三星新员工培训-三星秘笈

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页尾 三星秘笈 大块文化出版 前言 对于变化我们需要的不是观察而是接触 2002年三星电子以营业额40兆5115亿韩圜 约337亿美元 净利7兆 518亿韩圜 约58亿7000万美元 创下空前的经营成果 英代尔也不过 赚30亿美元 一个1997年还在韩国金融风暴里浮沉的企业近四年之内创造净利20兆 韩圜浴火重生所向披靡 三星的故事震惊全球成为欧美日本各大媒体报导的焦点但是神秘 的三星总免不了让人雾里看花 本书作者出自[韩国经济新闻]针对三星的崛起做了全世界第一手最近 距离的剖析有现象的描绘有十九个切面的解剖有最高决策层峰六人 的自白 这是了解三星学习三星的秘笈 崭新的生命 三星电子正准备凌越新力跃升为国际电子企业By华尔街日报maxbook118com 一九九七年面临外汇危机时曾负债高达十七兆韩圜的三星电子在DRAMTFT-LCD 行动电话等产业上表现亮眼由于产品开始受到肯定其商标价值日益增高根据英国 InterBrand公司的统计三星电子的商标价值排名全球三十四名在亚洲企业中仅次于 新力 排名二一 飞利浦排名六十Panasonic排名八一这些曾经遥遥领先三星的企业 如今都望尘莫及 三星以DRAM为基础进而拓展LCD信息传播等的事业领域发挥相得益彰 的效果因而打开了局面今天三星的技术水平和成本竞争力等已经达到 竞争对手难以匹敌的地步 三星企业副董事长尹钟龙说我们早就设置了半导体产品与制程的研发上 持续领先日本企业三到六个月的战略并且运行了三四年之久到2000年 我们把领先日本的差距拉大到一年的时间日本企业不能不认输 半导体--三星神话的开始 爸就算是只有我一个人也要试

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试看那件事 三星董事长李健熙 一九七四年当时身为东洋放送理事的李健熙对它的父亲三星集团故董事长 李秉喆要求进军半导体事业最后并获得支持 一九七四年十二月收购韩国半导体就是后来的三星电子富川半导体工厂 一九八三年二月李健熙发表东京宣言也就是三星集团进军半导体事业的出师表 一九八三年七月三星电子研发室主任李润雨协同七名组员到美国美光科技取经 一九八三年九月要以六个月的惊人效率完成兴建第一间半导体工厂 一九八三年十二月成功开发出64KB DRAM让曾经笑说三星能在一九八六年能开发出就 算不错的日本业者大吃一惊 一九八五年一月宣布研发出256KB DRAM发表制作的测试品一样不负众望 真想赢一次日本说这句话的是陈大济博士它割舍了紧抓着自己的IBM 和后来原本在美国史丹佛大学担任研究员的黄昌圭博士先后研发出三星 电子半导体的关键技术在创造今天的半导体三星中扮演了重要的角色 三星人的价值 光是 三星人 几个字就足以为某人的能力背书 有一家猎人头公司的总经理这么说 所以以个人所任职的经历作为 评价标准似乎最为客观而经历里面如果说是出身三星那就占了上 风尤其是如果在三星任职多年的人的话能力可以说得到了某种认证 故董事长李秉喆的经营哲学便是以人为中心它一向主张人才第一 而它能始终如一地坚持第一主义正由于它不遗余力地网罗可以创造 这种主义的人才当然即使有再多优秀的人才也无法保证一定能诞生 出向今天三星一样的企业最重要的还是要让人才各尽其用发挥它们 最大的力量另外也让这些人才之间彼此合作无间这里说的是企业不 能靠人而要靠系统的运

