技术:方法11.10单选（公、无、管、角）

1:公文处理:又称公文筐测试;最常见的考评纬度有7个,个人自信心,企业领导能力,计划安排能力,书面表达能力,分析决策能力,敢担当风险的倾向与信息敏感性;应当将应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点;

主试者观察被试者对文件的处理是否有轻重缓急之分,是否有条不紊的处理并适当请示上级或者授权下级,还是拘泥于细节,杂乱无章的处理,由此测评被试者组织,计划,分析,判断,决策,分派任务的能力和对工作环境的理解与敏感程度;

2:无领导小组讨论:是对一组人同时进行测试的方法4-6人组成

3:管理游戏:以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动,观察管理能力;它的组织能力,经营能力,思维能力,创新能力如何;;

管理游戏的优点:能够突破实际工作情景中时间与空间的限制,模拟内容逼真,具有浓厚兴趣等,管理游戏也有一些缺点,准备时间较长,费钱费力;

4:角色扮演:测出被试者的社会判断能力,决策能力,领导能力;

角色扮演的主要特点:针对,真实,开放性

9:履历简单说是个人经历,包括个人的基本信息,背景情况,学习培训经历,工作任职经历; 10:个人履历档案分析技术,又称资历评价技术,是通过对评价者的个人背景,工作与生活经历进行分析,来判断其未来岗位适应性的一种人才评估方法,履历档案分析和筛选是人才甄选的第一步,也是做好人员测评工作的基础;（12.10名）

11:履历档案分析特点:真实,普遍,准确性;

12:履历档案分析的应用:

这种方法用于人员测评是较为客观,而且成本较低;

第四节人员配置

13:人员配置:人与事的配置关系,目的是通过人与事的配合及人与人的协调,充分开发利用员工,实现组织目标,其目的是在人力资源的配置上,实现大材大用,小材小用,人尽其才;

14:人员配置即是人力资源管理的起点,也是终点,其最终目的:人与岗位的匹配,提升组织整体效能,人员配置效益的高低直接影响着企业其它资源的合理利用和整体配置效益

它是决定企业能否持续,稳定,快速发展的关键性因素;

15:人员配置的价值（作用）:

1:正确配置人员是人力资源管理的核心环节,2: 根本目的, 3: 根本保证

16:人员配置的原则:（13年简答）P144-145

1:效益优先原则(人力资源管理的最终目的都是为了提高组织效益);2:用其所长原则,

3:能位相宜原则,4:互补增值原则,5:动态平衡原则;

17:人员配置的模型:（重点掌握，必须会）

1:人岗关系型(有招聘,轮换,试用,竞争上岗,末位淘汰,双向选择)14.10单

2:移动配置型(有3种:晋升,降职,调动);（13.10单）

3:流动配置型((安置,调整,辞退)

18:人员配置的方法（必须掌握）（11.10简答题）P147

1:以岗位为标准进行配置(以岗位为标准进行配置就是在完成岗位设置的基础上,从岗位的角度出发,择优挑选和聘用最好的人来做这项工作,,优点:职责简单明了,易于操作,便于管理者实施监督;缺点只考虑任务)

2:以能力为标准进行配置(从人的能力特长出发,按照人员综合测试中每人得分最高一项给其安排岗位,做到人岗适宜,人尽其才;优点:更大发挥个人特长,缺点:会因员工的灵活性加大而导致工作成果的不确定性上升,人力成本和培训费用也会相应增加)

3:以团队为标准进行配置:(是一种更加市场化,客户化的人员配置方式,最大特点是能迅速回应客户,满足客户的各种要求;对企业内部的管理,协调能力要求很高) 项目制

第五章员工的培训与开发方法P153

19:培训和开发实质上是一种系统化的智力投资;

20:员工培训:企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动,包括知识,技能,行为,员工开发:为员工未来发展而开展的正规教育,在职实践,人际互动,开发活动以未来为导向,要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容;

21:培训与开发它与职业生涯开发,组织开发一起构成了人力资源开发体系;

22:培训侧重于近期目标,重心放在当前工作的绩效上,开发则要求被认定具有管理潜能的员工参加,培训的对象就是员工与技术人员,而开发的对象主要是管理人员;

人力资源开发的核心思想是：关注个人和组织的发展、个人绩效与组织的提升以及个人与组织的学习等。培训由开发是人力资源开发的重要组成部分，它与职业生涯开发、组织开发一起构成了人力资源开发体系。

23:员工培训与开发:是指组织根据组织目标,采用各种方式对员工实施的有计划地系统培养和训练的学习行为,使员工不断更新知识,开拓技能,改进态度,提高工作绩效,从而提高组织效率,实现组织目标;

