2013年CPA《公司战略与风险管理》知识点总结(完美版)

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第一章战略与战略管理

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内容索引

序号知识点描述要点数页码

1明茨伯格的5P战略★★★51

2企业战略的结构层次★★★32

3战略的关键要素★★54

4战略测试★24

5企业存在的理由★★25

6企业使命的要素★★57

7企业使命陈述三作用★★38

8确定战略目标五原则★★★58

9形成企业战略的方法归结为两类★★★28

10企业战略理性形成方法步骤★58

11企业战略理性形成方法局限性★69

12企业战略应急战略局限性★310

13战略管理的主要特点★★410

14战略管理的流程★★★311

15战略实施具体构成内容★★★313

1.明茨伯格的5P战略

明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。

①战略是一种计划

②战略是一种计谋

③战略是一种模式

④战略是一种定位

⑤战略是一种观念

上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。

8

2.企业战略的结构层次

①公司战略

②业务单位战略

③职能战略

3战略的关键要素

①有愿景

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②具有可持续性

③有效传递战略的流程

④与获取竞争优势有关

⑤能利用企业与环境之间的联系

4.战略测试

应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）

学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验）

5.企业存在的理由：营利和非营利。

6.企业使命的要素

①反映企业定位

②有导向作用

③说明业务范围

④有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知

⑤企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力

7.企业使命陈述三作用

①提供一个企业监控的基础

②向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象

③反映企业的核心价值观

8.确定战略目标五原则（SMART原则）

①S（Specific）——具体——不含糊

②M（Measurable）——可计量——可以量化

③A（Attainable）——可行——可以达到

④R（Relevant）——相关——与使命一致

9

⑤T（Time-based）——定时——有完成期限

9.形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。

10.企业战略理性形成方法步骤

①进行企业评估

②确定使命和目标

③进行差距分析。这一步预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略

④进行战略选择

⑤执行所选择的战略。管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略，企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。

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11.企业战略理性方法局限性

①未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实

②战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。但“客观性”假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争