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作来进行 说得夸张点所谓三星人的经历可以成为比任何学历都更能获得肯定的背景 三星的第一主义让三星变成优秀人才的聚集所这是在三星组织内确切学到 企业经营Know-how 的人靠自己走出来的路 2010年的目标 迈向全球IT产业前三名 2000年十一月三星曾以数位e企业的标题发表愿景宣示将以行动网络家庭 网络办公网络核心零组件等四个次世代核心事业为中心调整体质重组 事业结构换言之这是一次强烈的经营革新宣告 三星电子如何掌握未来 董事长李健熙于 maxbook118com 接受韩国经济新闻采访时说 今天我们手上虽 然握有十多个全球第一的产品但是随着市场的变化谁也无法预测未来 到底会是个什么情况所以早在几年之前我就开始了思考五年到十年之后 到底要靠什么来存活下去的问题而苦恼从去年起我也跟集团的诸位CEO 表达了要他们也思考这个问题为未来作准备在二十一世纪知识竞争力比 什么都重要如果说二十世纪是经济之战那么二十一世纪将是头脑之争了 未来国家或企业间的国际竞争 将取决于人力资源的质量 三星的愿景就展现在企业可以网罗的优秀人才里 李健熙的领导力 一 超强的领导魅力卓越的洞察力 三星电子之所以能成为一流企业是经由许多重要的因素所融合 的成果但其中最重要的因素专家学者之间谈起来时都首推李 健熙的卓越领导 企业的命运决定于领导者的领导力 罗夫卡森 李健熙强调对危机要有意识与认识以及这两者之间的转换的重要性 今天尽管三星各个企业都创下了空前的经营成果李健熙还是再次强 调危机意识如果自满于现在的成绩随时都会再度陷入危机 被称为李健熙症候群的新三星经营策

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略 让外在的重量思考 转换成重视质量与机能的重质思考 李健熙的领导力 二 重视人的经营理念 一名优秀的人才可以养活十万名人口集合十名围棋一级棋手 的力量也无法战胜一名围棋一段的高手 李健熙一向要求一旦聘请了优秀人才就要给予最好的待遇并使 其发挥最大的才能若是得知有人聘请了优秀人才却浪掷不用李健 熙就会火冒三丈1990年初的福田报告事件就是个代表日本的设计 专家福田先生以顾问身分进入三星三星经营团队却漠视它的建议 福田先生写了篇报告批判此事李健熙偶然间看到这篇报告大发雷霆 自此以后三星电子相当仔细照顾延揽进来的人才让他们可以在最优 值的环境中工作 李健熙说二十一世纪是人才竞争知识创造的时代为了五到十年后 跃升为名符其实的一流企业应该要提早发现未来的人才并且有系统 的培植他们 李健熙的领导力 三 疑人不用用人不疑 与 自由经营的哲学 他对于公司的经营几乎不太干涉当然有必要提醒危机意识时则不在此限 畅所欲言毫无顾忌是从故董事长李秉喆时期开始扎根的自由经营的常规 到了李健熙接任董事长又做了进一步的强化或许因为如此在三星很难 听到 老板专横 之类的牢骚 三星的总经理们表示李健熙的话听似简单其实很难一九九三年提出新经营 训示时也是这样当时李健熙将三星比喻为癌症末期患者说是只要想到公司的 未来就会睡不着由于那时的三星电子正值大好<a name=baidusnap0></a>时光</B>所以周围的人都有点丈二 金刚摸不着头脑 但事实上那时李健熙感到寒心的是三万余名的人力制造产品却需要六千名的 人力提供售后服务还有什么竞争力呢一定要减少

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不良品因为唯有减少不良 品 才能以少数的售后服务专员提供周全的服务李健熙基于这样的想法要同仁 除了自己的妻小之外一切都得改头换面 李健熙的领导力 四 果断的投资决定 与 朝向超级一流胜负说 谈到三星电子不能不谈半导体而需要大额资金的半导体事业可以说是比 赌博的风险更高如果没有对未来确定的信心很难进行投资的判断经营专 家该拥有的慧眼李健熙不但拥有更将其实践 李健熙经常对三星经营团队提到高尔夫的例子 以抽球打出180码的人有教练 的指点很容易就能打到200码认真练习的话也可以打到220码但是想要打到 250码以上的话从握杆的方式到站姿等等都得全部修正 他的意思在于想要克服和世界一流企业之间的微小差距就得有这种心理准备 李健熙一再强调的超级一流 这句话里就完全透露了一个经营者的自尊也才有 他不断制造领先全世界的产品的要求 例如 一九九五年李健熙看到刚上市的行动电话有发现不良品的报告立即下令 回收所有的产品十五万台手机或是以新品替代或是直接回收回收的产品召集 了工厂全体职员在他们面前全部焚毁150亿韩圜烟消云散 李健熙的领导力 五 李健熙组织理念所表达的用语 鲶鱼论 适当的刺激和健全的危机意识能让组织更加活跃发展 胡萝卜论 一流的驯马师训练马时只用胡萝卜因此在做奖惩时一定要用 很多胡萝卜 后腿论 由于个人集团必胜主义的表态进而危害到对方或自己是组织的无 耻之徒不管在任何情况下都无法原谅 五论 无论哪个组织都有向前和退后五的空间将集团往上拉到向前的 五就变成优秀的集团反之就变成劣等的集团 单

