三星工业设计案例

工业产品设计

三星工业设计

摘 要 ：文章从自主品牌的定义和自主品牌创立的主要问题入手，对创立自主品牌过程中工业设计所起的作用进行了研究和探讨。指出产品是品牌的核心，创立自主品牌必须要有优秀的产品，工业设计对企业制造出优秀的产品有着不可替代的作用，但工业设计不可能解决所有问题。

前言

中国经济不断增长，“中国制造”功不可没，但“中国制造”这种粗放型的经济增长模式决定了的这条路不可能一直走下去，由“中国制造”到“中国创造”的产业升级势在必行，要真正实现“中国创造”还有很多问题需要解决，这其中之一，就是中国的企业能够拥有自己驰名世界的品牌，而当前的情况不容乐观，商务部的统计显示，目前全国出口企业中拥有自主品牌的不到20%，自主品牌出口占全国出口总额的比重低于10%，称得上世界名牌的更是寥寥无几。

随着工业设计概念在国内的推广，它已经渐渐为人们所熟知，工业设计在生产中发挥着越来越重要的作用，可以提高产品的市场价值，并提升品牌竞争力。没有富于竞争力的设计，则很难有具备市场竞争力的产品出现。

那么，中国企业要创立自主品牌，工业设计应该如何定位，如何起作用，能够起到什么样的作用？简言之，在中国企业创立自主品牌的过程中，工业设计到底会扮演一个什么样的角色，这个角色与其他的角色该如何配合？下面文章进行一些粗浅的探讨。

一、 自主品牌定义

在定义自主品牌之前，先明确品牌的含义：奥美广告公司创始人奥格威说，品牌是一种错综复杂的象征。它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告的方式的无形总和。品牌同时也因消费者对其使用者的印象，以及自身的经验而有所界定。通俗的讲，品牌通常是一家企业的名称、商标或是符号，它可以使自己的产品同竞争对手区分开来。

关于什么是自主品牌，目前还没有一个经济学上的明确而严谨的定义。自主品牌应该是一个企业及其产品的综合体，它涵盖了企业的创新能力、企业管理、市场定位、市场营销、售后服务等多个方面的综合特征。品牌带给企业最直接的影响体现在产品的价格上，通常品牌产品的价格大大高于非品牌产品。

自主品牌离不开自主知识产权。在目前中国不断参加各种知识产权国际公约且开始倡导知识产权保护的大背景下，没有自主的知识产权，只会受制于人。

自主品牌不是僵化的全部国产化。有一个为人所熟知的例子，一架美国波音公司的客机零部件数以万计，众多的零部件中有劳动密集型的，也有技术密集型的，这些零部件由全球的多个国家来制造，但不能因此说波音客机不是美国的自主品牌，这种情况是由趋向利益最大化的国际分工造成的。波音公司不全部自己制造是因为没有这个必要，只要核心技术在自己的掌控下就可以，但只要有需要，美国波音公司都可以自己完成生产。反观非自主品牌的企业，也许制造都是在国内进行，但没有一样核心技术是自己的，不引进就没有新产品可以卖，这也是目前中国大部分汽车企业面临的窘境。

自主品牌也不一定必需是由本土成长起来的品牌。创立自主品牌的目的是什么，作为企业，当然是追求利益的最大化。企业如果能并购其他国家的知名品牌并进行消化，该品牌也同样可以视为自主品牌。

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二、 企业自主品牌创立过程中的主要问题

企业创立自己的品牌是一个很艰辛的过程，在此过程中，会面临各种各样的问题，比如资金问题，人才实力，企业管理，市场营销，企业规模上与竞争对手有差距，但最大的问题还是如何提高产品的技术创新能力和设计创新力。

如前所述，品牌包括名称、包装、价格等很多因素，但消费者了解品牌的最直接的体验就是企业的产品。产品是品牌的核心，有好的产品才有可能有成功的品牌，企业的产品也是其品牌名称、包装、声誉等的最好载体。消费者购买了企业的产品，才有可能了解并接受企业的后续服务。了解企业的品牌及企业所要传递的价值观念，没有产品，其他的工作都将陷入“巧妇无米之炊”的尴尬境地。

产品设计的三个基本要素是功能、造型和物质技术条件。功能是产品具有的某种特定的功效和性能；造型是产品的实体形态，是功能的表现形式；物质技术条件则是功能的实现和造型的确立所需要构成产品的材料。

技术创新可以更好的实现产品功能，设计创新则可以使消费者得到更好的用户体验。因此，企业如果不具有技术创新和设计创新的能力，就不会有好的产品，也就不可能创立自主品牌。工业设计正是加强企业设计创新能力的最好途径。

三、 工业设计在创立自主品牌过程中的作用

1、 工业设计能够提升产品的附加价值，塑造品牌形象。

通过工业设计可以制造出造型优美独特的产品，吸引消费者目光，帮助企业的产品在众多竞争者中脱颖而出。工业设计还不仅仅是简单的造型设计，系统的工业设计可以有效的提升产品附加价值。通过产品设计向消费者更好的传递企业的形象、价值观念、服务理念等各方面的信息。如苹果电脑iMac采用了半透明塑料机壳，完全打破了先前个人电脑严谨的造型和乳白色调的传统，造型新颖又不失科技感。只要提到苹果电脑，人们自然的感觉就是专业、前卫、与众不同。

在今天的市场上，商品价值中除了材料成本、人工费用、设备折旧和运输费用等有形的 “硬”价值外，还包括技术的新颖性、实用性、产品整体的优良设计、售后服务及产品文化之类无形的"软"价值，并把这种"软"价值作为 "附加价值"，并通过价格表现在商品的价值中。如果这种软价值所占的比例很高，就可认为该产品为高附加价值产品。它能以物态形式刺激起人们改变生活样式的潜在欲望，唤起人们对改变生活方向而努力的目标，而这种激发与努力，恰恰是由工业设计塑造的特有形式给予推动的。随着消费观念的更新，市场的不断发展，软价值在商品价值中所占的比重将越来越大。同样的产品，同样的功能，同样的制造成本，由于设计的差异会使售价相差几倍甚至几十倍。

三星（Samsung）公司就是以工业设计提升品牌价值及市场占有率的最佳典范。仅仅在八、九前，三星还被人们看作日本消费电子大厂的廉价模仿者。但现在，其品牌价值已经超过了它的大多数日本对手，三星已经成为世界级品牌，在中国家喻户晓。做到这一点，工业设计功不可没。三星为了摆脱“生产别人设计出来的东西的模仿者”的形象，发动了一场设计革命。请来IBM的设计神童为三星的设计师们开阔思路，三星还创造机会让公司的主要设计师与美国同行中的优秀人才共同工作，以开拓眼界、紧跟世界最高水平。三星公司通过工业设计赋予产品“时尚”精神，而其品牌作为“年轻、流行、时尚数字先锋”的形象在消费者心目中也得到了持续加强。

在过去的5年时间里，三星产品在全球范围内屡获大奖。在美国，三星共获得了19项美国工业设计师协会（IDEA）工业设计大奖。这一成绩证明三星公司领先的设计理念得到了全球的认可，使其向创立世界超一流企业和品牌的目标又迈出了坚实的一步。

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2、 工业设计可以为技术创新提出新的课题

工业设计师在设计概念发展初期的一些想法可能在现阶段的技术条件下无法实现，但只要这个创意是有益于改善人们的生活水平，有益于创造好的新生活方式的，都值得作为技术创新的研究课题，这包括新材料，新工艺，新产品结构等等。

与此同时，设计总是受生产技术发展的影响，技术创新的研究成果不断影响工业设计的发展。几乎每一次工业设计新思潮的出现都是源自对出现的新技术的回应。

要创立自主品牌，工业设计创新能力和核心技术创新能力不可偏废。如果解决好这个问题的话，就可以实现中国企业界和工业设计界的双赢，工业设计为企业产品提供系统的工业设计解决方案，同时企业通过不断的技术创新，拥有自主的核心技术，这些技术为工业设计创造性的解决问题提供更多的可能性。

例如，广东创尔特的“大视窗”系列热水器外观只有9.5cm厚度，是目前中国市场最薄的热水器。它之所以克服热水器补氧的问题，是因为从产品研发之日起，就以巧、小、薄为时尚定位，在产品结构上给予全力的攻关。首先对燃烧器进行了较大的突破。传统的热水器采用普通的燃烧器，燃烧室必然要大，而创尔特研制的是强化燃烧器，体积只有普通燃烧器的三分之二，燃烧效果却比普通燃烧器高出15%。所以整个产品由结构的进步，改变了外观的不足。可见，工业设计定位巧、小、薄导致了产品结构技术上的创新，技术的创新又为实现工业造型设计的更多可能方案铺平道路。

3、 企业创立自主品牌的过程中，工业设计对提升企业产品的品牌价值必不可少，但工业设计

也不是包治百病的灵丹妙药。

企业创立自主品牌面临各种问题，技术、价格、管理、营销等等，其中很多都不是工业设计范畴内能解决的问题，尤其是核心的高新技术。工业设计解决问题是人与物的问题，即产品的使用者和产品之间关系的问题，这包括人使用的物-- 生理功能；人想购置的物 -- 心理功能；人被物的陶冶 -- 审美功能；改善环境的物 -- 社会功能。工业设计主要关注的不是物与物的问题，如何实现力的传递或能量的转化，也即是产品功能的实现（功能的实现也是工业设计师工作的一部分，但不是其工作的主要焦点），而核心的高新技术对产品功能的实现至关重要。

通过灵活的工业设计创新可以使企业在市场上占得一席之地，在自主品牌初创时，与掌握核心技术的大品牌比技术，当然不是明智之举，但大品牌对工业设计的重视也由来已久，最终创立自主品牌仍然绕不开核心技术的比拼。

企业应该对功能层次的核心高科技有足够的关注，重视其在核心技术上的研发、核心功能上的创新，不断提高技术创新的能力,否则就只能一时取悦消费者，昙花一现，而很难成为持久的品牌。

结语

中国企业要创立自主品牌，工业设计界责无旁贷，但在此过程中既不能舍我其谁，也不能妄自菲薄，因为工业设计不能解决企业创立自主品牌的全部问题，而其在此过程中的作用又是必不可少。创立自主品牌的路很艰难，但通过企业界和工业设计界的共同努力，相信在不久的将来，中国就能有不少自己驰名世界的品牌。

参考文献

[1] (美)大卫·奥格威(David Ogilvy)著. 曾晶译. 奥格威谈广告. 北京 : 机械工业出版社2003

[2]尹定邦著. 设计学概论. 长沙 : 湖南科学技术出版社, 2002.4

[3] 汤重熹、曹瑞忻著. 设计力就是竞争力. 台湾台北 淑馨出版社 1999

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从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子让整个世界都为之惊艳的谜底是什么？

三星电子因何而强大？把三星和索尼类比，按中国的思维方式，是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在里面的。几年前的三星，还是索尼的追随者，而现在，许多中国企业则成为了三星电子的追随者。

