团队学习与培训经典案例：用行动学习法再造一个新华润

用行动学习法再造一个新华润

该文发表在《国企》杂志2008年第四期的《标杆企业》栏目

咨询式培训专家：李天

行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要

组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。

——陈新华

行动学习法是制定华润战略的工具

华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特

色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’

一定会起到巨大的推动作用。”

从2003年下半年开始，五年多来，华润集团已经进行了七次集团高层的行

动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训。集团高层的行动

学习培训大致可划分为三个阶段：

第一阶段（2003年9月到2005年10月）行动学习的导入阶段，也是华润

集团开始整体战略探索的阶段，他们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动

地从贸易转向实业”的战略构想，确立了“集团多元化、利润中心专业化”的业

务、组织架构模式。

通过研讨得出这些结论是非常不容易的。因为当时他们没有战略，基本上是

有了想法就干，干到什么程度算什么程度，战略研究和战略规划水平不高。现在

看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很有价值的。

第二阶段（2005年10月到2006年10月）行动学习的多点探索阶段，也主

要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。

在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。

第三阶段（2006年10月到现在）行动学习的全面推广阶段，也是从第六期

高层行动学习培训开始，从一级利润中心战略细化入手，初步用“行动学习法”

把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。

华润纺织、微电子和水泥三个利润中心研究战略的做法在华润集团内部一级

利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。2007年6月才升格成立的一级利润中

心华润化工控股公司，刚成立就组成了战略研讨行动学习项目组，于2007年11

月23日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过

不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品

质，实现股东和员工价值最大化。”华润化工控股的愿景：“成为中国高分子新材

料领域中具有自主创新能力的领军企业。”