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一方向论 如果往不同的方向划桨船是无法前进的 整体的力量要往同个 方向集中才有加倍的成果 从下开始的改革 如果漠视下层传上来的意见 变成死的组织有批判的组织 才能生成全新的创意让组织充满活力 第一主义的CEO 三星电子CEO的竞争力在于不满足现状 对三星电子的CEO而言第一主义早已根深蒂固李健熙董事长选出 才能最高的CEO来实践第一主义的主张接着他们就是第一主义的 司令台 例如 情报通讯事业部的总经理李基泰为了测试新开发产品的坚 固性往往不是把手机向天上扔就是丢到铁板上用他那九十公斤 的体重去踩从一点五公尺高处摔下是国际测试的标准而他们要 求的是更高的质量 而一年举办一两次的交流会和新力东芝等经营团队共同讨论也是为了努力 向一流企业学习的一个环节三星电子的CEO们一有问题马上就搭飞机到 海外寻找专家在公司内部即使精简各种费用但绝不会吝惜向专家请教的 谘询费用 一位三星的相关高层表示有会说NO的CEO是三星最大的竞争力 结构调整本部 三星的作战指挥中心 若没有经过结构的调整三星电子是不可能渡过1990年中期半导体 不景气风暴而成长为每年净利以兆为单位计的一流企业在金融危 机之后结构本部主导组织调整也为以电子为首的子公司打稳了在 任何条件都能获利的基础 以李鹤洙本部长为代表的集团结构调整本部一方面要承受政府解散 船队式经营的压力一方面又要面对职员为什么是我要离开公司的 抱怨而强硬地进行结构调整是三星电子今天能挤身世界一流的幕后功臣 三星经营的三角编制 Triangle 李健熙所提出的经营方向与策略作为顶点

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尽力协助李健熙及三星电子经营团队做经营判断的结构本部 实际指挥经营的经营团队 除了妻子 一切换新 改变才能存活的理念 副总经理李淳东 结构调整本部公关组长 说过这么一段话 三星电子能与先进 企业并驾齐驱创造以兆为单位的营收其实是在度过 I M F管理体制关卡同 时果断决行结构调整的结果站在生或死的歧途上抱着死即是生的觉悟唯 一可行的抉择就是结构调整我们决定以高收益价值的产品来改变阵容运行 大规模的分公司及业种出售创业二十五年却以全新开始的决心来做要是没 有当时的结构调整三星电子现在也只不过是众多电子公司当中的一名 一九九八年时任三星电子总经理的尹钟龙在一场生存对策会议 中否决了某个委员所提 不如以整体减薪30来替换裁员 他说 因为30的人的缘故有可能让100的人丢掉工作强调既然要 调整结构就只能采取比截至当前为止所做过的还要更加果决而 神速的办法 李健熙甚至表示考虑对公司有利的处理方式就是结构调整强调 不要顾及我的感受而要求彻底将事业重新改组 种子 苗木 果树 枯木论 为了因应一九九七年三月事业结构重新改编各个事业三星电子筹备了四种策略 种子 五到十年后可以开花结果的下一代事业例如行动通讯系统Networking 网络设

备非内存事业等是从现在起就应该果敢地投资技术钱人力查找其 种子并打稳事业基础 苗木 现阶段虽不能大幅创造利润将来却可以成为果树的事业例如 数位电视 PDATFT-LCD等就应该比其他事业更加强产品技术开发的能力行销的能力 以优先掌握住市场 果树 当前引领公司成长的事业例如 大型彩色电视监视器笔记型计