从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子让整个世界都为之惊艳的谜底是什么？

公司精神：孤注一掷

2003年8月中旬，北京，三星电子高层做了一件让中国人感觉惊世骇俗的事情。在三星显示器发布会上，三星电子中国总部社长李相铉致辞后，把与会的三星高层请上展台。担当解说的韩国高层，反复提及要给与会者和中国消费者“拜年”。正当台下数百位与会者懵然之际，7、8个三星韩国高层已经齐齐跪倒在台上，五体投地叩头顿拜，赢得台下掌声雷动。

这场“商业秀”式的大礼反倒成了最大看点，以致于人们差点忘记发布会的主角显示器。有媒体如此形容道：尽管这一跪基于商业利益，但还是震撼了在场者的某根神经。事后，三星电子这一举动引起了媒体广泛的讨论。

事实上，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，不仅会理解三星电子这种“惊世骇俗”的合理性，而且会对三星电子的隐性竞争力有一个更准确的把握。

按照管理大师彼得。杜拉克的理论，三星电子更象是“孤注一掷”策略的具体案例。“孤注一掷”（FustestwiththeMostest）是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军的常用取胜战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。彼得。杜拉克认为：“‘孤注一掷’的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。”现在，三星电子“孤注一掷”的目标是“数字融合革命。”

坚定的孤注一掷

彼得杜拉克看来，“孤注一掷”是一个高风险的战略，甚至，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。

回顾三星电子的发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于1999年的“数字融合”战略。

这个战略始于1999年，当时正值三星电子的30周年庆典活动，三星电子宣布了在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”：“数码-电子公司”，以实现三星领导数字集成革命的目标。在这个数字融合时代中，消费电子、信息／电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将融合在一起。由于三星电子在消费电子、电信和半导体方面都处于领先地位，因此三星电子是推动这次数字革命的理想之选。

现在来看，三星电子的这一选择无疑是一非常成功的战略，但在当时，这绝对是一场豪赌，“孤注一掷”战略必须击中目的，否则所有的努力就会付之东流。换一个说法，这有点类似于那个著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了儿子头上的苹果，暴君就答应赦免他，如果失败了，不是儿子死，就是他被杀死。这正是三星电子采用“孤注一掷”战略时所处的境况，它没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况，只有成功和失败。

三星电子给自己设立了一个雄伟的目标：超越索尼。三星希望在2005年以前把全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼，索尼2001年的销售收入为585亿美元，而三星电子2001年的销售收入为244亿美元。在模拟技术时代，三星公司不过是一个追随者；而在数字技术时代，三星电子希望成为一个领导者。三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革。三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心。

三星电子的“孤注一掷”战略独特之处在于：

第一，树立一个雄伟的目标。第二，以颠覆旧规则的方式获得差异化竞争优势。

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第三，以“孤注一掷”的策略获得持续竞争优势。

第四，“孤注一掷”的执行。

愿景：豪赌未来。

“孤注一掷”战略必须有一个宏伟的愿景，占据市场或者行业的领导地位，或者控制市场或行业。 对三星电子而言，愿景可以告诉消费者为什么一个企业需要存在，这个企业存在的目的和理由。

2002年1月，三星电子在四个相关的商业网络中进行了重塑自身的过程，主题仍然是数字融合。三星电子正在努力成为Digital-ECompany，Digital-ECompany有两个部分，第一是要清楚地知道数字化的生产不仅仅是数字化的产品，而是跨越整个公司的激发数字集成的产品。第二部分是采用E方法将研发、生产和对客户、合作伙伴的营销连接起来，用一个行之有效的方法，可以使其把价值带到供应链上的每个环节并通过ERP支持管理产品数据和客户关系。

在愿景规划中，描绘蓝图、形成共鸣至关重要。在三星看来，所谓蓝图就是企业发展的美好未来和公司要实现的目标。蓝图不应该是美好而不可实现的东西，而应该是既美好又可实现的。制定蓝图的时候应该考虑基于企业核心力量的选择与集中。制定蓝图是第一步，下一步应该是怎样让所有的员工一起产生共鸣。企业制定这个蓝图，应该考虑到企业的发展最后都会涉及到每个人的利益，而且这样的想法应该与每个员工形成共鸣才行。

这期间，企业的领导人应该以身作则，把这个蓝图说明给员工，让他们也共享这样的蓝图。而且这样的蓝图，不应该只是一个CEO想的，应该需要作为企业的参谋组织的企划部门的配合，如果需要的话，也要得到外面专门机构的帮助。

如何为公司提出发展蓝图呢？

三星集团中国会长李亨道曾认为，提出蓝图很重要，但是如何把这样的发展蓝图让公司的每一个职员都充满热情的投入到实现蓝图的过程中，也是至关重要的。在实现企业发展蓝图的过程中，总结起来又有采取选择与集中的战略，要大量的培育一流的人才，既要大胆地进行研发投资，又要建立信息平台，进行经营，并且把经营战略和经营方针发展成为企业的文化。另外，在现在的企业经营当中最重要的是速度，企业发展要有速度，企业的决策要有速度，这就要求我们简化企业决策的程序，简化组织结构，这一点在现代经营当中是至关重要的。除此之外，还要不断的进行革新和企业的组织调整。

在确定一个清晰的愿景时，三星的经验是重视团队和创新。李亨道认为，首先你个人要经过几天几夜不能睡觉这样一个过程去认真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的领导人探讨，得到他们的共识，必要的时候还要接受外界的资讯甚至公司内部一些基层职员的一些意见，在这些的基础上，经过很长时间的思考研究，你才会知道一个比较正确的企业发展蓝图。

其次，这种公司的发展蓝图发展规划不仅仅局限于公司得到发展，得到壮大，而且你要通过发展规划，给每一个在公司工作的员工以梦想。他们认为实现了这个规划，就可以得到自己所梦想的人生，而且只要自己努力，就可以实现这个梦想，这种规划才是有现实意义的。

第三，在确定这个发展规划之后，我们要做的初步工作是要对公司的全体员工说明我们的规划，内容是什么，我们怎么样才能达到这个规划。如果实现了这个规划，每一个员工的未来是怎样的。通过这个工作，使每个人都能以全身心的热情投入到规划实现过程当中。在实现企业的目标当中，作为企业的领导人，要有实现这种目标的热情，使你的员工都能看到你在全身心的投入。

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颠覆旧规则

颠覆旧规则，重建新规则。即如何在竞争中通过差异化方法做得更好。

三星电子CEO尹钟龙则喜欢用“生鱼片理论”来解释三星的竞争策略。尹钟龙说在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能使电子巨头售上高价。

《商业周刊》曾详细介绍了他是如何运用其“生鱼片理论”来打下一片片江山的。

在竞争白热化的电子消费产品市场，今天还在热销的新产品，明日就变成了昔日黄花，在这样一种市场环境下，尹钟龙将三星的成功之道形象地比喻为“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的餐馆里能卖个好价钱。

如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆，到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。这就是“干鱼片。”因此，在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。这样，你就可以在其它产品纷纷跟进、你的产品不再时尚之前获得一个好价格。他说：“在我们的商业中，如果你能缩短交货时间，你就可以赚。如果我将交货时间缩短一星期，这就大不相同。如果你两个月之后才入市，那就完蛋了。”

为了不让自己的产品变成隔夜生鱼片，三星电子的策略是不断重建新规则。

比如，在产品策略上，三星始终以最酷、最时尚的产品进驻全球市场，其移动电话、LCD电视、存储芯片和摄像机一直领先于它的主要竞争对手，使它某些产品在这一行业赢得了最高价。三星电子在重建新规则上的一个经典案例是Anycall手机。1992年，三星集团会长李健熙提出“新经营”思想，进行战略调整。那时的韩国手机产品还多为模拟技术。摩托罗拉手机的产品市场份额很大。李健熙提出“质量为上”的口号，三星手机因此曾将所有不良手机烧毁以表达重视质量的决心。三星电子经过分析认为，模拟技术靠经验，而数字技术靠的是创意和速度。因此，三星迅速改变发展方向，于1996年采用CDMA技术，正式走向数字技术之路。为了打造过硬的产品，抢占摩托罗拉的市场，三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为Anycall手机，意思为在任何地方任何时间都能通话的手机；

重建新规则的另一个经典案例是百事可乐。1970年代，百事可乐在调查中发现，消费者更喜欢轻便型包装，因此他们决定改用塑料瓶。当然，可口可乐可以完全模仿百事的做法，但在当时，可口可乐外形独特的玻璃瓶就是自己的标志，他们已为此用了数亿美元、几十年的时间宣传推广，如果再模仿百事是一件代价非常昂贵的事情。

可以说，百事发起了一场可以为自己带来价值，同时破坏可口可乐价值的运动。

可以说，这种战略思考（也就是博弈中的前瞻行为）才是制定真正拥有持续优势战略的关键。

如何保持持续竞争优势？三星电子的答案是：设计明天。

2003年9月底，记者参观三星电子位于韩国水原的“三星展示馆”时，感觉就像进入了《黑客帝国》中的明日世界。“三星展示馆”展示了三星电子制造的产品以及正在发明的产品，从最新型的LCD电视、旋转照相手机和家用电器到下一代的网络影院、清洁衣柜、脚踏式真空吸尘器和集线器，无不体现了简单易用的设计理念。

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三星电子保持竞争优势的一大重心就是，不吝巨资投资研发和设计上，三星电子的产品所体现出来的科技、时尚、前卫的特点是为世人所公认的。1970年，三星电子还在为三洋公司打杂，为其制造12英寸黑白电视机；5年前，三星还不得不从索尼或者松下公司购买芯片。然而现在的三星电子已是今非昔比，它已成为世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面允酒饕约俺”始潜镜缒缘取?003年，三星电子的专利数在全球排名第5，在美国取得了1450项专利，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于松下、索尼、日立、三菱和富士通公司。三星电子拥有64000名员工的研发队伍，其中将近1/4的员工分布在世界各地的14家研发中心。在2001年，三星电子将总销售额的7.5%（相当于19.39亿美元）投入到研发工作中。他们研制出世界上第一台63英寸的等离子电视和40英寸薄膜晶体管-液晶电视；推出了世界上第一台0.10微米4Gb动态随即存储器；开发了联合式DVD（数字化视频光盘）/VCRs、SPH-1300PDA（个人数字助理）电话和突破性的NEXiOS150无线手持电脑；制造了组合式CDMA20001X和WCDMA第三代网络设备和 系统。

在2002年度，三星电子在美国工业设计协会颁发的2002年度工业设计奖（IndustrialDesignExcellenceAwards简称IDEA）的评选中共获得5项大奖，与美国的苹果公司平分秋色，同为本届工业设计奖中获奖最多的公司。由美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖是全球工业设计界最重要的奖项之一。他们开发的众多实用性产品在德国获得了11项“iF产品设计奖品”，在***获得了12项“工业设计优秀奖”，在全球各地获得了几十项其他奖励。