通过以上总结可以发现，华润集团行动学习的培训研讨，从上到下、从集团

董事长到一级利润中心总经理，他们心中有一条明确的主线——“战略”。无论

是集团层面的还是一级利润中心的行动学习培训，始终都是围绕着“战略”这一

主线进行的。同时，还可以看出，从他们得出“利润中心专业化”这一结论后，

各利润中心的行动学习培训都是围绕着实现“利润中心专业化”这个目标而进行

的。因为只有利润中心专业化了，集团的多元化才会有坚实的基础和保障。

（评论：无论是集团层面的，还是一级利润中心的行动学习培训，始终都是

围绕着 战略 这一主线进行的。从他们得出 利润中心专业化 这一结论后，

各利润中心的行动学习培训都是围绕着实现这个目标而进行的。因为只有利润中

心专业化了，集团的多元化才会有坚实的基础和保障。）

行动学习法是执行华润战略的手段

2005年8月13-18日，华润集团第七期高层行动学习培训在白洋淀管理培

训学院举行，集团领导及一级利润中心经理人共45名参加了此次培训。国家行

政学院陈伟兰副院长协助策划、设计和主持了此次培训。华润集团陈新华董事长

在集团的第七期行动学习培训结束时说：需要明确的是，没有增长性的战略不是

好战略，没有增长性的团队不是一个好团队，没有增长能力和业绩的一把手不是

称职的一把手。提高执行力和领导力，归根结底是提高学习能力的问题，一是从

实践中学习，二是在反思中学习。

华润集团的行动学习，从第六期开始，培训与学习的目标转移到了战略执行

方面，其目标确定为：一是开发“战略”、“管理”、“领导”管理评估模型。二是

提高战略策划与执行的领导艺术。三是提高筛选平衡计分卡关键指标的能力。

华润集团要求各利润中心通过行动学习从战略制定和执行过程中找差距，成

绩不谈。要求一级利润中心从两个方面找差距，一是战略制定方面，二是战略执

行方面。

在各一级利润中心找差距的行动学习过程中，集团帮助它们寻找适合各自发

展需要的总体战略。集团在分析中发现，部分一级利润中心战略不清晰，主要是

因为他们衡量战略的标准不清楚，不知道什么是适合自身发展所需要的战略。

集团在帮助一级利润中心梳理战略思路的过程中，明确要求一级利润中心至

少从两个层面入手：一是总体发展战略，主要是指进入的行业、地域和进入的方

法。例如，搞零售，这是行业，在什么地方搞零售，在华南，还是全国范围内，

这是地域，这两方面都属于总体战略。二是竞争战略，包括成本领先战略，差异

化战略，聚焦战略，还有营销、人力资源、品牌、渠道、产品等分战略等。

华润集团还帮助一级利润中心从战略执行提升上下功夫，主要进行了两方面

的努力：

一是资产运作，通过对资产的买与卖使利润中心专业化水平提高，主业更清

晰，资源配置向优先发展的行业倾斜。例如，华润将在澳门的酒店和德信行在澳

门的土地卖了；同时华润也买进了一些资产，例如香港华润全资子公司华润超市

通过多次收购，华润超市已经拥有苏果超市73．5％的股权，苏果超市的品牌不

变，苏果超市目前拥有1200个门点，其中直营点300多家，年营业额100多亿

元。华润的高价收购，将为苏果将来成为全国一流的连锁企业提供强有力的支持，

也为华润超市成为零售业的巨无霸奠定了坚实的基础。

二是通过严格的科学的管理，提高竞争能力。对于战略而言，无论总体发展

战略还是竞争战略，都应该是有增长性的。没有增长性就不是好的发展战略，不

能保证企业经营业绩的市场竞争战略就不是好的竞争战略。

华润有一个酒精企业在山东扩展失败，利润减少，受了处分。通过行动学习，

在集团的帮助下，他们果断放弃了山东项目，面对这个项目带来的损失，经过认

真反思，他们决定首先把原有的业务做实做强，同时寻找适合自己的增长机会，

开始重新修订战略。2007年上半年，他们原有业务各项指标都完成得很好，这

是行动学习带来的结果。

华润化工控股公司尝到了行动学习的甜头后，在第一次行动学习结束不到一

个月就筹备了第二次的行动学习。因为他们在战略实施过程中发现，分公司分布

香港、深圳、上海、山东、常州几地，营销资源有效整合是战略实施的关键环节，

所以营销整合就成了第二次行动学习的课题。

华润集团高度重视战略的可增长性，在通过行动学习统一认识的基础上，集

团对各一级利润中心提出三项长期任务：一是建立能保证增长的总体发展战略，

二是建立能保证业绩的市场竞争战略，三是建立能提高战略执行力的平衡计分卡。

对于第一、二顶任务，华润的一级利润中心的负责人通过行动学习，都有较

高的认识。行业战略和地域战略选择对了，还不一定能保证增长，还要有正确的

竞争战略才行。

同时，建立能提高战略执行力的平衡计分卡也十分重要。2006年起，华润

的行动学习的重点放在了这方面。在清晰战略的基础上，设计财务、客户、流程、

学习与成长管理的各类指标，这些指标是企业经营中的难点和关键点，也是考核

的标准和依据。从集团管理利润中心的角度看，平衡计分卡真正做好了，华润集

团的管理也就简单了。

有一个成语叫“纲举目张”，抓住了纲，就可以带动其他各个方面。对集团