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算机行动 电话内存等应该要强化既有优势以成为不动如山的一流事业为目标 枯木 成长早已停滞很难再期待结果需要果断整顿的事业 每年五百亿韩圜的人才教育 三星拥有韩国最大的人力库 三星电子将技术分为基础 尖端核心 未来四种为了配合各个阶段 而实施各种人力培训课程每年还投入200多名的人力到海外研究所 参加相关的教育课程以利于将先进技术运用到商业上 三星甚至网罗骇客或专业电玩高手报社新春文艺新秀等人才开发协理 安成准说 这些人的创意和想法是一个个习惯于正规教育课程规格 化的车轮饼所望尘莫及的 三星甚至设立 生涯规划中心 CDC Career Development Center 主要负责职员的生涯管理离职职员的再就业也是在此完成的换句话 说从进入三星到离开三星都是三星人事组要管理的事 二十五到六十的基本职薪 以能力与实绩作为评判标准 三星的基本职薪占年薪比重不超过60其余的当然也是根据实绩而定 这是赏罚分明与成果补偿主义有几分能力给几分对待做多少事给多 少报偿这个原则是三星电子具备世界竞争力背后的主因之一 赏罚分明的人事原则 进入三星所填的志愿表中没有出生地一栏地缘学缘人缘等三缘的排斥 是长久的人事常规前董事长李秉喆的侄子应试集团的公开招聘因成绩 未达水平还是遭到淘汰 CEO之间不关说也绝不接受人事请托 彻底消灭舞弊 舞弊不只是癌还是传染病存在舞弊的公司终究必败李健熙 李健熙以经营诊断 Business Consulting 替换监察一词监察是揭发 已发生的舞弊所做的事后措施揭发舞弊是基本的但更重要的任务是 不让舞弊发生的预防措施以客观的角度来

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观察对于容易有舞弊可能的 公司或事业部门事先清查预防不实是经营诊断组的工作 发觉容易错过的人才加以培训也是们的重要任务之一他们常常在进行经营诊断时发现一些具有卓越能力或贡献很大的人才只因业务系统问题而未能获得赏识接受经营诊断的职员也因此由防御性的姿态改为积极说明自己的成绩想让自己获得认同 与其追究责任不如准备对策方案比起短期绩效更重视效率的最佳化 多样化的事业组合 果敢的结构调整确保核心竞争力 于1997金融危机时三星拒绝西欧专家的选择与集中理论 要其放弃 内存以外的事业 但现在三星以半导体通讯数位媒体家电等各个 事业齐头并进营造出三星电子的优势 2000年一月的富士比杂志毫不吝惜的赞美道 降低对半导体部门的依赖 度以行动电话终端机和数位家电等部门替换之使利润结构分散三 星的事业多角化策略完全成功 尹钟龙表示 半导体通讯家电计算机监视器等样样俱全的三星电子具备了 融合各项数位产品的数位聚合 Digital Convergence 时代最适合的条件 数位产品的融合得到成效也让海外专家的眼光大为改观 位知名的企业 谘询代表说明 美国也应该从强调选择与集中的策略转变为强调无形资产 和网络融合的策略 营业额八的RD 智慧财产权是企业的最高资产 2001年三星电子于美国专利商标局 USPTO 通过注册的商标件数共有 1450件是排名仅次于IBMNECCanon美光科技通过注册数第五多 的企业 2001年十二月地上25层地下四层的三星情报通讯研究中心在京畿 道水原三星电子园区成立总面积四万坪规模的建筑物内部包含无线 LANGiga级光纤通讯网络系统LAN PhoneVOD系统以及