一些新的产品也不断给三星电子带来机会。例如，三星电子的新型DuoCam，这是一个带有内置数码照相头的便携式数字摄像机。对于那些希望能够拍摄高质量静态图片的，对数码便携式摄像机有着更高要求的客户来说，DuoCam展现了一种独特的增值解决方案。再如，三星电子新一代照相手机集合了世界先进的TFT-LCD技术和用于多媒体通讯的高速数字传输技术，这些产品都体现了人性与技术的完美结合。为了让用户体验到数字家庭的舒适和便利，三星电子推出了以TCP/IP为基础的数字家庭网络解决方案—HomeVita，该工程在韩国拥有100个实验室，并在汉城、香港设立多个体验中心，通过一个无线的Webpad（网络遥控器）或WAP移动电话或任何联网的电脑，就可以对整个家居实现智能化。

获得美国工业设计协会颁发的2002年度工业设计奖金奖的“家庭医生”充分表现了三星电子创造有品质的数码体验的理想：它是三星的家庭健康诊断工具箱的概念产品。人们吞下一个小小的可检查内部器官的高科技药丸，其他外部设备监测检测结果，并将数据反馈给医生。综合性的控制，把家庭自动化的理想提高了一个一个更高的层次。

《商业周刊》在一篇题为《全球最佳品牌》的文章中谈到：“三星在设计研发中的巨大投入为其在高端产品领域带来了丰厚的利润回报。

这些产品包括可以像油画一样悬挂于墙上的TFTLCD显示器和小巧的便携式DVD播放机。”今年，三星电子凭借彩屏手机业务一跃成为世界第三大手机制造商。

现在，对三星电子而言，继续保持在个性化设计方面及研发方面的领先地位显得更加重要。三星正全心致力于一种以市场为导向的设计，这种设计将把统一的三星品牌形象融入到每一个产品中。从产品的内部到用户界面和表面装饰，以期使消费者更轻易地辨认出三星产品独特的介于理性和感性之间的平衡之美。

李健熙的第一主义

如何获得企业最高竞争力。最重要的就是三星的“一等”主义，在所有领域都做第一位，最好的。这也是三星普遍认可的一个企业文化。三星的创始者李秉哲他在创立公司的时候就提出来，要追求第一主义。现在的三星会长李健熙在1993年也提出三星要在所有的领域都要追求第一，成为这些领域的最先进、最好的企业。当时，李健熙提出了三星要进行“新经营”的理念，他提出要成为世界一流企业，在目前无限竞争的国际环境下，三星要从大量生产转为以质为主的经营。因为当时以追求量为主的企业文化在三星内部非常普及，为改变这种观念，他提出一句非常有名的口号：除了老婆和孩子，其他所有都要换。当时这句话一度在韩国非常流行。

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为了使李健熙新经营的理念得到进一步的落实，当时三星生产的很多产品，一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、手机都被堆到一个操场上，点火焚烧，三星的职员亲自目睹。通过这一系列的活动，使追求第一品质的理念在三星内部变得十分深入人心。

此外，三星“一等”主义战略之所以取得成功，还有一个非常明智的决策，就是选择集中的战略。所谓选择集中就是企业不可能在所有的领域都取得世界第一位，所以要充分考虑到自己企业的实力，选出能在世界上夺取第一的领域在这一领域进行集中的投资。三星把世界上分为三个部分，一个是现在我们的企业在某些领域做得非常出色，我们称之为果树事业，就是目前我们可以获得成果的事业领域，我们要加强这一领域的投资；第二个是在五年之内有可能给公司创造利润的领域，我们称之为苗圃事业，它虽然是树木还很小，但在1~5年之内它会结出成果，为企业创造利润。第三个是在5年至10年之后能给公司创造利润的，我们称为种子事业，在这一方面的投资也是重要的。

高层铁三角

三星电子一个颇为人所称道的是其稳固的三角形框架结构设置：以指引经营方向和战略的李健熙会长为顶点；负责协助会长及总裁团实施战略决策的结构调整总部；指挥实际经营的总裁团形成三星电子经营班子“双轴”。

这个高层三方各司其职。会长李健熙作为铁三角的顶点，主要把握大方向远景，比如，在三星电子向半导体事业进军的问题、三星电子和三星半导体通信的整合（1988年）、制造世界一流产品等大方向。结构调整总部与三星经济研究所共同合作制定总体蓝图（未来战略），起着“领头羊”的作用。同时也起着在经营环境突变的时候及时发出警报的“早期警报器”的作用和调整各部门经营的“管制小组”作用。

电子经营班子以结构调整总部的建议作为参考制定经营战略和方针。

三星电子的结构调整指挥部曾经为三星的机构变革立下了汗马功劳。如果没有结构调整，三星电子不可能战胜九十年代中期出现的严酷的半导体行业不景气状况，成长为每年能创造以亿为单位的纯利润的一流企业。结构调整总部在外汇危机以后主导结构调整，打下了包括电子在内的各个部门，不管在什么条件下都能创造经济利益的基础。结构调整的细节计划和方法虽然是由三星电子制定，但基本方向是由结构调整总部提示的。经济危机后1998年下半年，三星电子为了人力裁减问题而受到困扰。已经做了一次精兵简政，但结构调整总部认为危机会长时间持续，并打算再进一步精简。从电子经营者立场上看，一年内两次进行精简很不容易，但结构调整总部以李健熙的信任为后台，超高强度地推进了结构调整。

电子通过大力分家和出售，把人员从4.7万名减少到3.8万名。这种“减肥”政策与今后手机以及半导体事业兴隆一起，成了使三星电子每年能够创出高利润的原动力。三星手机的横空出世，也离不开结构调整总部的幕后支持。1996年，当上IOC（国际奥委会）委员的李健熙提出了借助奥运会提高品牌知名度的构想。因为三星的电子产品在质量方面与***产品相等但未能进入“世界一流产品”行列，所以打算通过奥运会改变低价位产品形象。

结构调整总部宣传小组经过艰苦努力终于使三星电子加入本来由11个主办单位构成的1998年中野冬季奥运会公开赞助企业。三星品牌被世人公认为一流产品的时机已经成熟。此后，三星电子也参与了悉尼（2000年夏季）、盐湖（2002年冬季）奥运会公开赞助企业，提高了品牌知名度。结构调整总部还在每周星期三召开的社长团恳谈会和每月召开两次结构调整委员会会议，讨论并决定包括三星电子在内的各子公司企业的发展方向。

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重视人力资本

三星的人才观与众不同，他们认为的人才不但是很有能力，而且可以把重任交给他的人。三星非常重视在企业内部培养自己的人才，让他们在企业里担当重任。曾有人向三星中国会长李亨道提问：三星怎样克服金融危机的？李的回答是：“三星公司没有更多的秘诀，就是以培养人才作为企业重要的事情，让他们成为企业所需要的栋梁”。

在培养人才方面，三星拥有发达的教育体系，三星公司有两种教育课程，一种是招来优秀的人力之后，对他们进行与业务有关的专门能力提高的教育，另外一种是对他们进行充分的企业文化教育。人才进入公司以后，首先要进行入门课程，然后每提升一级都有相关的课程。除了这样的基本课程，对核心人员还有其他的课程，培养他们真正成为具有全球竞争力的人。

三星公司下面拥有各种培训中心数十个，讲师也有数千人。培养人才的第二步、第三步就是给他们提供适当的业务，让他们在这样的位置上充分发挥个人的特长。三星公司从公司的高级领导，一直到具体的实施层，都给和其职务相关的权利，让他们充分发挥自己的特长。从最基本的职员开始进行各种教育，而且给他们相应的权限，这样他们作到CEO的时候，已经完全可以胜任能够创造数百亿销售额的企业CEO.

三星在有关人力资源上的投入比例，李亨道的估计是大概占销售额的1％的左右。这个数字不单是研修院这样一些机构的费用，三星培养人才，不单是在研修院，还有在各个领域、各个方面进行了培训。中国已经成为三星的重中之重，因此三星派了很多人力到中国工作，三星公司把他们派到中国之前，要花一年的时间培养他们。先在韩国的研究院进行几个月的教育，再利用一年的时间到中国来学习汉语，对中国的文化进行考察、研究和学习。三星电子的结构调整指挥部曾经为三星的机构变革立下了汗马功劳。如果没有结构调整，三星电子不可能战胜九十年代中期出现的严酷的半导体行业不景气状况，成长为每年能创造以亿为单位的纯利润的一流企业。

结构调整总部在外汇危机以后主导结构调整，打下了包括电子在内的各个部门，不管在什么条件下都能创造经济利益的基础。结构调整的细节计划和方法虽然是由三星电子制定，但基本方向是由结构调整总部提示的。经济危机后1998年下半年，三星电子为了人力裁减问题而受到困扰。已经做了一次精兵简政，但结构调整总部认为危机会长时间持续，并打算再进一步精简。从电子经营者立场上看，一年内两次进行精简很不容易，但结构调整总部以李健熙的信任为后台，超高强度地推进了结构调整。

电子通过大力分家和出售，把人员从4.7万名减少到3.8万名。这种“减肥”政策与今后手机以及半导体事业兴隆一起，成了使三星电子每年能够创出高利润的原动力。三星手机的横空出世，也离不开结构调整总部的幕后支持。1996年，当上IOC（国际奥委会）委员的李健熙提出了借助奥运会提高品牌知名度的构想。因为三星的电子产品在质量方面与***产品相等但未能进入“世界一流产品”行列，所以打算通过奥运会改变低价位产品形象。结构调整总部宣传小组经过艰苦努力终于使三星电子加入本来由11个主办单位构成的1998年中野冬季奥运会公开赞助企业。三星品牌被世人公认为一流产品的时机已经成熟。

此后，三星电子也参与了悉尼（2000年夏季）、盐湖（2002年冬季）奥运会公开赞助企业，提高了品牌知名度。结构调整总部还在每周星期三召开的社长团恳谈会和每月召开两次结构调整委员会会议，讨论并决定包括三星电子在内的各子公司企业的发展方向。

在中国，三星手机在CDMA市场站稳脚跟后，开始向GSM发动冲击。三星手机的战略布局开始于2001年8月，三星电子就和天津市电子仪表工业总公司在天津合资成立了天津三星通信技术有限公司（以下简称三星通信）。2003年1月，三星手机终于拿到了国家外经贸部颁发的“内销许可证”。

朴商镇也说，当前三星电子的手机生产基地除韩国龟尾厂，及位于巴西、西班牙、墨西哥等地的厂区外，在大陆部分，当前天津厂主要以GSM手机生产为主，深圳厂则以CDMA手机生产为主。

工业产品设计

在产品策略上，继发布其旋影系列的GSM版本手机P408后，三星正在为其新款黑客手机V208手机大造声势。V208无疑会成为Anycall的又一款旗舰产品，因为这款产品所标榜的黄金组合——高清晰彩色TFT-LCD屏幕、内置照相机、黑客式设计——已经在很多地方发挥了杀伤力。