管理多元化企业来说，要靠战略，靠平衡计分卡。平衡计分卡是华润集团管理多

元化企业科学有效的工具，使华润集团管理利润中心的难度大大降低。

对以上这三项任务，华润集团高层要求同时推进：“它们不是一种递进关系，

不是先有哪个后才会有另一个，而是一个整体。因此一定要齐头并进，并且随时

补充修改，因为具体指标会不断变化。”2007年年底，华润将选几家企业进行检

查，重点考核他们的总体发展战略、市场竞争战略和平衡计分卡。华润集团还成

立了一个小组专门研究战略规划并提出具体的战略目标。

华润集团的“战略”、“管理”、“领导”几个管理评估模型，都是从实际出发

的，内部逻辑合理，简便易行，一看就懂、一学就会、一用就灵，没有一点学究

气。同时，华润的管理评估模型具备以下三个特点：第一，有华润集团特色；第

二，与平衡计分卡密切结合；第三，能够灵活地单独使用。

（评论：需要明确的是，没有增长性的战略不是好战略，没有增长性的团队

不是一个好团队，没有增长能力和业绩的一把手不是称职的一把手。提高执行力

和领导力，归根结底是提高学习能力的问题。——陈新华）

行动学习法是华润文化的粘合剂

华润的行动学习，一直坚持着一个原则，就是在培训的这几天时间里，要创

造出比平时更加民主开放的气氛。正是他们坚持做到了这一点，才在几年的时间

里快速提高了参加培训的经理们的思想认识和工作水平，提高了整个集团的创造

力和凝聚力。不同背景、不同经验、不同思路的人们，都是在对集团重大问题不

断统一认识的过程中成长起来，这一点是集团上上下下都认可的。他们希望凭借

着这种民主开放和创造性、凝聚力所产生的活力，来加快华润的改革和发展步伐，

来完成他们的庄严使命。

这种气氛、这种文化、这种价值观，对华润这样一个人员来自四面八方，要

完成一个共同使命的公司来说，是非常宝贵的，这已经成为华润的财富。参加集

团行动学习的都是一级利润中心一把手，他们珍惜、爱护和不断丰富他们的这一

财富。

华润形成了具有自身特点的企业学习发展的逻辑，归纳起来是这样三个原则：

一是坚持以推进“利润中心专业化”的实际需要为中心。二是坚持以提高利润中

心一把手思想与工作水平为重点。如何提高一把手的认识问题、分析问题的能力，

如何提高他们的领导力，这也是他们培训的重点。三是坚持以达到资本市场要求

的长期稳定的业绩标准为目标，这一明确的认识，也是他们在实践中逐步形成的。

华润微电子、华润啤酒领悟较早，对资本市场的要求比较重视。华润微电子、华

润啤酒明确提出“业绩第一”，在业绩面前人人平等，把业绩作为评价工作的重

要标准，就是基于这一认识。华润微电子、华润啤酒的业绩在华润集团中处于领

先地位。

华润集团的行动学习有两条经验：一是要严格要求，始终坚持上述三条原则；

二是参加培训人员的学习态度，研讨方法和培训的气氛，也直接关系到培训的效

果。

行动学习法是华润人才成长的加速器

华润集团的每一次行动学习培训研讨会，都是通过案例介绍、小组研讨与交

流，比较系统地总结自己与他人的经验，提高利润中心和服务中心一把手及各级

管理人员，对实际发生的各类问题进行快速专业化判断和处理的能力。

华润的行动学习还有一个特点，就是他们选择研讨的案例大部分是以本集团

的为主，并进行反复的论证与提炼。在第六次集团的行动学习中，选择了华润酒

精、华润电力常熟项目和华润石化燃气业务这三个案例。选择是经过了一个由浅

入深、由表及里的过程。

这三个经营单位当年的业绩都不错。除此之外，华润在选择时案例时还考虑

到以下因素：

华润酒精上一年经营效益较差，领导团队又因工作失误受到了集团的处分，

但当年上半年他们在困境中奋发图强，取得了不小进步。

华润电力常熟项目是在电力总体战略清晰的情况下，走低成本竞争的路子。

煤炭占电力企业成本的70%以上，在煤炭涨价的情况下，他们通过严格细致的管

理仍然保持利润增长。

华润石化是在香港业务增长空间有限的情况下，积极寻求向国内发展。他们

选择了油库、加油站、化工品分销、燃气这几个行业进行积极尝试，寻找能够再

造一个石化的有成长机会的业务。后来发现其他业务不行，而燃气业务能够做好。

当初选择案例时，只是想让这几个单位讲一下为什么能把业务搞好，但在研

究之后发现仅这样还不够，华润集团又安排人员对这几个企业进行了实地考察，

试图找到他们能够做好的深层次的、能够长期发生作用的原因。这三个单位各有

千秋，他们试图找出带有普遍意义的原因。后来他们归纳出三个方面：“战略”、

“管理”、“领导艺术与人力资源管理”。这是选择这三个案例的认识过程，也是

华润集团提炼行动学习的培训研讨主题的过程。在这三个方面中，战略是基础，

战略决定方向，战略对了，只是多赚少赚的问题；战略错了，则是多赔少赔的问

题。例如，酒精选择了到山东发展的地域战略，由于战略层面的错误，经营不成

功。

其他电力企业的人说：“华润电力能够做好的原因，并不是因为他们华润的

人比其他电力企业的人强，专业能力、知识水平比别人高，而是因为华润电力的

战略比较清晰，细化到让职工都能够感受到，并且能在实践中坚决落实。”