24:员工培训的几个要点:

1:培训与开发的对象是企业的全体员工,

2:培训与开发的内容应当与员工的工作有关;

3:培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效,这是企业进行培训的初衷和根本原因,也是衡量培训工作成败的根本性标准;

4:培训与开发的主体是企业;

25:员工培训与开发的意义:（重点）

1:提高自我意识水平;

2:提高员工技术能力和知识水平;

3:转变态度和动机;

26:员工培训与开发的内容:

1:知识的学习(包括事实知识和程序知识学习);

2:技能的提高(包括认知能力与阅读,写作能力的培训,认知能力包括语言理解能力,定量分析能力和推理能力)

3:态度的转变(态度是影响能力与工作绩效的重要因素)

27:员工培训与开发的类型:

1:按照培训的内容不同可以分为专业知识,基本技能,工作态度培训;

2:按照培训的对象,分为新员工和在职员工,

3:按照培训的目的,分为应急性和发展性;

4:按照培训的形式,分为岗前培训,在职培训,脱产培训;

28:员工培训与开发的目标:（多选或简答）

（1）培养员工的能力,（2）提高企业效益（3）灌输企业文化, （4）迎合员工需要, （5）适应竞争的需要;

29:员工培训与开发的原则:

理论联系实际, 因材施教, 心态, 兴趣, 自发创造, 启发性和激励性, 全员培训与重点提高;

第二节员工培训与开发方法的设计P163

30:员工的培训与开发中的常见问题:（一般性了解）

1:没有调研,2:准备不周,3:意想不到的问题,4:培训后续的工作

31:员工培训与开发的需求分析:（14.10案例分析）结合案例试述员工培训与开发的需求分析和实施过程应如何开展，以及各环节的主要工作内容有哪些？培训开发的有效性应如何评估？P164

1:实现企业发展战略对员工的要求(培训第一步就是培训需求分析)13.10单

2:人员分析; 3:培训和开发内容调研

32:员工培训与开发的实施过程:（13.10简答顺序要对14.10案例分析）

1:确定培训讲师(需要从讲师的知名度,专业性,价位进行综合考虑)

2:培训内容设计(一部分是培训提纲的设计,另一部分是培训讲义的设计,让学员按此学习)

3:培训地点选择, 4:培训筹备组织;

第三节员工培训与开发方法的形式P168

33:员工培训与开发方法的形式:

1:讲课法:因为它是学校最基础,最主要且最重要的教学手段,是最传统的培训方式,优点是可以系统将知识教给员工,缺点是冗长而无实践的讲授;

2:案例法;

3:在职培训:让受训者对熟练员工进行观察和体温,然后在模仿他们的行为从而学习;

4:角色扮演:设计一个接近真实情况的场景,优点:参与者极大兴趣,信息及时反馈,训练人们体察他人情绪的敏感性,最提出的特点就是人与人之间的直接交流;缺点:仅仅是真实行为的再现,而没有提高行为的有效性;时间较长,每轮表演只能让较少的人参与;

单选排序13.10简单P170-171）

行为模仿和角色扮演的相似之处在于,都要扮演某个角色,都要表演某些场景,但二者又有重要区别,角色扮演是在某种场景下自由发挥表演,而行为模仿则要求受训者必须以正确行为处理问题,一个完全区别于角色扮演的优点:其要学习并实践正确的方式;

这种培训方法最大的缺点:从一开始就限制了受训人的思维;

6:视听培训:

7:电脑化指导;

8:工作轮换:工作轮换主要用于对管理人员的培训,也有组织将其用于培训新进员工,让其在培训的过程中找到适合自己能力和有兴趣的岗位,虽然工作轮换有诸多优点,但也容易走入培养通才的误区;

9:企业外培训;

10.其他方法

第四节深度素质的员工培训与开发P175

34:深度素质培训与开发:是指为了适应企业当前和未来竞争环境的需要,与企业发展战略目标相吻合的,长期的,持续的培训和开发体系,是以素质能力建设为主的职业培训体系,能实现能力培训与潜能开发的有效结合;

35:深度素质培训与开发达到的目的:1:加强他们的责任感,2:加强参与感,3:激发创新能力;

4:有利于留住人才,5:获得新鲜血液,6:巩固团队精神,

35:企业的深度素质培训战略主要体现在对管理人员和普通职工的培训方面,对管理人员来说,战略阐发,组织梳理,员工引导和科技敏感是必须具备的4种基本能力;

对普通员工来说,要积极地投入参与,掌握工作所需要的技能;

36:员工的培训由3个层次组成:知识培训,技能培训,素质培训;