商业周刊：探究三星设计的成功2005-03-21

这片位于美国新泽西北部的办公区看上去很普通，根本不像是一个在尖端设计领域占有重要地位的公司的所在地。由于紧邻一个高速公路的立体交叉路口，这幢两层小楼很显眼。但是当你拾阶而上来到二层的时候，你会看见三星电子公司的设计人员正在聚精会神地研究美国消费者的心理。在这里，三位女士和两名男士正在将6袋食品装进一台不锈钢电冰箱，工程师李秉武（音译）则在一面双向玻璃镜后面看着这一切。当5个人把东西装完后，他们对抽屉和储藏室的不同构造发表了自己的意见。听完之后，李秉武和另外两人便冲进房间进行拍照，准确地记录下“消费者”将冰激凌、鸡肉、啤酒、牛奶以及其他食品存放的位置。李说：“我们想要知道美国消费者的嗜好，因为我们必须开发出适应他们生活方式的产品。”

在世界的另一端，崔原玟（音译）坐在汉城一幢摩天大楼底层一间没有窗子的房间内，这里看上去同样不太像搞尖端设计的地方。他整天（往往还整夜地）守着两个钢琴键盘、一堆调音台和几十个音响合成器。他戴着耳机，按一下琴键，倾听片刻之后调整一下设置，然后再按下一个键。在这个刚建立两年的实验室里，他的主要任务就是：设计一组个性化铃声，让全球用户更直观地认识“三星”品牌。过去，“简单的声音似乎就足够了，但是现在我们已经意识到了声音对用户的重要性” ，崔原玟说道。

李秉武和崔原玟在三星公司向酷炫世界的不断冲锋中仅仅充当了步兵的角色。近年来，这家韩国公司开始对其所有行动进行调整，无论是融资、决策、培训还是实验室，力图将三星公司转变为运转协调而又包容一切的接受者，从而使自己的产品在竞争日益激烈的市场上成为人们的必选。三星公司斥资数亿美元用于改善电冰箱、洗衣机、手机和MP3播放器等所有产品的外观、触感和功能。而重点则放在了李和崔正在从事的那项研究之上：在消费者清楚自己需要什么产品之前，调查出什么样的产品可能会畅销。这一努力已经产生了回报：三星已经从电子和家电领域的一个仿造品制造商成长为世界顶级品牌之一，这在很大程度上要归功于公司对设计的重视。“我们要成为家用电子产品领域的梅赛德斯，”三星公司首席执行官尹钟龙如是说。

瞧瞧三星公司的发展态势，你会觉得它想要成为这一领域的法拉利。2004年，三星公司一举夺得了5项工业设计杰出奖（IDEA），成为第一家所获奖项超越欧美竞争对手的亚洲公司。（这项大赛由《商业周刊》主办，《商业周刊》负责公布大赛结果，但是获奖者都是经工业设计协会评选出来的。）自从2000年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级设计大赛中一共荣获了100项大奖。从事证券经纪业务的现代证券公司预计三星公司2004年的销售额将达到528亿美元，实现盈利103亿美元，而2003年的销售额和盈利则分别只有398亿美元和52亿美元。（虽然大部分收益增长都来自半导体部门，但是三星公司时髦的消费产品也功不可没。）“三星公司是利用设计提高品牌价值和扩大市场份额的典范，”伊利诺伊工学院设计学院主任帕特里克·惠特尼说道。

这一变化开始于1993年，当年三星公司的董事长李健熙访问洛杉矶的零售商时，发现三星的产品在众多品牌之中毫不起眼，而索尼公司和其他一些公司的产品则非常抢眼。于是他命令自己的经理人员不要过分重视节省成本，而应将重点更多地放在如何制造出独一无二的产品上来。因为伟大的设计可能会使三星公司从一个无名小卒一举跻身世界顶级品牌之列。

十年面壁

老板一声令下，员工言听计从，三星公司的设计攻势就此展开。为了吸引更有才华、更加年轻的设计人员，三星公司在1994年将自己的设计中心从僻静的水原（在汉城之南，距汉城1小时车程）迁到了汉城。同年，三星公司聘请了美国设计公司IDEO公司来帮助自己开发一款计算机显示器，这是三星公司与IDEO公司及其他顶级咨询公司进行的众多此类合作的发端。接着在1995年，三星公司设立了三星创新设计实验室（IDS），这是一所内部学校，前途远大的设计人员可以在这里师从来自加州帕萨迪纳市设计艺术中心学院（美国顶级的设计学院之一）的专家学习设计。三星的设计人员也被派往埃及、印度、巴黎、

工业产品设计

法兰克福、纽约和华盛顿去参观各地的博物馆，造访标志性的现代建筑，同时探寻古迹的奥秘。

同样重要的是，三星公司的设计人员突破了韩国传统上的儒家等级制度的藩篱。虽然民主已经在韩国扎根了15年，韩国的等级观念已经有所松动，但是敬重长者、说话要分长幼尊卑仍然是社会的行为规范。就整体而言，在三星公司众多的会议上儒家纲常仍然盛行。但是在设计中心就是另一番景象了。设计中心距离公司总部步行只需几分钟时间，这里没有着装规定，一些年轻的设计人员将头发染成了绿色或粉红色，中心鼓励每个人畅所欲言，对自己的上司提出质疑。设计人员每3人或5人组成一个小组协同工作，小组成员来自不同的专业领域，资历迥异，但在工作上每个人都是平等的。

与传统毅然决然的诀别已经产生了回报。在2000年以来三星公司赢得的19个奖项中，几乎无一例外都是这类小组的成果。由于创新性的设计和平等主义的施行，三星已崛起为美国高端电视机领域最畅销的品牌，三星公司成为世界最大的计算机液晶显示器制造商，占据全球市场的17％。而且三星公司已售出了1000多万部SGH-E型手机，这是第一款带有隐藏天线的蛤壳式手机，自14个月前面世以来已经获得了约12亿美元的利润。“一流的设计是使我们区别于竞争对手的最重要方式，”首席执行官尹钟龙说道。

许多设计新思维从外部源源不断地涌入。2003年，三星公司开始将设计人员派往国外，让他们在时装商店、化妆品专业公司或设计咨询机构呆上数月，以便跟上其他行业的发展潮流。李贤静（音译）是负责色彩和成品的一名资深设计师，2003年她在意大利的一家家具设计公司呆了整整一个秋天。虽然获得了大量的产品外观设计创意，但真正让她大开眼界的是那里宽松的企业文化。“23岁的新手可以打断60岁老行家的讲话，”这令她惊叹不已。回到公司后，她努力更开明地对待来自部门底层的创意。

今天，三星公司十分清楚自己松懈不得。它是除日本公司外第一家利用设计而一举跃入全球公司第一集团军的亚洲企业。但是在数字时代，对于像中国的联想公司、明基电通公司（BenQ）这样的竞争者来说，利用同样方式制造出像索尼、松下或飞利浦电子等业界老牌巨人那样质量的产品也并非难事，而三星公司在不久之前还只是个业界新手。正是从模拟到数字的转变赋予三星公司它所需要的机会。“在模拟时代，三星将大部分精力都用于努力追赶领先的日本公司，但是数字时代的到来把大家都放在了同一条起跑线上，”韩国信息通讯部长官、三星电子公司总裁陈大济2003年加入内阁前如是说。

这些竞争对手——无论是新兵、还是老将——都并非停滞不前。新企业经常聘请美国、日本或意大利的设计咨询公司来帮助自己设计产品，以便使自己的产品不会淹没在Best Buy公司或Circuit City Stores公司那令人目不暇接的商品之中，而且那些亚洲新军都将三星公司视为自己向全球品牌发展的榜样。与此同时，像索尼和松下之类的老牌公司也重新将重心放到创造卓而不群的产品上来。“索尼公司正在失去它在设计方面的一些优势，”索尼公司的电视机部主管Makoto Kogure说道，“现在我们正在大力求变，打造索尼特色。”

设计先行

所以三星公司必须不断地改变自己。在过去4年中，公司的设计人员翻了一番，达到470人，仅在过去12个月内便增加了120人。而且自2000年以来，公司的设计预算一直以每年20%到30%的速度增长。为了密切跟踪最重要的几个市场的走势，三星公司现已在伦敦、洛杉矶、旧金山和东京设立了设计中心，2004年又在上海新设了一个。更重要的是，三星公司正在改变自己设计部门的各种程序常规，给予设计人员更大的权力，不只是去影响产品的外观，而且还可以针对生产什么样的产品发表看法。“就像蜥蜴弄断自己的尾巴向前走一样，我们将不得不告别过去、向前迈进，”负责设计业务的高级副总裁郑国铉说道。

三星公司的设计人员现在已经不再像以前那样想方设法弄个机壳套在工程师制作出来的玩意儿上了。相反，他们经常将自己的设想告诉工程师，之后工程师必须将机器安装在设计人员构思出来的机壳之内。例如，詹姆斯·崔最近进行的一项研究显示消费者更喜欢水平进纸的打印机，而不喜欢垂直进纸的打印机。然而，从事同一项目的工程师更喜欢垂直进纸的型号，原因在于这会将价值110美元的打印机的生产成本降低10％左右。若是3年前崔还没到三星公司时，工程师们可能会胜出。但是当2003年台式激光打印机推出之后，崔的设计占了上风。“工程师们不喜欢它，但是最终管理层听从了我们的设计，”他说道。

有时，设计人员会构思出全新的产品类型。姜连礼（音译）认为三星公司能够比自己的竞争对手做

工业产品设计

得更好，生产出一款时髦的银色背投电视机：后部呈弧形，边缘超薄，这样从某个角度看上去就像液晶电视机一样薄。“最初构思出这个设计的时候，我们无法保证能够生产出来，” 36岁的姜连礼说。他头发蓬乱，蓄着一撮山羊胡子，衬衫敞开着。“于是便去找工程部的主管，他说如果我能够给他一些时间和素材，他会试试看。”

到哪里去弄这些素材呢？为了确保设计人员令出必行，三星公司设立了首席设计官一职，很少有其他公司愿意费心这么做。为了确保高层经理人员意识到这一问题的重要性，首席执行官尹钟龙通过举行季度设计会议让所有业务部门的主管来审核新产品，评估这些产品的设计。这样姜连礼便能够要求三星电视机、计算机和音响部主管兼首席设计官（2004年1月起）崔志成（音译）来确保对电视机项目的支持。姜连礼说，数年前像他这个层次的设计人员要达到高级管理层，不得不先经过营销部和中层管理人员。崔志成喜欢自己所看到的新产品设计，便为姜的电视机项目放了行。这实乃明智之举：该款电视机代号为L7，2004年在工业设计杰出奖的评选中赢得了一项银奖，预计将会成为一大畅销品。