在制定好战略的基础上，还有管理问题，即成本、质量和安全环保等方面的

管理。例如，华润电力用别人建两台60万千瓦机组的投资，建了三台65万千瓦

机组,用经营管理带来了效益。

华润集团陈董事长在集团的第六次行动学习培训班结业时说：“领导艺术与

人力资源管理，特别是一把手的工作方法和思想方法，对公司来说，都是很重要

的。‘兵熊熊一个，将熊熊一窝’。领导要是不行，公司肯定搞不好。好的工作方

法和思想方法不是凭空产生的，首先要由正确的价值观所决定。使命和责任心都

是价值观的一部分。华润集团选择的这三个案例，都可以说明这一点。比如燃气，

以前没干过，别人为什么愿意把这种项目给他们？拿项目难上加难。燃气的人有

两把尺子，即用利润指标和组织建设两个目标来要求自己，如果这两个目标达不

到，自己就罢自己的官，回家去了。这就是责任心。把自己的前途置之度外，40

多岁、50多岁的人有这种心态是不容易的。而现实中有些人或多或少都有“只

要不出错，宁可什么都不干”的心态。没有正确的价值观，你能群策群力，能发

挥团队的作用吗？能与人为善，讲在当面，能推功揽过吗？能不断找差距吗？能

在项目招标亲戚朋友找时做到六亲不认吗？有一家国企，110亿的净资产，150

亿的负债，在公司总部，有20辆汽车，60多个司机，其中38个是队长的亲戚。

这说明，领导力、正确的工作方法、思想方法，没有正确的价值观是无法建立的。”

（评论：华润集团的每一次行动学习培训研讨会，都是通过案例介绍、小组

研讨与交流，比较系统地总结自己与他人的经验，提高利润中心和服务中心一把

手及各级管理人员对实际发生的各类问题，进行快速专业化判断和处理的能力。）

行动学习法

行动学习已逐步发展成为世界范围内一项最有效的解决团队组织问题和个

人问题的方法。目前不少公司，都采用行动学习来培养他们高层管理人员和跨国

性的执行总裁。行动学习能提升企业竞争优势、减少操作成本、创造绩效管理系

统以及成为学习组织的基础。

这次培训将说明什么是行动学习；它如何及为什么有效；它为组织带来什么

好处等等。部分成功采用了行动学习的公司例子也将会列出。

一、 什么是行动学习法（Action Learning）？

（一） 行动学习法的解释：

行动学习法（Action Learning）又称 干中学 ，就是通过行动来学习。 行动学习是一个以完成预订工作为目的，在小组同伴支持下的学习过程，

是一个行动——反省——理解——行动 的不断循环过程。

行动学习法通常包括以下活动

1. 从实际经验中学习。

2. 创造性地解决问题。

3. 自觉获取相关知识。

4. 团队成员互助学习。

上述每一项活动就其自身而言，都是很重要的学习方法，但它们必须融为一体，

融入实际行动中，才称得上行动学习法，才更为有效。

（二） 行动学习法的特征

1. 以实践活动为重点。

2. 以学习团队为单位。

3. 以真实案例为对象。

4. 以角色扮演为手段。

5. 以团体决断为要求。

6. 以终结汇讲为形式（Presentation）。

（三） 行动学习法的起源、 历史

行动学习法是雷吉〃雷文斯（Reg Revans）教授在1940年创建的，在

二战之后受英国政府的委托，进行管理发展研究，开始对行动学习法进行

探索。

1956年他离开英国到比利时为高级管理人员组织管理培训课程时，首次

把这种方法引入管理发展的科学学术领域。

70年代他返回英国，为英国通用电子公司（ GE ）开办了行动学习课

程，被广泛关注。

（四） 行动学习法的公式

1. 雷吉〃雷文斯（Revans）教授用公式L = P + Q来描述行动学习法，这里

L代表知识（Learning），P代表系统化程序化（Programmed），Q代

表提问、质疑（Questioning），亦即真知灼见来源于对系统化知识的深

度辨析。

2. 行动学习发展到今天，已经被领导者们赋予了新的定义，而那个著名的等

式，也被增加了一些要素。AL=P+Q+R+I AL——Action Learning：行动学习。

P——Programmed Knowledge：结构化的知识，是指已经 成形 的思路和方

法，属于专业知识范畴，这是整个行动学习开展的基础。

Q——Questioning Insights：洞见性问题，是指通过洞见性问题，对已有的知识、

经验等进行质疑和探寻。

R——Critical Reflection：深刻反思，在质疑探寻基础上，对自我心智模式进行反

思，来促进行为的改变。

I——Implementation：执行应用，是指在质疑、探寻、反思形成新的认知后，在具

体情境中进行实施应用。

（五） 行动学习法依据的学习原理5W 2H 1R法

why 为什么？我们行动学习的目标、方针是什么？ what 什么？我们的行动学习要解决的问题是什么？ who 谁？谁是解决问题的决策人？谁有解决问题的专业知识？谁能提供