③管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。计划可能会被下属忽视，或者显得太过天真

④目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功

⑤正式计划阻碍了战略思考

⑥只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符

12.企业战略应急方法局限性

①应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法

②应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源

③特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将陷入混乱

13.战略管理的主要特点

①战略管理是关于企业整体的管理

②战略管理需要管理和改变企业与外部的关系

③战略管理具有很大的不确定性和模糊性

④战略管理涉及企业的变革

14.战略管理的流程

10

①战略分析

②战略制定

③战略实施

15.战略实施具体构成内容

第二章战略分析——外部环境

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内容索引

序号知识点描述要点数页码

1企业的外部环境分为三大类★★★314

2宏观环境分析中的关键要素包括★★★414

3政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性★315

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4跨国企业可以降低政治风险的措施包括★★515

5政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自

身的特点有★★★

316

6社会经济结构主要包括五个方面的内容★★516

7技术环境对战略所产生的影响包括★★519

8行业生命周期四阶段★★★419

9判断行业所处生命周期阶段的主要指标有★★★420

10波特的五力模型★★★521

11决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面★★★722

12提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业622

11

中的盈利性的因素包括★★★

13在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位★★★723

14替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性★★★323

15同业竞争者的竞争强度取决于下列因素★★★723

16五力模型的局限性★★★524

17经营环境因素分析涵盖的范围★★★525

18市场分析涵盖的内容★★★325

19确定战略群组时，可能考虑的因素包括★★425

20了解和满足消费者涉及的三个战略问题★★★325

21消费细分的具体类型划分★★★226

22市场细分的基础★★826

23国际化行为★★★328

24国际化经营的动因★★429

25钻石模型的四个决定因素★★★430

26国际贸易生命周期★★★231

1.企业的外部环境分为三大类

①一般宏观环境

②行业环境

③经营环境与竞争优势环境

2.宏观环境分析中的关键要素包括：（PEST模型）

①政治和法律因素（Political factors）

②经济因素（Economical factors）

③社会和文化因素（Social factors）

④技术因素（Technological factors）

12

3.政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性

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①所有权风险

②经营风险

③转移风险

4.跨国企业可以降低政治风险的措施包括

①在向某个国家投资前先进行详细的风险评估

②与其他企业一起执行项目以分散风险

③避免完全信赖某个国家

④向本国政府寻求政治支持

⑤与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持

5.政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有

①不可测性

②直接性

③不可逆转性

6.社会经济结构主要包括五个方面的内容

①产业结构

②分配结构

③交换结构

④消费结构

13

⑤技术结构

其中，最重要的是产业结构。

7.技术环境对战略所产生的影响包括

①基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析

②新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场

③技术进步可创造竞争优势

④技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期

⑤新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步

8.行业生命周期四阶段

①起步期

②成长期

③成熟期

④衰退期

9.判断行业所处生命周期阶段的主要指标有

①市场份额

②需求增长率

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③产品品种

④竞争者数量等

10.波特的五力模型

①行业新进入者的威胁

②供应商的议价能力

③购买商的议价能力

④替代产品的威胁

⑤同业竞争者的竞争强度

波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。

11.决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面

①规模经济

②客户忠诚度

③资本金投入

14

④转换成本

⑤对销售渠道的使用权

⑥政府政策

⑦现有产品的成本优势（与规模经济无关）

12.提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括

①市场中没有替代品，因而没有其他供货商

②该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高

③供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售

④供应商的产品对于客户的生产业务很重要

⑤企业的采购量占供应商产量的比例很低

⑥供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场

13.在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位

①购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例

②购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商

③转换其他供应商购买的成本较低…

④购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格

⑤购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者

⑥购买商的采购人员具有高超的谈判技巧

⑦购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务

14.替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性

①设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品）

②改变需求量

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③迫使企业投入更多资金并提高服务质量

15.同业竞争者的竞争强度取决于下列因素

①竞争者的数量

②行业增长率

③行业的固定成本

④产品的转换成本

⑤不确定性

⑥战略重要性

15

⑦退出壁垒

行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。

16.五力模型的局限性

①该分析模型基本上是静态的

②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的

③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式

④该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业

的信息既不可能也无必要

⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业

之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价

值

17.经营环境因素分析涵盖的范围

①市场分析

②竞争地位

③消费者消费状况

④融资者

⑤劳动力市场状况

18.市场分析涵盖的内容

①竞争对手分析

②竞争性定位

③了解消费者

19.确定战略群组时，可能考虑的因素包括

①产品类别

②消费者群组（无论是个人消费者还是企业客户）

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③按国家或区域划分的群体细分

④竞争对手

16

20.了解和满足消费者涉及的三个战略问题

①消费细分

②消费动机

③消费者未满足需求

21．消费细分的具体类型划分

①市场细分

②工业细分

22.市场细分的基础

市场细分可以基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是影响购买力的唯一决定因素。

①人口细分

②地理细分

③应用细分

④价值细分

⑤心理细分

⑥品牌忠诚度

⑦生活形态细分

⑧购买特性

23.国际化行为

①多国化战略

②全球化战略

③跨国化战略

24.国际化经营的动因

①寻求资源

②寻求市场

③寻求效率（寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分

布于经济结构和收入水平类似的国家。）

④寻求战略性资产（战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。）

25.钻石模型的四个决定因素

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26.国际贸易生命周期

①处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命。

②国际贸易生命周期中产品经历的周期（从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移）。阶段l：产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能