三星的设计重心远远不只是产品的外观和触感。该公司正在致力于改进人们使用和操控产品的方式，并于两年前在汉城闹市区开设了一个所谓的“可用性实验室”。在这个实验室，崔原玟通过扣击他的音响合成器来寻找完美的声音，在他所处大厅的对面，工程人员和消费者一起测试着如何将产品从机壳里搬出来、屏幕上的图标和菜单等诸多内容。“在过去，结构设计是重点，”首席设计官崔志成说道，“在将来，用户层面将会得到更多的重视。”

这个可用性实验室的建设初衷是为测试提供一个逼真的生活空间。它看上去就像一个典型的起居室，房间的一角是供测试厨具用的厨房。进入房间后，设计师和工程师脱掉鞋子，就像在韩国人的家里一样。一个秋日里，一名工程师穿着拖鞋在屋子里走来走去，用一台三星蒸锅蒸米饭，另一名则在检验一台洗衣机，而另外一人则在计算机显示器上把弄着控制器。在一面双向玻璃镜的后面，一名工程师控制着4台高清晰摄像机，摄像机能够拉近房间的任何一个角落，记录下房间内的情况并将它保存起来供日后研究使用。

正是这种对研究的重视赋予了三星公司领先的优势。许多设计人员旁观着各个中心小组，密切注视着潜在客户对新款式的反应。而每一个国外实验室都有一名研究人员在现场——这在该产业可是非同寻常。三星公司的首席手机设计师黄章焕（音译）就面临过对SPH-S2300型手机的投诉。这是一款300万像素的照相手机，技术迷和照相机爱好者很喜欢它的光学变焦镜头——这在照相手机中是首次出现，但是其他消费者并不喜欢这种镜头的厚度。最要命的是，年轻用户很讨厌它笨拙的键盘，键盘位于屏幕的底部，分为两排，每排6个键，为的是缩短手机的长度，使它能够装进衣兜里。所以当要升级该款手机的时候，三星公司的设计师们仔细地倾听用户意见。其后继产品是500万像素的新款照相手机，镜头小了些，因此机体也更为纤细，由于采用滑动开启方式，屏幕更大了，不过也为传统的3×4式键盘布局留出了空间。

三星公司能够在设计竞赛中保持领先吗？一些怀疑人士称三星在设计上还没有索尼公司那样的广度和深度，还没有苹果计算机公司那样根深蒂固的设计文化。“三星取得了一定的进步，不过我看不出其设计中有什么真正令消费者动心的特性，”摩托罗拉公司主管手机设计的副总裁吉姆·威克斯说道。虽然如此，但是没有人会否认三星已经成功地将设计的重要性注入了公司的DNA之中。在这个竞争激烈的时代，这可能正是创造一种持久的优势所必需的。

“设计力”打造126亿品牌价值

品牌价值126亿美元、亚洲仅次于日本Sony的三星，在我国台湾动作频频：由三星赞助的我国台北的美丽华3D电影院IMAX，去年底开幕掀起话题；我国台湾地区三星2005年的行销预算，超过新台币5亿！定位高端市场的三星，“以设计带领品牌”的策略能否奏效？

上班时间在韩国街道上，穿着整齐西装、打着领带的上班族来来往往。当地的韩国人说：路上哪个是“三星人”，一眼就认得出来！怎么看？

“如果说LG人是老实勤奋型的，三星人看起来就比较聪明干练，强调个人特征！”这句话，不论是三星或LG的主管，都这样认为。今天的三星，很国际。虽然企业国籍依旧是韩国，但是57％的公司股份都

工业产品设计

是外资持有的。国际化的企业背景，让三星整体的企业文化，少了韩国人传统严格的伦理感，多了强调不断创新、讲究效率的西方管理风格。近年来，三星不再只是韩国本土品牌，而是在国际舞台发光发热。根据InterBrand在2004年的全球品牌价值调查，“Samsung”这7个英文字母，已价值126亿美元，排名全球第21大，在亚洲仅次于日本的Sony。

这家过去帮日本代工最低端、廉价12寸黑白电视的OEM厂，到近年来成为世人瞩目的国际品牌，三星集团总裁李健熙多年前一句：“21世纪企业经营的最后决胜关键，就在设计！”，揭示了三星的品牌秘密。

以国际观培养“设计力”

美国《商业周刊》2004年年底，就以“三星设计”（Samsung Design）为封面故事。“除了日本企业之外，三星是亚洲第一家能够善用设计力量，成功跻身世界第一流企业的，”这篇报导如此形容

今年光宝创新奖评审的高登·布鲁斯（Golden Bruce），就是三星从美国重金聘来改造三星设计部门的顶尖国际设计师之一。过去曾担任三星创新设计实验室主持人的他，见证了三星从1997年起用设计让品牌梦起飞的过程。

布鲁斯当时在三星的工作，并不是教大家画画设计图，而是带领这些三星的设计师，用自己的双脚走出韩国，建立起“国际观”的视野。

这些三星设计师每年都有3次机会，被带领到世界主要城市，亲身体验当地的文化、艺术以及风土民情。此外，他们也在韩国重新体验自己的传统文化，从中获得设计创意的养分。“我不教设计，而是鼓励他们重新思考自己是谁，并尽情去发挥自己本来就有的天分，”布鲁斯强调。

“对三星的设计团队而言，这是心灵的再造；从本土走出去，看世界各种不同人的生活型态，设计出来的作品自然就会不一样，”设计师出身的我国台湾地区创意设计中心负责人张光民强调，唯有更广阔的世界观，才能设计出第一流的科技产品。

不仅在韩国，越来越多的亚洲新兴品牌，像是BenQ、联想，都开始以三星为师，要积极强化设计能力。

身为亚洲品牌标兵之一的三星，也持续不断在设计上进行再造工程。如今，三星CDO（最高设计官）的办公室座位，就设在总裁李健熙旁边，在公司内部说话的份量可见一斑。此外，三星在全球6个设计中心的设计师，也已倍增到470位；每年花在设计部门的经费，以20～30％的比例在增加。

“以设计带领品牌”的行销术

三星不仅能为产品设计出时尚的外型，也非常重视技术上的研发。

“我们光研发部门内就有2,400位博士，是韩国拥有最多博士的公司，”我国台湾地区三星负责人蔡奉宪站在日前刚发表的“银纳米滚筒洗衣机”前骄傲地说：“我们的产品可以卖比别人贵上10％，就是因为功能比他们多一点。”

有了庞大的研发设计实力，以设计带领品牌的行销，成为三星在全球发展品牌的第一准则。“三星不只卖产品，也卖设计！”台湾地区地区三星总经理高裕灿指出，三星的行销策略都是以产品为出发点，再以设计感作为行销的主轴。

全球的三星都有定期发行一本印制精美、名为《DigitAll》的英文季刊。与其说它是三星最新的产品目录，还不如说是一本时尚杂志。当中除展示三星在全球各地设计中心推出的创新产品，更把科技产品和PRADA、三宅一生等世界顶级的时尚品牌结合在一起。

“三星在品牌知名度和外型设计上，确实是比其他韩系品牌出色，”我国台湾地区最大渠道商、联强国际通信事业部总经理张永鸿就指出，过去中国台湾地区女性消费者偏好Panasonic品牌的手机，但在这几年，三星许多款手机设计风格和时尚的行销手法，都针对一开始被忽视的女性族群设计，成功攻占下不少原本属于Panasonic的市场。

要市场价值，不要市场占有率！

不过，联强通信事业部总经理张永鸿也指出，三星产品定位太过锁定在高端市场，市场占有率实在难有突破。“三星要在海外更成功，提供消费者选择的机种，一定要多一点，”他表示。

关于这点，在自信的三星人眼里，却有不同的想法。他们不需要再靠市场占有率证明什么，反而更要求发展品牌事业，所应带来更高的产品毛利。

“我们想要的是market value（市场价值），而不是market share（市场占有率）！”台湾地区地区

工业产品设计

三星总经理高裕灿强调，三星很坚持“高端化、一流化”的产品原则，只有这样，才能与其他品牌做出差异化。

“三星对海外市场引进的产品，是要可以帮公司带来利润的产品，”高裕灿指出，目前在我国台湾地区的市场，连中阶产品的利润都不太高了，只有推出高端产品，才能让“利润极大化”。

在三星的海外分公司内部，就有这样的规定：每项新产品引进时，每个月都要定期和当地其他品牌的同型产品做比较报告。“功能和设计绝对不能比别人差，价格相对地绝对不能订得比他们还低，”高裕灿表示。

“我们也试过卖便宜的中低端机种，但是反而卖得不太好，”高裕灿苦笑着说，现在消费者对于三星的品牌印象，就是预期会有更特别的设计或功能。“如果是真的想挑便宜的消费者，会选其他品牌，我们不需要陷入价格战，”他说。

今年在中国台湾地区砸5亿做行销

为了维持三星高档的品牌形象，除了引进产品的选择，三星在世界各地的行销经费，也是不惜血本。光以台湾地区地区三星2005年的行销预算为例，就超过新台币5亿元。

行销资源丰富的三星，却不是“散枪打鸟”。多变的行销手法，抓住不同目标族群的心。例如在手机产品的行销上，三星就擅长与时尚结合，吸引手机使用的年轻群体。而在台湾地区地区，三星不仅赞助韩剧，还曾经和偶像剧合作，剧中主角手上用的全是三星的最新手机。

家电产品的目标消费群定位为年龄稍长。三星就会选择适合全家大小参与的运动赛事（三星是全球奥运的第一级赞助商）、电影院等管道，来延伸品牌的知名度。

去年底，中国台北内湖的美丽华购物中心刚开幕，三星就与全中国台湾地区的第一座3D电影院IMAX，签了一纸2年2,500万新台币的赞助合约。除了冠名赞助之外，还在现场常设产品体验区，让消费者来看电影前，就可以先盯着三星的液晶显示器，玩玩XBox游戏。

“现在，年轻人对于三星品牌都很熟悉，我们希望让三星可以让全家人都知道”高裕灿表示，选择与IMAX电影院策略合作，就是看准父母带着小孩来观赏电影时，能全家人同时亲身体验三星品牌的魅力。

“要经营一个高端的科技品牌，要像时尚品牌一样，融合感性的行销诉求，”高裕灿也发现，中国台湾地区的消费者最近又走回实际化的路线，开始注重产品的科技、功能。“我们也是不断在尝试、取舍感性与理性的行销方式，”他说。

“三星全球统一化的广告行销手法，确实带来相当一致的品牌形象；不过，产品却还没真正抓住台湾地区地区消费者的口味。”拓璞产业研究所研究员李修莹，指出三星在中国台湾地区市场的下一个挑战。

夜晚时分，“Samsung”蓝白相间的品牌广告灯箱，依旧不断在全球的主要都市中闪耀。三星这盘“超辣”韩式泡菜的酿制经验，也值得中国台湾地区所有科技品牌厂商，细细品尝其中的成功滋味。