解决问题的必要资源？

when 何时？我们什么时间能达到我们的目标？我们如何计划安排我们

的行动学习时间？

where 何地？我们小组在什么地方集结开会？我们到什么地方去调查研

究、收集资料？

how 如何做？在行动学习中如何使我们的小组有创造性？ how much 多少？我们要投入多少时间、精力和经费？ result 结果是什么？我们用定量和非定量的办法描述通过行动学习产生

的效果、成绩？

（六） 五个实战要素

1.

2.

3.

4.

5. 使用目前真正的问题或事件作为学习工具（而不是使用过时的案例分析）； 使用团队学习方法（同事们在一起工作，互相支持并提出不同观点）； 承认没有绝对专家的说法（有时幼稚的提问反而能揭示出问题的本质）； 从发起组织或管理层获得承诺支持（国内企业必须是企业老板的支持）； 善于提出问题而非提供答案。

（七） 六个核心要素（如图）

行动学习的有效性源于其包含的相互作用又相互依赖的六个核心要素。

问题： 行动学习解决的是组织中现实存在的问题，问题的解决能够给组织

带来显著的收益并能给参与者带来学习机会。

小组： 行动学习的主体是4－8人组成的一个小组（团队），小组成员背景

不同，但对要解决的问题都必须有一定程度的认识，对解决问题能够有所贡

献。

质疑与反思的过程： 小组成员在解决问题的过程中，按照一定的框架和程

序，对自己及其他成员的经验进行质疑，并在行动的基础上不断反思，从而

对问题的本质达到更深入的认识，并提出富有创造性的解决方案。质疑与反

思是行动学习产生创造力的来源。

付诸行动： 行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也只有通过

行动才能对组织产生实质性的影响；小组成员也只有在行动的过程中，才能

进一步反思以加深对问题的认识。付诸行动是行动学习有机的不可分割的组

成部分。运用戴明循环理论进行反复实践、修正、完善。

学习承诺：在行动学习中，学习与行动一样重要。个人的学习与发展同问题

的解决同样得到关注。行动学习对学习有明确的要求和精心的设计。明确的

学习承诺将行动学习同一般的任务小组区分开来。

催化师： 行动学习是一个精心设计和控制的过程。催化师负责过程设计和

把握过程，他控制研讨的节奏，激发质疑和反思，调节研讨气氛，是行动学

习中不可或缺的角色。（郝君帅）

以上六个要素揭示了行动学习的本质特征，就一个规范的行动学习而言，这

六个要素是缺一不可的。因此，我们可以用这六个要素来判断一个工作或学习项目是否是行动学习。

（八） 行动学习过程中的六大角色、作用和要求，见下表

（九） 行动学习法的优势、 特点

提供了一个高效的、创造性的行动与学习相结合的学习方法。 这种方法

在变革迅猛、经常面对不可预知的挑战性工作环境里，显得尤为重要。

有助于解决各种疑难杂症、急迫难题。 有助于培养富有技能的领导和高效团队。 有助于企业文化转型，培育学习型组织。 所有投入最终转化成切实成果。

与己休戚相关的学习案例，极易调动成年人的学习积极性。 与此同时，

各种方法、技能应用于真实案例，其有效性一目了然。参与者很容易就能

告诉自己，哪些是有用的，哪些能够被应用到他处。

特点：重平等、重实践、重反思、重互动、重分享

（十） 行动学习法的局限、 缺点

行动学习法要求组织一系列有效的学习活动。 行动学习法的项目设计及其内容至关重要。 参与者有时会将重点放在结果上，而对学习过程不予足够的重视。 如果

没有充分的反馈、反思，行动学习法无异于执行正常的工作任务。

一旦某一小组成员或是某一专业领域形成主导局面，学习小组所产生的任

何成果便再无创造性、深刻性可言。 (比较： Groupthink[团体迷思])。

需要一个优秀的、客观的督导员。 项目结果的后续工作有虎头蛇尾的风险。

二、 华润集团的行动学习法

华润集团从2000年开始引入行动学习，是国内运用行动学习法比较成功的

企业，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的

大型集团。行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。

华润集团董事长是行动学习法的主要推动者。前董事长陈新华认为： 行动

学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，

对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。 现任董事长宋林提出：

行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向，已经成为企业组织发展的重要

推动力量 。

从2003年下半年开始，8年来行动学习法已经助长了一代又一代的华润人。

多年的实践证明：

1. 行动学习法是执行华润战略的手段

