2010-4-建筑业转变经济增长方式战略

建筑业转变经济发展方式战略问题思考

建工师党委常委、副师长 李进峰

第一部分：建筑业发展方式转变问题

关于经济发展方式转变问题是十六大以后提出的，在此之前人们关注更多的是经济增长方式的转变问题。党的十四届五中全会首次提出，要实现“两个转变”。一是我国从计划体制向社会主义市场经济体制转变。二是从粗放式经济增长向集约式经济增长转变，这是两个根本性转变。

从党的十六大开始，转变经济增长方式的提法，改为转变经济发展方式。为什么改变提法呢？一是单一的经济增长方式指标，不能区分不同的发展方式带来的经济增长。二是集约增长方式主要强调效益，不能很好的体现发展质量，以及对环境污染的情况。

一、我国宏观经济发展方式转变存在的主要问题 人类社会的发展，是生产方式不断升级的过程。 捕鱼打猎——男耕女织； 手工劳动——大机器生产； 工业文明——信息时代； 物质生产——创意经济。

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从宏观来讲，经济发展方式转变，就是调整经济结构。就像金刚石和石墨，两种物体的原子是完全一样的，由于原子的排列结构不同，金刚石很硬，而石墨很软，排列结构不同效果差异很大。

（一）我国经济结构的突出问题 1、投资与消费相比，过度依赖投资； 2、内需与外需相比，过度依赖外需；

3、工业与服务业相比，过度依赖工业；（兵团刚刚从依赖农业向工业转变！）

4、物质消耗与自主创新相比，自主创新不足； 5、城镇化与工业化相比，城镇化滞后于工业化。 结构调整的关键：

1、扩大内需。2、重视自主创新。3、推进城镇化。4、加快产业结构升级。5、形成有利于结构调整的制度安排。

（二）我国将从五个方面加快经济发展方式转变

1、推进产业结构优化升级。实施重点产业振兴计划（十大产业振兴计划不包括建筑业），促进企业兼并重组，淘汰落后产能，积极发展先进的制造业。

2、增强自主创新能力。努力突破核心关键技术，获得自主知识产权。推动以企业为主体、以市场为导向、产学研相结合的技术创新体系建设。抓好人才培养、引进与使用。

3、夯实“三农”发展基础。

4、搞好节能减排和环境保护。加大节能技术和产品推广，发展绿色经济、循环经济、低碳技术等。

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5、深化改革开放。坚持社会主义市场经济的改革方向，推进国有经济战略性调整，深化国有企业改革，继续鼓励、支持、引导非公有制经济发展。

二、建筑业发展方式转变的历史进程 （一）建筑业为国民经济做出了重要贡献

1980年4月2日，邓小平同志发表“关于建筑业地位问题和住宅政策问题的谈话”，明确指出：“建筑业是我国国民经济的支柱产业，建筑业是可以赚钱的，是可以为国家增加收入、增加积累的一个重要产业部门”。

1、产业带动作用。建筑业消费钢材、木材、水泥、玻璃、五金等50多个行业，2000多个品种。建筑业完全消费系数约为2，即每增加1元的建筑业产出，需要消耗其他部门的产出2元，使社会总产出增加3元。

2、促进就业功能。建筑业从业比重占全国就业人数的4%-5%，在八大行业中位居第四，建筑业吸纳农村富裕劳动力近3000万人。

3、改善住房条件。现在，城镇人均住房28平方米，农村人均住房32平方米，分别是1978年的4.2倍和4倍。

4、推进城镇化。2009年我国城镇化率达到46%，1978年是20%以下。

2009年建筑业完成总产值75864亿元，实现利润2663亿元（产值利润率为3.5%），实现增加值22333亿元，比上年增加18.2%，约占GDP的6.7%。

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（二）建筑业目前存在的主要问题

1、产业结构不合理。发达国家的建筑业，中、小企业是大头，特大型企业数量很少。小型企业占70%-95%；中型企业占5%- 30%；大型企业占0.1%-0.5%，是一个上面小、下面大的金字塔结构。而我国是中型企业多，大型企业、小型企业少的“橄榄形”结构。

2、市场交易行为不规范。有形建筑市场发达，各个地区都有建筑市场交易中心。但是，虚假招标、截肢工程、低价发包、违规分包、违法转包和挂靠现象比较普遍。工程款拖欠问题依然存在。

3、业主地位“优势”过度。建筑业管理制度中缺乏对业主的制约，使甲方与乙方在合同实施中，不能体现平等地位。

4、法规制度不健全或滞后。市场中缺乏对业主行为约束的制度，法律、法规建设滞后，如1997年颁布的《建筑法》修订工作从2004年开始，到现在仍没有完成。

5、从业人员素质不高。建筑业中农民工占从业人员总量的70%，其中，90%以上的农民工没有经过培训即上岗。

6、科技投入不足。建筑业的增长，主要来自投资的增加，投资、劳动投入和科技的贡献率分别为65.1%，20.3%，14.6%。

7、国际化程度低。目前，我国建筑业总产值仅占世界工程承包总量的5%，而美国占21%。其中，我国工程承包市场的80%以上在亚洲和非洲市场，在欧美等发达国家市场仅占11%，另外，在国际市场占有层次低，我国建筑企业在110个国家和地区有承包任务，多数属于施工承包或劳务承包的中、低端市场。企业国际竞争力弱。根据2009年美国《工程新闻记录》（ENR）进行的全球225家最大国际承包商排