“便利性决定了价值”

“短短的0.6秒内同时出现 又可爱又漂亮 、 使用很方便 等评价，才是成功的设计。”

三星电子总管设计部门的专务理事郑国铉称：“漂亮的设计受欢迎的时代已经过去了。使用性能变得更重要。看一下索尼的游戏机，使用方法几乎与索尼的电视完全相同。如果熟悉索尼的电视，甚至难以使用其它公司的游戏机。像这个情况一样，使用便利性就像是注射了 麻醉剂 。”

3月15日（当地时间），郑国铉来到了当天闭幕的世界最大规模的信息通信博览会——“2006CeBIT”博览会现场，他称：“现在，设计决定产品60%以上的价值。”他个人在此次2006CeBIT博览会上得到了大礼。三星电子在“CeBIT设计评奖”中，获得了25个领域的奖项。总共588个颁奖项目中，三星电子获得了25个奖项，这当然也是一家企业获得的最多奖项。评审标准是平均考虑了设计（外观）、使用性能、环境性。

“现在还不能说，三星的设计是世界一流。索尼、苹果公司仍然在我们之上。”在手机领域，三星、诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信正在角逐。他称，在其它领域还需要改进很多问题。“落后的原因是设计文化的差异。在这一点上，值得学习史蒂夫-约伯斯进行的苹果公司设计革命。”

工业产品设计

史蒂夫-约伯斯是将苹果公司的IPOD MP3变成全球畅销产品的著名首席执行官（CEO）。“他把设计负责人带到自己的别墅，一起思考、讨论……有必要铭记他曾经说过的 技术员按照设计改进自己技术 的 执着的设计理念 。”

他还强调“设计是彻底研究消费者的成果”。“应该一天24小时随时追查每位消费者的习惯。这就是 影子跟踪 （Shadow Tracking）方法极为重要的原因。”

设计也是速度竞赛。“MP3需要以1个月为单位，手机以3个月为单位完成设计。以前需要一年时间的设计，现在缩短至6个月、3个月、1个月。”因此，剽窃设计的行为肯定会肆虐。中国等一些国家仅需6个月就可以推出完整的剽窃品。因此，能防止剽窃的设计也非常重要。”

以后的路还很长，但是未来充满了希望。“获CeBIT设计奖的30～40%的产品是韩国、日本、台湾等东北亚企业的产品。电子信息通信产品的技术和市场、生产基地确实已转移到我们这边。”

郑国铉于1977年进入三星电子，1997年升为设计总管理事，2004年升为专务，第二年，即，2005年美国《商业周刊》将他选为“2005年度亚洲之星”。现在，他仍然与600多名设计人员一起加班加点

三星集团：从学步到引领变革

曾几何时，三星在人们眼里还只是一个模仿别人制造廉价产品的公司。但是，近几年来，三星依托发展自我技术和品牌而迅速崛起，一跃成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视制造商之一。现在，三星更是超过西门子成为全球第三大手机制造商，仅次于诺基亚和摩托罗拉。

从某种意义上讲，三星创造了企业神话，并成为许多企业争相学习和探秘的对象。但一个企业保持强势比造就强势要困难得多。三星能将这种强势延续多久成为很多人关注的焦点。三星的高层习惯于谈论危机和变化，那么他们在目前的状况下看到什么新的危机呢？他们会怎样去面对潜在危机呢？

三星集团在《财富》2002年世界500强排名中列第134位，销售收入达到306.46亿美元。

【对话】 [b]

“除了妻儿一切都要变”

/b] [i]《中国经营报》：三星集团会长李健熙有句名言：“除了妻儿一切都要变！”这代表了三星集团面对未来发展和随时可能出现的危机的态度。你走马上任三星中国总部会长一年以来，是否也在不断地改变着三星中国？

[/i]李亨道：我到中国的根本目的有两个，一是让三星中国公司具有非常独特的核心竞争力，二是让三星在中国树立优秀的品牌形象。三星中国现在已经发生了许多变化。三星中国加大了对尖端技术和产业的投资力度和领域，目前，三星CDMA系统和手机已进入了正规化的生产，液晶显示板也进入了生产阶段。另外，对笔记本电脑、等离子电视、液晶电视、激光打印机、中央空调的投资也有所加强，确保了三星的技术优势。还有，三星中国现在正在努力构建“当地完结型经营”模式，即从产品的早期研发直至原材料采购、营销、生产、销售等一系列的经营环节，今后都希望在中国当地完成。

[i]《中国经营报》：今年以来，中国国产手机已经占到了市场份额的一半；另外，长虹“五一”以来的“背投降价风暴”席卷全国，海信等离子彩电突破3万元的价位，高端彩电领域的新一轮“价格战”已来临。这些三星在中国主要从事的领域中的激烈竞争是否对三星中国的发展构成了威胁，你们如何看待并应对这些危机？

李亨道：中国手机制造企业的确是在市场上取得了非常不错的成绩。但从根本上讲，手机生产企业的技术开发能力很重要。要拥有自己的技术，并且能够很快地、不断地对技术进行改进，才能引领手机的发展。作为三星，我们希望能够在中国市场上做手机技术和设计的领跑者。彩电方面，三星不会投身于市场的价格战。中国电视市场的竞争非常激烈。长虹等彩电生产企业的降价行动引发了整个彩电行业的降价风潮。但是三星不打算通过打“价格战”来赢得市场。对于电视产品我们也将继续推行高端战略，通过向市场提供背投、LCD等高端产品，通过持续地率先引进先进技术，起到引领潮流、主导市场的作用。

工业产品设计

《中国经营报》：当初三星进入中国，是看中了中国“突出的制造能力”，把中国作为“后院工厂”。现在，三星集团对中国的战略定位是否有改变？

李亨道：三星刚刚进入中国时确实是比较看中中国突出的制造能力，当时的情况是所有的产品在韩国进行研发，拿到中国来生产再出口。但如今情况发生了根本的变化，三星从生产、研发到销售，所有的环节都要独立自主地在中国完成，我们要成为一个名副其实的中国企业。这意味着三星中国战略的根本改变。我们已从原来的建立生产基地的战略中走出来，积极探索以产品的高级化、个性化为基础的品牌中心战略。

《中国经营报》：据我们所知，三星曾实行以资历为基础的用人制度，为此失去了很多优秀员工，这也是不少日韩企业经营本土化方面落后于欧美企业的地方。您将如何改变这种状况？

李亨道：这种情况在三星最初进入中国的时候确实曾一度存在。当时我们在中国没有事业基础，又缺乏必要的人力，一度曾只能相对多地聘用有一定工作经验的人。但三星中国在发展“当地完结型经营”的过程中，产品越来越多，而且生产规模也在不断扩大。这样我们肯定会需要更多的优秀人才补充到我们的队伍中来。如今我们录用的员工中，除了某些特殊的岗位，绝大多数刚刚走出校门。我们在中国17所重点大学设立了奖学金，并和很多大学开展产学协作，共同开发一些项目。我们已在中国国内设了三个研修院，开设了各种员工培训课程。我们还在北京大学设立了MBA干部培训班课程。三星希望通过以上的方式吸引到更多优秀的人才。

《中国经营报》：中国绝大部分企业的学习目标是通用、IBM等欧美企业。三星做得很成功，但至今好像没有听过一个中国企业学习三星，是否三星的核心管理理论还不太为人所知？

李亨道：这点是可以理解的。因为在中国，人们对三星不是很了解，而且跟美国的一些企业相比，三星确实和它们存在一定差距。但值得一提的是，三星在韩国、欧美及日本等地受到的关注程度相当高。韩国著名的《韩国经济》报连载了《三星电子为何如此强大》，后又编纂成书，除此之外也有很多媒体在探讨三星的成功之路。在美国，三星的成功成为哈佛大学MBA的教学案例，在日本也受到了极大的关注。因为在世界经济普遍不景气的背景下，三星企业发展的非常好，是微软、IBM几个大公司外屈指可数的业绩上升公司之一。三星在很多方面的业绩甚至已超过索尼。

【制胜之道】

在危机中找到转机

在危机中找到转机三星集团会长李健熙的“李式危机论”在韩国企业界久负盛名，他总是告诫三星人“如果只对眼前沾沾自喜，三星随时都可能陷入危机当中，必须仔细思考未来10年三星的立足之本并时刻为之做好准备”。三星的一次次重要转型也是在这种“危机”意识驱使下实现的。而三星转向自有品牌的经营以及运作品牌的成功，无疑是其取得今日成绩的关键。

把握产业的战略变革时机

在三星工作已达30年之久的三星集团副会长、中国总部会长李亨道先生认为：“李健熙会长在1993年倡导的‘新经营运动’对于三星能发展到今天起到了决定性的作用。”

“新经营运动”对于当时的三星意义深远。“新经营运动”的核心是强调三星要从以数量为主的经营模式转到以质量为主的经营模式，在追求质量的基础上确保企业的核心竞争力，这样企业才能长足发展。在李健熙倡导新经营运动前，韩国企业经历了一个高速成长期，其间韩国企业的生产都是以数量为中心，对质量的要求不是很高。李健熙感觉到企业以数量为中心的经营将对企业的长远发展产生很大的限制。但真正要实现变革需要下很大的决心。在这样的背景下他提出了“除了妻儿一切都要变！”的口号。“今天我们回过头来看，这场变革是非常成功的，对三星是具有决定性意义的。”李亨道这样总结。

李健熙的“新经营运动”理念使得当时韩国企业界从一致认可的“量经营”思想，开始向“质经营”思想转变。韩国爆发金融危机后，“新经营”思想成为三星抢先一步完成调整的原动力。1997年，金融危机席卷亚洲，很多韩国企业遭受了沉重打击，不得不通过结构调整减少附属机构、削减人员及健全财务机制来渡过难关。三星也削减了旗下机构，将其10个事业部以15亿美元卖给海外财团。但是，三星却将这

工业产品设计

次考验当成了一次契机，很快在危机中找到了新的发展方向。

李健熙提出了三星集团重大的战略转型：为成为21世纪名副其实的世界超一流企业，将电子、金融及服务业确定为其核心业务，成长为引导信息时代的“数字企业”，经营核心转向以自有品牌、数字技术为中心。三星集团中三星电子担当了新战略的领军角色。这次转型使得三星电子的核心竞争力也开始从大规模模仿生产，转向基于数字技术的自有品牌开发。

三星涉足电子事业已有33年的历史，在模拟时代，三星算是起步比较晚的企业，但是在数字时代三星则成为了领袖企业，李亨道认为其根本原因在于：“三星比较准确地预见到了数字时代和信息时代的来临，并为迎接这个时代的来临做了很充分的准备和努力。比如三星在研发方面的投资力度非常大，而且在确保核心技术方面三星很早就开始准备，所以在数字时代到来时，三星从一个‘后发’企业而变成了‘先发’企业。”