37:素质能力建设为知识型员工深度素质培训与开发体系的核心;

38:员工深度素质培训与开发的理念:

以突出知识型员工特性为特点;

39:员工深度素质培训与开发的模式:

常见的形式有:培训中心,人力资源开发中心,公司大学;

第五节培训与开发的效果评估与反馈14.10案例分析培训开发的有效性如何评估

40:培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程,包括事前评估和事后评估;

事前评估是指改进培训过程的评估，有助于保证（1）培训计划组织合理且运行顺利（2）受训者能够学习并对培训计划满意.事后评估用以衡量受训者参加培训计划后的改变程度的评估。通过事前售后评估就应该出清楚为什么要对一项培训计划进行评估了：（1）明确计划的优势和不足。（2）计划的内容，组织并管理日程安排，场地。（3）明确哪些受训人员从计划中获益最多（4）通过了解参与者是否愿向他人推荐（5）收集有助于推销计划的信息（6）进行培训与不进行培训的成本与收益（7）对不同培训计划的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划。（14.10多）

41:一个培训体系要有效,就必须包括4个环节,PDCA环节，P是PLAN-----规划，计划，

D----DO---组织与实施，C---CHECK----培训评估，A---ACTION-----改进；

42：在培训体系的PDCA循环中，培训评估环节CHECK是提高培训体系有效性的基础工作；

43：培训评估重点关注4个层次（13.10多选），缺一不可，反应，学习，行为，结果13.10多，反应层次评估满意程度，在学习层次的评估上，评估了解或吸收程度，在行为层次的评估上，必须评估学员对培训内容的应用及熟练程度；

在反应层次评估上，常使用的方法是：单向的人力资源专业人员的“随堂观察”双向的“学员访谈”，在培训后，最常使用的方法是单向的《问卷调查/课程评估表》，也常使用双向的“访谈学员”。

在学习层次的评估上，常使用笔纸测验，问卷调查，也常使用单向的“课后作业”双向的“心得报告”。（11.10多13.10多选）

在行为层次评估上，培训后三个月进行，使用技能检定，偶尔使用单向的“专题研究（发表）”“问卷调查(对学员、对主管)”P182

在结果层次评估上，必须评估培训内容使学员的跟人绩效及其组织绩效提升的程度。14.10单使用“绩效评核”，偶尔在培训后3-6个月，使用“技能竞赛及成果报告”（14.10多）；44：我们要引入培训就必须知道以下几点：（培训的作用）

1：培训是企业的推助剂；

2：培训并非万能；

3：培训的综合性；

4：培训的互动性；

5：培训效果的隐藏性；

45：培训与开发工作评估的实施与反馈；

（一）确定评估层次：培训评估应本着实用，效益的原则；

（二）选择评估方法：培训评估按时间可以采取即时评估，中期评估和长期评估；

对第一层评估可采用问卷，评估调查表的方式，对第二层评估可以采用关键人物法，笔试，技能操作等，对第三层的评估可采用绩效考核法，对第四层的评估可采用收益评价表法；（三）收集、分析评估原始材料

（四）确定培训评估报告；评估报告分三个部分：1、培训项目概况；2、受训员工的培训结果；3、培训项目的评估结果及处置；

（五）跟踪反馈；培训评估报告应反馈到如下人员：1、受训员工；2、受训员工的直接领导；

3、培训主管

4、组织管理层

第六节新世纪人才开发

46：新世纪面临的人才开发挑战：

第一大挑战，国际人才争夺将会更加激烈；

第二大挑战，经济环境的变化使紧缺人才的开发显得越来越紧迫。

第三个挑战，经营空间的拓宽使人才的综合素质亟待提高。

第四大挑战，人才流动的加快使得如何留住高素质的人才显得越发重要。

47：跨过人才的开发：

一方面，国家应该从宏观上构筑和实施跨国人才开发战略：

1：制定跨国人才开发的总体规划；

2：法律法规确认跨国人才开发战略；

3：建立合理的跨国人才开发培训制度；

另一方面，企业从微观上构筑和实施跨国人才开发战略：

1：树立正确的人才观；真正树立人才是本的理念；

2：引进高素质人才；

3：培训潜在，现有的人才；

48：复合型人才的开发：

1、营造良好的人才开发环境；

2、创立科学的人才开发目标；

3、构筑规范的人才开发网络。

第六章绩效考评与管理P194

49:绩效中文含义:执行,实现,行为,功绩,成绩;