华润集团的行动学习，从第六期开始，培训与学习的目标转移到了战略执行

方面，其目标确定为：一是开发 战略 、 管理 、 领导 管理评估模型。

二是提高战略策划与执行的领导艺术。三是提高筛选平衡计分卡关键指标的能力。

华润集团要求各利润中心通过行动学习从战略制定和执行过程中找差距，成

绩不谈。要求一级利润中心从以下两个方面找差距，一是战略制定方面的问题，

二是战略执行方面的问题。

例：有一个生产 狮王 品牌的啤酒厂，这是一个过去由澳大利亚专家参

与经营的企业。在华润收购这个厂之前，连年亏损，2006年他们亏损一亿

三千万元。2007年他们接手后，上半年已经减亏七千五百万元，全年已经

实现了持平。他们能够减亏的原因，就是因为华润的员工认真负责，能奋

斗，有主人翁的心态，还能够比原来的管理层更严格地控制成本。该厂投

资一亿七千万美元，如果华润来投资建这样的厂，一亿七千万元人民币就

够了。

2. 行动学习法是华润文化的粘合剂

华润的行动学习一直坚持的做法，就是在培训的这几天时间里要创造出比平

时更加民主开放的气氛。正是因为坚持做到了这一点，才在几年年的时间里比较

快地提高了参加培训的经理人们的思想认识和工作方法水平，提高了整个集团的

创造力和凝聚力。

华润形成了具有自身特点的企业学习发展逻辑，坚持以下三个原则：一是坚

持以推进 利润中心专业化 的实际需要为中心。二是坚持以提高利润中心一把

手思想与工作水平为重点。三是坚持以达到资本市场要求的长期稳定的业绩标准

为目标。这一明确的认识，也是他们在实践中逐步形成的。

华润微电子、华润啤酒明确提出 业绩第一 ，在业绩面前人人平等，把

业绩作为评价工作的重要标准，就是基于这一认识，华润微电子、华润啤

酒的业绩在华润集团中处于领先地位。

3. 行动学习法是华润人才成长的加速器

华润集团的每一次行动学习培训研讨会，都是通过案例介绍、小组研讨与交

流，比较系统地总结自己与他人的经验，提高利润中心和服务中心一把手及各级

管理人员对实际发生的各类问题进行快速专业化判断和处理的能力。

战略 、 管理 、 领导艺术与人力资源管理 。这是选择案例的标准，

也是华润集团提炼行动学习的培训研讨主题的过程。

华润集团陈董事长在集团的第六次行动学习培训班结业时说： 领导艺术与

人力资源管理，特别是一把手的工作方法和思想方法，对公司来说，都是很重要

的。‘兵熊熊一个，将熊熊一窝’。领导要是不行，公司肯定搞不好。好的工作

方法和思想方法不是凭空产生的，首先要由正确的价值观所决定。使命和责任心

都是价值观的一部分。华润集团选择的这三个案例，都可以说明这一点。比如燃

气，以前没干过，别人为什么愿意把这种项目给他们？拿项目难上加难。燃气的

人有两把尺子，即用两个目标来要求自己，如果这两个目标达不到，自己就罢自

己的官，回家去了。这就是责任心。把自己的前途臵之度外，40多岁、50多岁

的人有这种心态是不容易的。而现实中有些人或多或少都有 只要不出错，宁可

什么都不干 的心态。没有正确的价值观，你能群策群力，能发挥团队的作用吗？

能与人为善，讲在当面，能推功揽过吗？能不断找差距吗？能在项目招标亲戚朋

友找时做到六亲不认吗？有一家国企，110亿的净资产，150亿的负债，在公司

总部，有20辆汽车，60多个司机，其中38个是队长的亲戚。这说明，领导力、

正确的工作方法、思想方法，没有正确的价值观是无法建立的。

案例一：

北京华润臵地：解决大问题、大困难

行动学习课题：提高地产项目效率

成果：项目开发周期从18个月缩短为11个月;公司建立了清晰的产品线。

2003年，华润集团收购了华远。之后的公司经营，项目运作的效率比较低，

另外任志强离职，华润派了一个经理人陈鹰过去负责北京臵地，当时他才32岁，

缺乏领导大型地产公司的经验。北京臵地面临的问题多多，举步维艰。华润集团

决定用行动学习的方式，专门帮助他们研究解决困境的办法。

在华润所有的利润中心里，北京臵地是第一个明确开始做行动学习试点的。

之前在集团层面的高层培训已经收到了很好的效果，这次给北京臵地设计了几个

阶段。第一阶段是解决运营效率的问题，用了半年多时间，搞清楚效率到底是什

么，如何去解决效率问题;然后进入到项目定位和战略研究，持续地以研讨会—

行动—研讨会—行动??这样的形式进行了十次左右的学习和研究，一个主题扣

一个主题，用层层推进的方式，弄清了到底应该如何做项目定位。

一年多以后，北京臵地的团队效率已经得到了全面改善，这给华润集团继续

推行行动学习也带来了很强的信心，认识到行动学习可以用来解决非常复杂和困

难的问题。

案例二：

华润沈海热电：课题准确性决定成效大小

行动学习课题：降低成本

成果：项目直接收益1.15亿元;行动学习成为经理人工作方式和思维方式。

2007年至2008年，国内煤价上涨严重。电力行业72%的成本来源于原材

料煤，煤价的上涨，对当时国内所有的电力公司都是个巨大的挑战。2008年，