迅速对国内需求作出反应。

阶段2：创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同

的产品。

阶段3：在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞

争出口往其他国家的业务。

阶段4：低成本国家与高收入国家同时竞争高收人国家的国内业务。

第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力

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主体（Entity）

价值链分析

基准

分析

18

研发能力

有形资源生产管理能力

无形资源资源核心竞争力能力营销能力

组织资源财务能力

组织管理能力

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内容索引

序号知识点描述要点数页码

1企业内部资源的构成★★★333

2企业能力★★★534

3能够建立企业核心竞争力的资源主要包括★★★535

4核心竞争力的辨别方法★★★236

5评价核心竞争力的方法★★★536

6基准对象的选取标准★★★337

7基准分析法类型★★★537

8市场竞争总论★★838

9资源分析的五个方面★★539

10三种最常见的价值链驱动因素★★★340

11价值链中的五种基本活动和四项支持性活动★★★941

12价值链中资源分解与描述★343

13实现差异化的主要途径★★944

14SWOT★★★445

15内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化★★★147

16成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素★★648

1.企业内部资源的构成

①有形资源（物质资源和财务资源）

②无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等）

③组织资源

企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会，并消除潜在的威评价辨别测试

资源审计

1.建立竞争优势的资源

2.稀缺资源

3.不可被模仿的资源

4.不可替代的资源

5.持久的资源

19

胁，从而获取持久的竞争优势。

2.企业能力

①研发能力

②生产管理能力（主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和

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质量管理）

③营销能力（可以分解为：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力）

④财务能力

⑤组织管理能力（可以从以下一些方面进行衡量：A.职能管理体系的任务分工；B.岗位责任；C.集权和分权的情况；D.组织结构；E.管理层次和管理范围的匹配）

3.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括

①建立竞争优势的资源

②稀缺资源

③不可被模仿的资源

④不可替代的资源

⑤持久的资源

4.核心竞争力的辨别方法

①功能和资源分析

②过程系统分析

5.评价核心竞争力的方法

①企业的自我评价

②行业内部比较

③基准分析

④成本驱动力和作业成本法

⑤竞争对手的信息

6.基准对象的选取标准

①占用较多资金的活动

②能显著改善与顾客关系的活动

③最终影响企业结果的活动

7.基准分析法类型

①内部基准

20

②竞争性基准

③过程或活动基准

④一般基准

⑤顾客基准

8.市场竞争总论

①存在大量同质的竞争者

②行业增长较慢

③较高的沉没戚本

④缺乏产品差异化

⑤仅靠大规模取得优势

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⑥竞争对手时常更换

⑦较高的战略性投资

⑧较高的退出壁

9.资源分析的五个方面

①实物资源

②无形资源和其他资源

③人力资源和劳动力市场

④技术资源

⑤财务资源

10.三种最常见的价值链驱动因素

①市场差异化

②质量保证

③链条组织

11.价值链中的五种基本活动和四项支持性活动

21

12.价值链中资源分解与描述

①识别价值活动

②识别成本或价值驱动因素

③识别联系（活动之间的联系具有以下两个作用：a.活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。b.企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。例如，对产品设计