50:绩效可以分为三个层面，第一层面，组织绩效，一般由实体形态的效率和价值形态的效益两个方面体现，第二层面，部门或团队绩效，第三层面，个体绩效；

51：绩效归纳起来有3种：

1：结果观：绩效就是工作产出，完成的工作任务，生产量；

2：行为观：绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为；主要依据是（1）绩效具有多因性（2）过分强调结果可能会导致员工的短视行为（3）现实生活中，没有一个组织对员工绩效考评是以员工的产出或结果作为唯一的衡量尺度。

3：潜力观：是用发展的眼光看待员工的绩效

52：绩效严格定义：指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果，工作行为，工作态度或工作能力；

53：绩效考评与绩效管理的区别：

1：绩效考评：在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况做出评价；

2：绩效管理：为了达到组织目标，通过系统思考，持续沟通与改进，推动团队或个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程；

绩效管理的3个关键词：系统思考，持续沟通，持续改进；

绩效管理的根本目的是改善员工的工作绩效并最终提升组织绩效；（12.10单）

3：两者区别：绩效管理是一个系统，而绩效考评是绩效管理的一个组成部分，完整意义上的绩效管理由计划，监控，考评，反馈构成；

其中计划阶段是绩效管理系统的起点；

54：绩效管理的目的：（必须会）P198

1：战略目的：通过绩效管理引导员工行为，将员工的活动和组织战略目标联系起来，使其与组织的战略目标保持一致，即努力方向与组织战略目标的一致性；绩效考评指标对员工的行为具有很强的导向作用；

2：培养开发目的：一方面肯定和鼓励其优点和成绩，让员工体会到成就感，自豪感，满意感，鼓舞员工的工作积极性，另一方面指出其缺点，过失或错误，还要诊断出导致绩效不佳的原因，帮助员工提高绩效；

3：管理目的：通过绩效管理，清楚的了解员工的特点和工作状况，可以为各项人力资源管理决策提供依据；

4：法律目的：依法行事也可以给组织带来竞争优势；

5：建立或强化组织的价值和文化观：通过绩效管理，奖励组织倡导的行为，惩罚不符合组织价值观的行为，可以建立或强化正确，明确的组织价值观和文化观；

55：考评结果或过程的优缺点比较论述：P200表6-3

1：考评结果，优点：1：简单明了，操作方便，2：员工重视结果和产出，易于营造结果导向，创新的组织文化和氛围，3：员工成就感强；

考评行为，优点：1：能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工，2：有利于管理的规范化，3：考评内容员工可控；

2：考评结果的缺点：1：不适用于工作结果不独立和不易量化的工作，2：在结果之前，不能发现不正当的行为，管理失控，3：工作结果不完全受员工的控制，4：容易导致短期行为，以成败论英雄；

考评行为缺点：1：不利于创新，员工易于循规蹈矩，2：过分强调工作方法和步骤，有时忽视实际工作成果，只重过程不看结果；

56：考评结果或过程的适用情况比较P201表6-4：

考评结果，考评行为；

发展阶段：高速发展，发展相对平稳，处于成熟期；

文化：强调创新，反应迅速，注重灵活强调流程，规划，注重规则

人员：层次较高的人员，层次较低的人员；

57：对工作结果有直接，明显影响的因素叫做关键绩效因素，KPF，关键绩效因素就是绩效考评的内容；

第二节绩效考评的方法

58：绩效考评的方法

一、自我报告法：又称自我总结法，即利用书面形式总结和考评，一般在年终进行，优点：自己给自己做出评价，缺点：主观性强，材料发散，不容易体现绩效考评的种典型，方向性，导向性；

二、排序法：按照员工绩效的优劣程度比较，优点：简单，容易操作，缺点，只靠一种整体印象而得出的考评结果，不是对员工的具体业绩，能力和态度进行考评；

三、量表法：是指将绩效考评的指标和标准制成量表，，这是最为常见的一种方法，优点：客观标准，可以在不同部门之间进行横向比较，清楚知道员工哪些方面存在不足和问题，也可以提供科学的指导；缺点：开发量表的成本高，需要制定出合理的指标和标准，这样才能保证考评有效性；

四、关键事件法：将员工在考评期内表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为记录下来，根据所记录的特殊事件对员工进行绩效考评。（13.10名词P203）

运用关键事件法的注意事项：1：记载有好的也有不好的，2：记载的事件必须较突出，与工作绩效直接相关的事情而不是一般琐碎的生活事情，3：记载的是事件与行为，而不是对员工某种品种的评判，4：记录本身不是评语，只是素材的积累；（11.10多，13.10名）