华润电力的增速下滑了40%多，利润大幅度减少。

通过访谈，催化师和公司高层共同决定以控制原材料成本作为项目的课题，

分了6个小组、6个课题，从单价控制和发电煤耗这两个纬度来研究，设计了三

个阶段的模式来操作。2008年5月启动，由催化师来导入方法论，公司的培训

经理负责组织和策划小组的讨论活动。到8月8日，做中期的反思，讨论课题得

出的解决思路到底能不能真的解决成本控制问题，这个思路有什么优势和不足。

最后在年底，这个项目得以正式实施。

接下来的一年，这个项目的实施帮助沈海电力节约了1.15亿元的直接成本。

当年整个华润电力受行业整体影响利润下滑了40%多，但沈海电力的利润是2

亿多元，与前一年相比只略微下滑了，保持住了整体业绩，在华润集团内部取得

了较高的排名。

三、 如何制定部门的行动学习计划？

（一） 行动学习法可概括为四个步骤：

1. 由发起人发起行动学习项目，包括确定研究的课题、指派具体负责人员或机

构、提出要交付的成果和验收方式；

2. 行动学习的具体负责人（机构）制定实施方案、选择参加人员、寻找外部支

持专家、落实经费；

3. 严格按照计划实施；

4. 按计划由发起人组织成果验收。

（二） 行动学习法的具体步骤、流程

1. 开宗明义。向全体小组成员汇讲所面临的困难、所要执行的任务。 一个专门

小组通常能够处理一项或多项任务。

2. 成立小组。学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个

组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。应召人员要有互补的专

业技能和经验知识。 比较： Belbin Team Roles[贝尔宾团队角色]。学习

小组可以聚会一次或多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。

3. 分析问题。分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动计划。

4. 汇讲问题。问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。 问题提供者可以作为

小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给出具体建议。

5. 问题重组。 在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督导员的指导，

学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。学习小组还要找出

困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。

6. 确立目标。 关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。

这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥

地解决经由小组重新认定的问题。

7. 制定战略。 学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。

同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。

8. 采取行动。 在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收

集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。

9. 工作循环。小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题

被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。

10. 见缝插针。 在小组举行研讨会期间，行动学习法督导员被允许在任何可能的

情况下，打断小组会议， 向小组成员提出问题，借以帮助他们：

澄清问题。

寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。 思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。

每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一

步工作。每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考。要重点记录每一学习

阶段所汲取的经验教训。

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