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Web CCTV等 尖端科技设备 全体RD部门约有一万七千多名人员占四万八千名全体职员的三分之 一其中拥有博士学历的就有1500人左右 三星电子将每年总营业额的七以上投资在RD领域今年更是增到八 以金额来算的话一九九九年一兆6000亿韩圜2000年2兆190亿韩圜 2001年2兆4182亿韩圜每年以20的比例增加投资金额 世界一流化策略 遵循李健熙所追求质的企业经营成果 三星电子所制造的笔记型计算机 Sense Q 在正式推出上市之前前后 一共被公司退回八次下达退回命令的不是别人正是数位媒体事业 部的总经理陈大济 他要求厚度必须比新力的笔记型计算机VAIO薄在二公分内重量也不得 重于三公斤产品开发组不断的改善产品以符合陈大济的要求在历经 八次的退件之后终于对Sense Q满意的陈大济在2001年寄了一台给全 球最大个人计算机制造商美国戴尔计算机的CEO麦可戴尔对Sense Q 质量 相当满意的麦可戴尔随即与三星电子签下高达十亿美金的Sense Q购 买合约 彻底扭转制造的心态而以质量为出发点的三星 周密的信息管理 找寻绝佳投资时机的能力 外界总认为三星比其他企业更能迅速地掌握消息实际上三星确实 掌握了企业文化和业务过程为中心的消息搜集精神人力资源管理 系统建置或是IT投资等不管是软件或是硬件只要是必要的情报他 们就会努力去搜集 结构本部副总经理李淳东说 包含三星电子在内的三星子公司从知识 与信息情报的处理文化就与其他企业不同所有新进职员从一开始就 听报告整理信息将报告完全吸收即使听到和自己没有直接关系的 消息如果是其他部门或关系企业有关也一定会转达给相关

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人员这 似乎已成为不成文的规定也自然而然的养成了学习的企业文化 学习型的组织创建 像李健熙所推荐的 站在悬崖边的老虎 -江泽民与中国菁英必读书籍也会有 摘要发表 彻底的库存管理 库存百害而无一利by 三星电子副董事长尹钟龙 尹钟龙在一九九八年看到位于水原的彩色电视机工厂产品堆积如山立刻下令 工厂停止生产生产线甚至因此中断了一个月之久尽管职员的反应十分激烈尹 钟龙却依然坚持自己的想法他列举数项库存的弊害 增加仓库管理等费用负担 延迟新产品的上市时间减少产品的销售机会为了急于消化库存会导致利润变 薄不能同步确认市场的反应最后也无法感到危机感 正因如此三星电子于一九九三年开始建构庞大的供应练管理系统 SCM SCM 系统创建后原先每个月要重新拟定的生产量再调整作业加快将近一周以上而 能成功引进SCM系统是由于先前建构的ERP系统作后盾三星在ERP上就总共 投资了将近七千亿韩圜的资金 SCM 与 ERP 是以国外开发出的软件为基础所完成的应用系统然而三星电子将 其概念扩张再变成适合三星企业文化的系统 三星并运行 彻底委外的物流系统尹钟龙说 三星电子要扮演好制造商的角色把 精神放在销售 制造与开发上 没有工会的双赢 一流三星的无限能源 三星之所以能在大众心目中形成管理的三星没有工会的经营是核 心的主轴之一某位结构本部的高层相关人士表示最高经营团队认 为工会的生成是由于公司有部分的错误存在因此三星透过更多样 的福利政策来替换工会的机能并且要求CEO必须更明确的认识人 力资源的重要性 在三星电子如果使用女工来称呼生产线上的女性职员将立即

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交付三星人事 委员会纠正一定要用现场操作人员等中性的称呼每句话都必须考虑到有没有 蔑视到个人或生成性别歧视的感受在兼顾掌握生产作业速度的同时这些女性 职员还依照每人专长不同分组担任进行各种质量改善工作以Agape为名的职 务分组发现缩短交换材料的时间而将生产效率提高两倍以上以Active为名的小 组建构出新进职员能轻松又积极参与的有趣活动架构在2001年创下600天作业 无事故发生的新纪录单单器兴厂房2001年总共1403件的提案就为公司节省成本 将近878亿韩圜 如果能人性化对待从业人员职员也会将公司视为己有自律的工作 培育彻底的三星人 新进社员的教育 三星人的形象为何呢 郑国铉协理表示 透过彻底的自我管理不断的努力以及对组织的忠诚 最后达到成功的人物故事最符合三星形象 三星职员能在金融风暴的大量裁员后仍维持一定的忠诚度其新进职员必须接受 为期四周的集团人文教育训练功不可没这项实行及共同的住宿教育计划在韩国 国内也只有三星即使是出自ROTC 储备军官训练团 的人也只能摇头可见其恶名 昭彰 第一周 教导成为社会人士的基本技能包括衬衫的适当长度打领带的方法到喝酒的规矩等等 第二周 针对三星风格的经营观实施教育课程集中于三星对韩国经济的影响等大企业角色 及三星所具备的竞争力根源等教育课程 第三周 志愿服务与挑战等主题的答辩讨论 第四周 整理与评论时间 三星要求所有的组织成员都要对三星企业的存在理由有明确的认识与了解 无派系主义 排除地缘学缘人缘关系 学校出生地等背景的派系之分随时都可能变成集体的利己主义 李健熙