优点：1：排除主观因素的影响，2：避免近因效应，关注考评期内的员工表现，而不是最近一段时间，3：可为员工工作绩效改善提供依据；（12.10多）

缺点：1：对于员工的行为，管理者要可见或可完整收集，2：工作量大，3：不适合员工之间比较；因为每个员工身上发生事件不同，事件和事件不好进行比较，所以最终得分也不好直接比较；

五、行为锚定评价法：

BARS，这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，是评级量表法与关键事件法的结合；13.10选14.10单

优点：1：考评指标之间的独立性较高，2：考评尺度更加精确；3：具有良好的反馈功能；

六、360度考评法：

严格意义上说，360度并不是考评方法，而是一种全面考评的思想，有时也被称为全视角反馈；考评者包括上级，也包括他同事，下级，客户，360度考评法目的是希望通过多方评价，提高评价的全面性和准确性；（11.10单选）

对组织成员这种自上而下，自下而上，本人的，平级的，反映了组织追求全面和以客户为中心的管理思想，

负面影响：

1：对于整体绩效中最重要的任务绩效难以涉及或深入，或者容易使客观性最强的任务绩效指标主观化，这是360度绩效考评最致命缺陷；

2：绩效考评最大的问题是考评效率低，不适于大规模考评

3：容易受文化等因素影响；

4：人为提供虚假信息；

七、平衡计分卡：BSC,包括财务，客户，内部流程，学习与成长4个维度；（11.10单）BSC最重要特点：和公司战略，愿景结合，并反映了平衡的思想；

它是一种多维管理体系，以战略目标为核心，把远景目标转化为一套系统的绩效考评指标，BSC是以信息为基础，以战略为导向的管理工具，

建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素CSF和关键绩效指标KPI，分别反映了定性和定量的思想；

59：考评量表：

基本能力：

1：知识：基础理论知识和实际业务知识；

业务能力：

1：理解力：是否能充分理解上级指示，干脆利落的完成本职工作，不需要上级反复指示；2：判断力：是否能充分理解上级意图，随机应变，恰当处理；

3：表达力，能否进行一般联络，说明工作；

4：交涉力：和组织内外人员交涉问题，说服问题；

工作态度：

1：纪律性：是否严格遵守纪律和工作规章，如早退，缺勤，是否严格遵守工作汇报制度，按时工作报告；

2：协作性：在工作中，是否充分考虑别人处境，是否主动协助上级，同事做好工作；

3：积极性，责任感：对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动改进，向困难挑战；

第三节战略绩效管理体系的构建

60:在绩效管理过程,经常出现以下问题:

1:员工绩效与组织的战略脱节；

2:绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任,各级业务主管缺乏支持；

3:绩效考评指标设置不合理;

4:注重短期绩效而忽视长期绩效;

5:绩效考评结果仅仅服务于奖励分配;

6:沟通不足,绩效管理遭到抵触;

61:战略绩效管理体系的构建过程:

1:愿景:能激发人们做事的动力,解释为所向往的前景;

2:战略, 3:战略目标,经营重点,CSF,KPI; 4:部门目标,工作重点,CSF和KPI;

5:岗位职责,工作重点,CSF和KPI;6:环境;

62:关键成功因素CSF的开发:

关键成功因素可以分为结果关键成功因素和努力关键成功因素,结果CSF指的是跟踪完成目标或者关键经营活动结果，需要组织管理者回答以下问题：（1）顺利完成任务目标后，结果是什么；（2）顺利完成关键经营活动后，结果是什么？

努力CSF指的是，跟踪完成目标或关键经营努力的关键成功因素，回答以下问题：

（1）为了顺利完成目标，必不可少的是什么；（2）为了顺利完成关键经营活动，必不可少的是什么？

63：再开发CSF的注意事项：

1：每一个目标必须有至少一个结果和努力CSF；

2：CSF包含财务和非财务的；

3：是定性的概念，用语句描述，例如客户满意程度，不能说满足的客户数量；

4：要清晰明确，只能有一种解释；

5：只描述具体的内容，不涉及价值判断，例如，不能说高质量员工，只能说员工质量；64：关键绩效指标KPI的确定：

每个CSF对应的KPI不要超过3个，在确定关键绩效指标KPI时，注意事项：

1：SMART原则，S---明确具体，M---可衡量，A---可达成，R---相关，T----时限；

2：KPI可以是绝对数值，也可以说百分比，一般建议使用百分比；

3：KPI除目标外，一般还应该有一个警戒值，

4：KPI是动态的，当战略调整，组织结构调整或环境变化时，KPI也要随之发生调整；

第四节绩效管理实施的过程

65：一个完整的绩效管理体系包括绩效计划，绩效监控，绩效考评，考评结果的反馈和应

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/g8mq.html