的更多投入可以减少对售后服务的需求。）

13.实现差异化的主要途径

①产品质量

②品牌意识

③客户导向

④客户群组

⑤产品特色

⑥服务水平

⑦技术优势

⑧分销渠道

⑨产品线广度

14.SWOT

知己知彼

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MARKET

POSITIONING

趋吉避凶

扬长避短

教材第三章讲解

教材第二章讲解

22

百战不殆

15.内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化

16.成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素（敏感指示器）

①价格压力

②买方对产品的认知

③替代产品或技术

④饱和

⑤无增长点

⑥客户冷淡

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第四章战略选择

★★★必须现在牢牢掌握

★★循序渐进记忆

★考前突击记忆

优势劣势

机遇

威胁

内部

因素

转化

匹

配

外部

因素

转化

23

内容索引

序号知识点描述要点数页码

1差距分析的三个层次（外部环境）★350

2差距分析的三个层次（内部环境）★351

3各种企业战略方案★★★153

4纵向一体化的优缺点★★★454

5前向一体化的优点★★★254

6前向一体化战略的主要适用条件★★★454

7后向一体化的优点★★★354

8后向一体化战略的主要适用条件包括★★★655

9企业采用纵向一体化战略的主要风险包括★★★255

10横向一体化战略的主要目的是★★★355

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11横向一体化战略主要实现途径★★★355

12横向一体化战略适用条件★★★555

13密集型成长战略的三种类型★★★355

14市场渗透中增长现有市场业务的方法有★★★356

15市场渗透战略主要适用情况★★★556

16采用产品开发战略的原因★★★456

17产品开发战略适用于以下几种情况★★★557

18采用市场开发战略可能有几个原因★★★357

19市场开发战略主要适用情况★★★657

20采用多元化战略三大原因★★★358

24

21多元化种类★★★258

22采用企业集团多元化的原因★★★758

23企业集团多元化的优点★★★959

24企业集团化的缺点★★★559

25稳定型战略长期使用的风险★★★259

26扭转战略的优点★★★460

27剥离战略适用的情况★★★560

28退出壁垒★★460

29成本领先战略的优点★★★361

30成本领先战略适用情况★★★461

31实现成本领先战略的资源和技能包括★★★762

32采取成本领先战略的主要风险主要包括★★★562

33差异化战略适用条件★★★362

34实施差异化战略所应具备的资源和技能★★★662

35采取差异化战略的风险主要包括★★★462

36集中化战略主要适用情形★★★363

37实施集中化战略的风险主要包括★★★463

38成本领先战略的概念难题★363

39差异化战略的概念难题★363

40内生增长的动因★★★965

41内生增长的缺点★★★565

42兼并和收购的共同特征是★★★165

43并购的动因★★★766

44按并购双方所处的行业相同与否，并购的分类★★★366

45按被并购方的态度，并购的分类★★★267

46按并购方的身份，并购的分类★★★267

47按收购资金来源不同，并购的分类★★★267

48并购失败的常见原因★★★368

49跨境并购时购买方需进行评估的因素★★668

50协调效应的四大来源★★★469

51对并购对象进行价值评估的方法★669

52并购支付对价的方式★★★469

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53并购中波特的吸引力测试★★269

54战略联盟的各种形式★★★670

55合营企业的优点★★★870

56合营企业的缺点★★★570

57特许经营体系的四种类型★★★470

58OEM委托方应该具备的条件★★★571

59OEM制造方应该具备的条件★★★371

60评判战略的成功标准★★★371

61常见的三种战略筛选方法★★373

62战略可行性分析需考虑的因素★975

25

63评估战略可行性有三种方法★★375

64选定的战略应具备的特征★★477

65衡量战略可接受性的主要定量方法★★478

66风险的定义★★★180

67自上而下的风险管理制度包括★★★382

68帮助企业管理层选择战略的常见方法★482

1.差距分析的三个层次（外部环境）

①宏观环境和经营战略的差距

②行业环境与经营战略的差距

③行业竞争对手与经营战略差距

2.差距分析的三个层次（内部环境）

①能力与经验战略的差距

②企业业绩与经营战略差距

③主要利益相关者与经营战略差距

3．各种企业战略方案

公司战略

（总体战略）

成长型战略

（变大）

一体化成长战略

（团结就是力量）

纵向一体化

内部开发——自力更生

兼并收购——拿来主义

战略联盟——门当户对

横向一体化

密集型成长战略

（伤其十指，不

如断其一指）

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市场渗透

产品开发

市场开发

多元化成长战略

（组合分散风险）

相关多元化

非相关多元化

稳定型战略

（不变）

暂停战略

无变战略

维持利润战略

收缩型战略

（变小）

扭转战略（中医）

剥离战略（西医）

清算战略（医治无效，分遗产）

业务层战略

（竞争战略）

一般战略

成本领先差异化

集中成本领先集中差异化

职能战略

生产策略（Production）

财务策略（Finance）

营销（Marketing）

研究开发策略（R&D）

人力资源开发策略（H&R）

4.纵向一体化的优缺点

26

优点：

①有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本

②控制稀缺资源

③保证关键投入的质量或者获得新客户

缺点：

增加企业的内部管理成本，并非规模越大越好

5.前向一体化的优点

①有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性

②提高企业产品的市场适应性和竞争力

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6.前向一体化战略的主要适用条件包括

①企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要

②企业所在产业的增长潜力较大

③企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等

④销售环节的利润率较高

7.后向一体化的优点

①有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本

②有利于有效控制质量及供应可靠性

③确保企业生产经营活动稳步进行

后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用的较多

8.后向一体化战略的主要适用条件包括

①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求

②供应商数量较少而需求方竞争者众多

③企业所在产业的增长潜力较大

④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等

⑤供应环节的利润率较高

⑥企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定

9.企业采用纵向一体化战略的主要风险包括

①不熟悉新业务领域所带来的风险

27

②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本

10.横向一体化战略的主要目的是

①减少竞争压力

②实现规模经济

③增强自身实力以获取竞争优势

11.横向一体化战略主要实现途径