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多次强调省籍地域学校派别部门山头等的利己主义都 会降低组织的竞争力在此考量下自然禁止任何可能会被误会成派 系之分的行为 在三星电子询问个人的出生地籍毕业学校是被禁止的某位干部说 自我入 社至今20年来从没被人问过是从哪一间大学毕业的一九九四年开始三星 在录用规定中干脆废除学历限制这正是所谓的开放录用 一旦以能力作为考量的标准的人事政策逐渐生根超越派系的企业文化更加 公开从外部吸收所谓的异邦人也会逐渐增加三星的内部成长与打破学历 的文化都是以能力为依归 人才的好坏不在于学经历而在于个人所具有的潜能李健熙 脱胎换骨的全球化经营 按地域别开发不同的典型 三星电子之所以具有国际竞争力的最大理由是其拥有坚强而又实 力雄厚的海外据点今天三星电子已经以生产销售分公司分店研 究所等不同的型态进驻全球四十七个国家 其策略可归类为 我们卖最好的东西 先建构系统 后订定营运的方针 彻底的经营诊断 总公司的支持体制 彻底的在地化 按地域别开发不同的典型 顶尖的策略性伙伴 与世界最强的第一流企业相互合作以成为新的第一 三星电子的策略性合作坚持决对不排他的原则这是为了不造成 与一方合作却牵绊住其他事业与第三者合作的原因和各个领域 最顶尖的业者都进行合作正是三星电子的策略 2001年尹钟龙副董事长看到一篇名为 三星电子将会领先新力 的新闻报 导后对相关人员大声斥责绝对禁止发表任何刺激新力的言论事后与新力 出井伸之董事长等新力高层会面时尹钟龙还特地指明发言不当的干部直接 向新力方面致歉尹钟龙强调我们未来和新力合作的机会还很多绝

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对不能 为了一时的宣传而去刺激对方 李健熙也说 如果付出一亿韩圜就能以一周的时间获得技术硬要投入十亿二 十亿韩圜还必须经过三至五年的开发那是一种浪费付五的技术费用没关系 只要能获得Know-how缔造十的利益就好了 三星电子的发展史说是一部协力合作的历史也不为过 全方位广宣 塑造三星电子的尖端技术形象 以三星电子为代表的三星集团公关广宣能力之出众是他们众 多卓越的竞争力之一 大部分的与论调查结果仍然会把三星评为韩国最好的企业最想 进入的企业公司李健熙董事长是企业界第一名的经营者等这是 除了实际的成绩之外 社会大众在另一个层面对三星的感受如此 三星对外沟通与广宣努力之大由此可见一班 以奥运赞助厂商创建国际品牌形象 从2000年开始三星电话在海外成为世界顶尖的产品同时成为韩国 出口历史上附加价值最高的出口商品这全是藉由奥运的光芒成功提 升品牌形象的结果 尚待解决的课题 核心技术人才来源继承者 三星现在在半导体情报通讯数位媒体及家电等事业各有各的确保收益在半 导体方面对英代尔行动电话对诺基亚数位媒体与家电对新力三星虽然在挑战 这些龙头老大但是今天要说已经成功却还为时尚早 根据专家们一致的意见 三星未来必须面对的课题 三星如果想挤身超一流企业之列 必须掌握一种足以创造或主导一个产业的核心技术 三星电子的CEO虽然在国内企业表现出色但在世界市场上活动的曝光率则明显不足 海外有什么研讨会经常只是派遣职员去取一些资料回来真要领先别人的话就得领先 别人认识一些世界级的人物领先别人读一些书而韩国的CEO在这方面

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英语能力不足 相关知识也不足 李健熙的儿子李在镕 当前在集团内担任协理捕的职位但是否能像他一样发挥一个董 事长的领导能力在市场上获得他经营者角色的肯定还有待时间观察 页首 页尾 页首 页尾

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