成功的品牌经营

2002年，在世界著名品牌调查机构英国《国际品牌》(InterBrand)进行的年度品牌调查中，三星电子排名剧升，从第42位提升到第34位，排名上升了8位，品牌价值由64亿美元增加到83亿美元，上升了30%，成为全球品牌价值提升速度最快的公司。

对于三星品牌迅速提升的原因，曾在三星集团从事企划业务长达10年的李亨道则认为：“究其根本还是三星产品优异的品质，正因为消费者对三星产品的热衷，三星的品牌价值才得以如此快的提升。全球首款珍珠白色的手机、首款挂在脖子上的手机等新型手机都出自三星，我们在产品的外观设计、人体工艺学方面煞费苦心。我们对于设计的投入非常大。”

三星为确保源源不断的创作源泉，旗下网罗了大批优秀人才，设计经营中心有307名设计师，他们每年开发出700多件产品模型。三星电子在2002年度工业设计奖(IndustrialDesignExcellenceAwards简称IDEA)的评选中共获得5项大奖，与美国的苹果公司平分秋色，同为该届工业设计奖中获奖最多的公司。由美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖是全球工业设计界最重要的奖项之一。自1998年至今，三星电子共获得了17项工业设计奖，连续5年成为获奖最多的公司。

1997年在三星身陷亚洲金融危机时，李健熙带动发起了一场设计革命，他亲自从美国请来了IBM的设计神童汤姆·哈蒂为三星的设计师们开阔思路。三星主要的设计师还同美国公司的设计天才们一道工作，以激发自己的头脑。

三星设计中心为了能拿出优秀的新产品方案，对不同地区进行分类，选定该地区将集中供应的消费群，研究他们的生活方式，然后投其所好开发出符合他们口味的产品。三星设计人员将与这些消费者相处一周，对他们进行充分理解，然后拿出好的计划，三星的178件专利产品均是如此诞生的。

李健熙的理念是：“设计方面的创意是企业重要的资产，也是二十一世纪决定企业经营最后胜败的关键。”他对三星设计中心提出的要求是：要从所有产品中一眼就能认出哪个是三星的产品。

李健熙为三星提出的目标是：到2010年成为数字融合革命的主导者，跻身全球三强之列。在前行的路上，三星肯定将面对诸多的危机，他们能否依靠现在的经营策略稳步成长，他们还会怎样去主动应变，这是值得我们关注的。

《中国经营报》

福布斯：三星的下一轮进攻

生于忧患的韩国电子巨擘害怕死于安乐，他们的下一轮进攻已然箭在弦上。

手机市场上，三星电子正在全力拚杀。劳苦功高的前卫设计师崔原玟（Won-Min Choi）高举一只带有双扬声器和环绕立体声的手机样品。一键按下，由远及进的火车呼啸声便从右扬声器滑到左边，随后渐渐淡去，宛若消逝在铁轨尽头。崔原玟开怀一笑：“太酷了。” 这位三星汉城（Seoul）设计中心的音效设

工业产品设计

计师今年30岁，下班后他便穿着马丁大夫鞋（Doc Martens）混迹于业余乐队。在全球，三星为了赶超诺基亚，总共投资建设了6家类似的设计中心。

10年前的手机市场上，三星微不足道。其产品只在韩国出售，而且即便是在本国，他们和外来品牌、美国的摩托罗拉仍有不小差距。可现在，手机之于三星，就像随声听之于索尼，已成为公司高速增长的引擎和产品标新立异的代表。三星已经吐出豪言，立志成为手机业的龙头老大。仅一瞬间，他们就变成全世界排行第二的手机生产大户，并计划在2010年之前超越来自芬兰的品牌诺基亚。这可真是“豪言壮语”啊！目前，在全球850亿美元的手机市场上，三星只占有13%，而诺基亚却有36%，比他们的两倍还多。不过，三星的飞速增长并非靠那些利润微薄的家常手机，而是靠设计时尚的高端手机。所以，他们相比之下享有更丰厚的利润。在美国，三星每两周都会更新手机服务，像斯普林特公司（Sprint）的视频邮件，等等。三星积极推广PDA手机，并率先给移动电话装上MP3音乐播放器。电视手机和能朗读电子邮件的语音手机也将陆续于今年问世。接下来，还有采用自产芯片的新品。它充电一次能通话20小时，储存2,000首歌曲和8小时录像，还能玩三维视频游戏。

10年前的三星库存严重，产品滞后，缺乏创新，在众多芯片生产商中毫无建树。现在，已是电子业领军人物的三星，今年一季度总收入120亿美元、净收益27亿美元，超过微软、IBM、英特尔，一跃成为获利最丰的科技公司。据三星首席执行官、现年60岁的尹钟龙（Jong-Yong Yun）预测，2009年三星公司的销售额将达800亿美元。其信息通信网络事业部负责人李基泰（Kitae Lee）说：“我们的手机收入就像从高山上跌下的雪球，会越滚越大。”在三星的全部销售额中，手机大概占到1/3。

许多数码产品都要有存储芯片、显示器和微处理器。这三大块中，三星把持了前两块（第三块由英特尔控制）。他们把该类元件销售给全球几大科技巨头，此外还把它们应用在自己的手机、显示器和接驳家庭网络的冰箱上（见102页图表）。 在全球存储芯片市场上，三星一直保有领先地位，他们生产的DRAM（动态随机存储器）和SRAM（静态随机存储器）占世界产量的1/3，闪存占1/5。其中闪存一项，三星的收入甚至超越了英特尔。对于无线电子产品来说，闪存至关重要，因为它们能在切断电源之后依然保有数据。此外，三星也是全球最大的超薄液晶屏和平板电脑显示器生产厂商。

三星的增长能持续多久？这个电子业巨头似乎遇到了企业形象方面的难题。在美国，三星的名头仍不及索尼、戴尔和诺基亚。市场调查显示，美国人眼中的三星不像索尼那样“亲美”，而且略嫌古板，缺乏创新，是“跟风猫”而非“首创者”。尽管依靠每年8亿美元的广告、促销和市场投入（5年内增加了4倍）以及每月互联网上不计其数的跟踪报道，三星已渐渐从鲜为人知跃升到由国际品牌咨询公司

（Interbrand）评选的“全球最有价值品牌”的25位。不过，它仍然落后于第6位的诺基亚、第12位的惠普和第20位的索尼。

“我们的品牌无法引起情感共鸣，”三星的北美首席执行官吴东振（Dong Jin Oh）说，“要成为美国第一，我们还有很长的路要走。”

当公司高管大谈未来几年纽约证交所上市之时，三星的股票却正在遭受韩国经济不景气的拖累。尽管在过去6年中，韩国证交所的三星股价上涨了16倍，而且在新兴市场上，绝大部分股票都由西方投资者持有。可是，和在纽约证交所里以美国信托凭证（ADR）挂牌的索尼相比，三星去年的市盈率只有13倍，而前者有42倍。实际上，尽管三星成绩斐然，却不符合美国标准的会计规则。这无疑增加了投资者的顾虑。显而易见，三星想要，也需要得到更多的尊重和信任。

“要想成为第一，我们必须做好每件事，”尹钟龙说，“我们必须打造一流产品，也就是品质卓越、时时创新、引领潮流的产品，以此提升品牌形象。”1997年亚洲金融危机爆发后，三星开始大幅裁员，缩水管理层，并加快所有的生产工序。籍此，三星得以安全度过那之后的网络泡沫危机。正当其它科技公司都苦苦挣扎时，三星却在2000到2003年间使利润增长了5%。

为了保持增长势头，三星努力完善广告策略，投资新的研究项目，并集中进攻时尚设计。三星的全球行销主管金姆（Eric Kim）已经在认真评估每年5亿美元的各类广告了，这使国际公众企业（Interpublic）旗下目前负责三星广告的FCB公司（Foote Cone &amp; Belding）大有危机之感。“三星对他们在美国市场的形象并不满意，”FCB总裁雷白德（Brendan Ryan）说，“美国的所有品牌都在前进。”三星已经花了5年时间构建品牌知名度。现在，他们必须提高品牌忠诚度。金姆表示，“我们想听到人们说，‘我要三星！’”。</P>

工业产品设计

做到这一点的计划是：在未来几年内，将目前30亿美元的研究预算翻一番。目前，在包括中国、日本、俄罗斯和以色列在内的多个国家，三星一共拥有15座研究中心，2万名雇员，他们将力争在未来几年内研制出数千种新产品。“我们太关注来年的产品了，”最近刚刚走马上任的全球科研负责人林贤圭（Hyung Kyu Lim）说，“公司必须为未来3到10年作打算。”他对下属的5个竞争分支进行整合，命令所有研究都对准“生活中的三大块”——途中、家里和办公室。“产品正在互相融合，我们也需要更好的协调，”他说。

三星电子是在1969年，作为与日本三洋公司的合资企业呱呱坠地的。不过，它的最初历史可以追溯到60年前。那时，韩国只是被日本统治的一个落后殖民地。1938年，李秉（Byung-Chull Lee）开了一家小外贸公司，出口干鱼和水果。这家公司后来慢慢发展，逐渐成为韩国今天最大的财阀，也即松散的企业集团——三星集团。三星由韩国首富家族掌控，头领是李秉之子、亿万富翁李健熙（Kun-Hee Lee）。他亲任三星电子的董事长，并持股3.3%（不过据悉实际数字可能高达15%）。三星电子也持有集团内另外10家公司的股份。

三星集团的业务五花八门，涉猎63类。其中一些毫无关联，比如保险类的三星海上火灾保险公司（Samsung Fire &amp; Marine），制造电子元件的三星电机（Samsung Electro-Mechanics），制造电视机显像管及监视器用玻璃的三星康宁（Samsung Corning），以及游乐园——三星爱宝乐园（Samsung Everland）。

三星电子的首场胜利是1983年的存储芯片，即DRAM。1983年前的美国芯片市场日货泛滥，而且大有没完没了之势。那时，监管机构已经开始对日商征收关税了。于是，三星匆忙杀入。尽管比别人晚了3年，可他们仍坚持在美推出64K的存储芯片（可以存储6.4万字节的数据）。不过，仅3年之后，三星便又推出了全球第一块拥有1M容量的存储芯片。依照行业惯例，这一过程通常需要6年。

三星的做法是：在硅谷和汉城各设立一个项目组，看谁的芯片能先贴上兆位标签。结果，汉城获胜。时至1994年，三星又研制出第一块容量256M的存储芯片，一跃成为全球最大的DRAM生产商（这部分要归功于韩国政府的资助）。

然而，存储芯片的胜利还是无法拯救低迷的其它业务。三星在美国的大部分产品都深陷泥潭，以至于他们都准备全面撤退了。当时，三星受制于微波炉和低价电视等廉价家电，只能定位在凯马特（Kmart）之类的折扣大卖场。可人算不如天算，接下来1997年的亚洲金融危机和芯片价格大跳水使三星在突然间，比以往任何时候都更需要美国这块宝地了。因为硬通货币能帮他们偿还公司重整所欠下的巨额债务。