①购买

②合并

③联合

12.横向一体化战略适用条件

①企业所在行业竞争较为激烈

②企业所在行业的规模经济较为显著

③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位

④企业所在行业的增长潜力较大

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⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等

13.密集型成长战略的三种类型

①市场渗透战略

②市场开发战略

③产品开发战略

14.市场渗透中增长现有市场业务的方法有

①扩大市场份额

②开发小众市场

③保持市场份额

15.市场渗透战略主要适用情况

①当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多

②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略

28

③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的

④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的

⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用

16.采用产品开发战略的原因

①充分利用企业对市场的了解

②保持相对于竞争对手的领先地位

③从现有产品组合的不足中寻求新的机会

④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位

17.产品开发战略适用于以下几种情况

①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度

②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业

③企业所在产业正处于高速增长阶段

④企业具有较强的研究和开发能力

⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品

18.采用市场开发战略可能有几个原因

①企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场

②市场开发往往与产品开发结合在一起

③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场

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19.市场开发战略主要适用情况

①存在未开发或未饱和的市场

②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道

③企业在现有经营领域十分成功

④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源

⑤企业存在过剩的生产能力

⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业

20.采用多元化战略三大原因

①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明

②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或29

市场中的财务扩张所需要的资金。企业是喜欢将多余的资金投入业务以外的领域还是

寻找多元化机会，取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好（管理层必须在使通过

保持储备金的流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡）

③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润

21.多元化种类

①相关多元化

②非相关多元化

22.采用企业集团多元化的原因

①企业希望寻找高利润的市场机会

②现有产品和市场存在缺陷

③企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化

④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处

⑤可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展

⑥能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金

⑦管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化

23.企业集团多元化的优点:（2009年考过）

①分散风险

②获得高利润机会

③从现有的业务中撤离

④能更容易地从资本市场中获得融资

⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点

⑥运用盈余资金

⑦利用未被充分利用的资源

⑧获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损

⑨运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的

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24.企业集团化的缺点

①如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释

②企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益

③企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的

④某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源

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⑤对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风险，不需要管理层越俎代庖

25.稳定型战略长期使用的风险

①稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定

②稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力

26.扭转战略的优点

①对企业进行“瘦身”，有利于企业整合资源

②改进内部工作效率

③加强独特竞争能力

④是一种"以退为进"的战略

27.剥离战略适用的情况

①企业已经采取了扭转战略而未见成效

②某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力

③某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩

④企业急需资金

⑤该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合

28.退出壁垒

①成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售

②市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。企业可能亏本销售某样产品以吸引顾客购买其他产品，这样做可能会提高企业的市场覆盖率

③由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念

④心理方面。管理者不愿意承认失败，而且想避免退出市场产生的尴尬

29.成本领先战略的优点

①可以抵御竞争对手的进攻

②具有较强的对供应商的议价能力

③形成了进入壁垒

30.成本领先战略适用情况

①市场中存在大量的价格敏感用户

②产品难以实现差异化

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