不过，“能用于公司形象重整的产品却不多”，或许只有手机，全球手机业务负责人李基泰说。“金融危机对我们影响最大，”北美的手机业务主管斯卡辛斯基（Peter Skarzynski）补充道。想依靠手机重振雄风，三星需要在最短的时间内让产品变得更时尚、更小巧。为了提高产品定价和积累更多的硬通货币，他们还需大力推进技术水平。于是，三星把从存储芯片和液晶屏上赚到的钱全都投给了更新的研究项目和更大规模的市场营销。

福布斯：三星的下一轮进攻

上接：三星的下一轮进攻1 </P>

如果不对汉城总部彻底改革，那么许多措施仍是空谈。1996年，尹钟龙执掌三星帅印。仅过了一年，亚洲金融风暴就让旗下的众多企业损失惨重。他意识到，不改革就等于坐以待毙。“危机使我们有了重组的自由。”在韩国政府的支持下，尹钟龙裁掉8.4万名劳工中的30%，如此手笔使这个工会势力活跃的国家颇为震动。他力削三星120亿美元的债务（现已降至80亿美元），使债转股的比例由300%降到30%，同时下令52条生产线停止生产。三星的建厂计划搁浅了，维护公司汽车之类的零散业务外包了，高尔夫俱乐部和其它华而不实的娱乐项目也纷纷流产。改革后的三星焕然一新，而尹钟龙也开始用新的办法管理公司了。

在等级森严的韩国，特立独行的尹钟龙却偏偏崇尚效率和速度。1966年，学习电机工程的他从韩国第一的高等学府汉城国立大学（Seoul National University）毕业，随即加入三星集团。70年代末，他掌权三星电子东京办事处（尹钟龙会说日语，略通英语）。80年代起，他开始负责公司8种类型的不同业务，其管理能力深得董事长李秉赏识。尹钟龙曾在日本厂商不愿分享技术的情况下，成功研制出第一台三星录

工业产品设计

像机，并成功利用缩短装配线的方法提高了生产效率。当时，三星的工程师说改革装配线要花3个月。而他，只用了5天。

身为老板的尹钟龙赋予公司高管更多的自由，且一并废除了论资排辈的薪资制度。现在，三星员工的奖金直接和本公司效益挂钩，并配发股票期权。三星已将4%的股份配发给了集团内的900名主管。尹钟龙本人就持有价值4,000万美元的股票期权。

此外，经他改组的各分公司还要自负盈亏。就拿生产半导体和液晶屏的两家公司来说，他们给集团内外的供货价格一般无二，毫无偏袒。“这与韩国其它集团公司的做法大相径庭，甚至和美日公司也有区别。他们往往都有内部价，”投资关系部负责人朱羽希（Woosik Chu）说。不过，这种做法让苹果、惠普之类的大客户感觉公平，而反过来，学习这些公司的购买方式也令三星本身受益匪浅。

“我们发现，手机正由实用向时尚靠拢，”独揽营销大权的金姆说，“以前有人问：‘怎么有人喜欢用手机拍照？’”可如今，三星摄像头手机的市场占有率是12%——仅落后诺基亚1个百分点（与NEC差距较大）。而随着科幻系列片《黑客帝国》2、3级的热播，片中三星的前卫手机也出尽风头，尽展势不可挡的时尚魅力。在美国，因为早期约定，斯普林特公司的无线网络一直支持三星的CDMA（码分多址）标准，这点也令他们获利颇丰。从总体情况看，三星的手机收入已经达到180亿美元，在5年中增长了4倍多；他们的手机定价也比别家高出44%。

不断更新的时尚设计是三星成功的原因之一。他们的6家设计中心里5家位于韩国以外。5年前，工程师们会告诉设计师，他们想要什么样的手机。“而现在，设计师们会告诉工程师，他们想要什么样的功能，”汉城三星设计中心负责人郑国铉（Kook Hyun Chung）说。他手下的设计中心2年里员工人数增加了50%，达450人。

在伦敦，三星设计中心的主管古德温（Clive Goodwin）同旗下的18位设计师一起，在欧洲市场上创造了无数奇迹。他们设计出带塑料扬声器的等离子电视和拥有滑盖键盘的新式手机。“用户和产品接触时的感受非常重要，”古德温说。

无论从哪方面看，在设计上做足工夫的三星都成绩斐然。今年，他们在创意大赛（IDEA competition）上独占鳌头，夺得5项设计大奖。其近期市场调查显示：如果让美国消费者将三星比喻成某个汽车品牌，那很多人会想到雷克萨斯（Lexus）。三星的新代表作是线条流畅、蛤壳造型、双屏设计、带数码调焦摄像头的SGH-E700手机。在设计师的强烈要求下，工程师们已将惯用的外置天线改成了内置。仅仅不到1年，E700的销量就达到1,000万部，荣登全球最畅销的手机之列。

三星发布靓丽新品的速度已从过去的14个月变成了现在的5个月。产品周期缩短和价格下降使得全体员工更有干劲了。“保证决策一致非常重要，但执行决策的速度和给员工的自由度也不容忽视，”在三星服务11载的北美区存储芯片销售及市场主管奎因（Thomas Quinn）说。

三星手机大放异彩了。可同时，他们希望拖后腿的电子消费产品也能有所起色。该行业的利润率已从5年前的10%下降到了如今的5%。尽管如此，在首席执行官尹钟龙（早年从事小型电子产品和电视机业务）的带领下，第一季度，三星的这部分销售额还是上涨了16%，达到20亿美元。其MP3音乐播放器的全球销量位居第四，仅次于苹果、艾利（iRiver）和RCA；DVD播放器名列第三，仅落后于索尼和东芝。

然而，因为三星在美国不出售立体声设备和笔记本电脑，所以其品牌认知度仍不如索尼。三星的北美营销副总裁、美国人韦德法尔（Peter Weedfald）身高1米91，是个典型的工作狂。同好莱坞电影和音乐制造商结盟便是他的优秀创意。“我们希望消费者能迷恋三星，就像迷恋星巴克和耐克那样。”6月，他同新线影业（New Line Cinema）签署协议，令他们的影片出现三星牌子的电子产品。同时，三星会在互联网上为新线的新片《写我情真》（The Notebook）做宣传：包括下载预告短片、赢取三星摄像机和去好莱坞参加首映的大奖。

来源:福布斯

工业产品设计

家电营销新趋势：工业设计+市场细分

家业行业是我国放开最早发展最成熟的行业，产品严重同质化，并且处于产能严重过剩的状况。在目前看来各种传统的营销方式越来越失效的情况下，各大家电厂家除了乏味价格战、枯燥的促销术似乎再也找不到更好的营销方式了。使产品形成独特的卖点、设计从注意功能使用转向以“人”为中心——用科技构建内涵、用艺术塑造外观、工业设计的魅力成为家电产品发展方向。

工业设计中的美学是最重要的条件。当产品功能没有太大差别的时候，消费者的知觉、视觉和对产品本身的体验则构成了他们对产品的购买。以冰箱行业的后起之秀来说，荣事达从美国、德国、意大利等过引进世界上当今最先进的冰箱生产线，特别是其拥有世界仅有的三条、亚洲唯一的一条喷涂生产线再结合其箱体的整体折弯技术，整体箱体由一块钢板经平板喷涂后折弯的而成，使箱体色彩更均匀，不存在任何色彩，整体效果好。这样一种从外观上采用平背式设计、冰箱的颜色一改千篇一律的白色，而采用包括黄、蓝、木纹、绿、黑、红、雪青和白色的彩色冰箱，已经取得不俗的市场业绩。从产品的外观、色彩等方面对产品进行工业设计，给消费者以强烈的视觉和触觉冲击效果。消费者自然也就“一见钟情”。

工业设计的魅力给予产品带来更多的价值。这主要在以下几个方面，工业设计能够提高产品的价格。当冰箱行业的价格纷纷跳水的时候，荣事达“彩e”，“都市丽人”系列冰箱比同类型号的产品贵500-1000元时，仍然销路不错。这一效果主要是因为自身的产品的独特性和产品给予消费者强烈的视觉冲击力。其次，工业设计使产品彰显个性，吸引消费者的眼球。家电产品已经严重同质化，外形千篇一律，不能满足消费者个性化的需求。在商场的终端中，一个与众不同的产品外观使消费者从众多产品中凸现出来，增强在消费者心目中印象。工业设计还能形成良好的传播口碑。消费者在购买一件诸如大型家用电器之后，往往会有一种“炫耀”的感觉，请邻居、朋友对产品进行评价。在这样一个过程中消费者不断会从产品的品牌，还会利用产品的外观造型进行炫耀。一个富有个性的产品加上良好的传播，会起到我们平时所说的“1：9” 法则，即同时又是免费的广告。工业设计能够还能够降低成本并提高效率。良好的工业设计不断会增强美感还会降低和减少用材，从而起到“一箭双雕”之功效。例如荣事达的彩冰箱的整体成型技术，减少了钢板之间的拼接，使产品密封效果好，而且减少了由于板材的切割造成的材料的浪费。

工业设计解决了产品创新问题，仅仅解决了产品的创新问题，在目前市场日趋激烈的情况下远远不够。优质的产品必须拥有良好的市场细分，真正做到“好马配好鞍”的法则。

市场细分则解决了市场需求差异性和目标消费。首先，市场细分是针对某个特定需求人群，这在产品的推广、产品定价等具有针对性。例如荣事达的“彩e”冰箱的就是针对年轻、时尚的消费群体而设计。年轻、时尚的消费群体他们对于产品的价格相对来说并不是非常敏感，只要自己喜欢就会不惜代价的得到它。所以，荣事达针对这一消费全体在产品的价格上才采取的是“撇取策略”——高价位。这不断保护厂家的合理利润又告诉消费者“这不是一个所有人群适合消费的产品”。其次，我国幅员辽阔，整个面积跨度大，南北消费水平差异大，厂家针对不同消费区域，设计和开发出适合不同区域和不同消费水平的产品。例如，在冰箱行业，南方气候和北方的气候就不一样。对于冷藏和冷冻室的比例要求就不一样。如果厂家把适合在北方市场上消费的产品投放到南方市场，其结果自然可知。在这么一点上，国内冰箱行业的后起之秀——荣事达解决好了这个问题。他们针对北方市场专门投放了大冷藏小冷冻冰箱，针对南方市场则投放一些适合南方沿海城市需求的大冷冻小冷藏冰箱。最后，市场细分是厂家集中在超前市场很长时间的技术开发上。目前，中国家电产品基本将集中在单一功能细的化与创新上，而不是引领绝对技术方向的技术研发，未来市场的趋势是制造商不断对市场进行细分，满足越来越差异化、多层次的需求。目前，国内厂家像荣事达、海尔针对消费者的需求进行市场细分和定制的厂家不断解除了库存的压力，还做到了及时回笼资金的目的.

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