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名中，我国内地有50家企业入选，共完成海外市场营业额357亿美元。排名第一的德国霍克蒂夫（Hochtief）公司2008年海外营业额为261亿美元，是我国最大建筑企业的4.5倍。而我国最大的建筑企业中国交通建设股份公司海外营业额为58亿美元，仅是世界第一名企业营业额的22%。

（三）建筑业转变经济发展方式历史进程

1、建筑业从计划经济体制——向市场经济体制转变； 2、建筑企业从自营——向承包经营转变；

3、施工方式从管理与劳务层混合——向管理与劳务层分离转变； 4、大型建筑企业从施工总承包——向工程总承包转变。 计划经济时期建筑业是国有企业自营，即自己经营，自己建设房屋、工程，自己使用，没有市场和销售问题。1978年改革开放以后，建筑业在全国所有行业中是推进计划体制向市场经济体制转变，进入市场化比较早的行业。例如，国内第一个民营建筑企业是在1989年产生的。

从1984年日本通过国际招标，总承包“鲁布革”水电站项目，引发建筑业项目施工方式改革，到1990年我国建筑企业在海外开始从援建项目进入市场经营。国有建筑企业（不含当时的集体企业）产值比重从1991年的46.%%，下降到2005年的29.0%。国有建筑企业逐步向知识、技术含量高的产业链转移或集中。

什么是建筑业的发展方式转变？从宏观层面属于工业经济发展方式转变；中观层面是建筑产业结构调整；微观层面是建筑企业经营模式、生产方式转变。传统的建筑产业发展方式是甲方发包，乙方施工，

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政府监督质量，设计院负责设计。甲方是政府、事业单位等。乙方是建筑企业，是承包方，具体施工组织是项目部管理层与聘用的劳务施工队。从集团模式来讲，集团公司是总承包单位，然后组建集团公司所属的工程项目承包部，参与的企业是集团所属的各个子公司，各个子公司再成立施工项目部，形成传统的“集团公司——子公司——项目部”组织模式。

改革开放以后，尤其是近10年市场化改革的不断深化，建筑企业经营环境已发生了很大的变化。一是国家投资体制发生改变，从单一国有投资，到多元化投资模式。二是业主身份发生较大变化，非国有经济主体投资明显增多，出现了民营企业、中外合资企业、政府与企业联合充当业主的新形势。三是我国加入WTO以后，国际承包市场的管理方式对我传统模式冲击很大。比如，工程总承包模式是国际惯例做法，我国企业走向海外市场后很不适应，2005年建设部下发文件强力推动工程总承包管理模式。

总体上讲，我国建筑业的发展方式是比较落后的，与目前中国经济社会实力和政治形象是不相称的，2009年中国的经济总量已经位居世界第三，但是，建筑业占我国GDP一直在6%-7%徘徊，日本建筑业占其GDP的10%，美国占9%。中国从总量上讲，只能属于建筑大国行列，但不是建筑强国。

主要影响因素是。第一、市场竞争力弱，尤其是工程总承包能力弱。第二、国际化程度低。我国多数大型建筑企业90%的建筑业产值在国内。第三、建筑业市场化程度还不高，目前大约是70%-73%，（兵团市场化水平是25%）建筑业属于竞争性行业，应进一步深化国有企

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业改革，使更多的国有建筑企业实现股份制或非国有化改革。第四、我国民营建筑企业还不发达，没有几个比较大的民营建筑企业在国际市场处于领先地位。第五、我国无论是国有企业还是民营建筑企业，管理和经营模式创新不够，多数属于传统的组织和管理方式。

三、建筑业转变经济发展方式的主要战略

1、调整建筑业产业结构，优化企业内部经营模式。建筑业大型、中型、小型企业的数量比例不合理，大型建筑企业数量仍偏多，中型企业偏多，但是，小型建筑企业偏少。导致建筑市场不分层次无序竞争。尤其是以家庭、小工程服务为主的建筑小企业，劳务分包企业数量少，且运行不规范。无资质、无注册的马路游击队还大量存在。逐步形成大型、中型、小型企业；知识、技术和管理密集型、专业密集型、劳务密集型；工程总承包、专业分包、劳务分包。形成三层次的企业结构。实现产业内分层有序竞争。

2、加大技术创新投入，推进建筑节能减排。我国建筑发展，科技的贡献率只有14.6%，投资贡献率为65%。应加大对新技术、新产品研究，推广节能建筑材料。

3、完善建筑业从业人员的培训体系。建筑业工程质量和效益，主要来自各个层面的人才技术素质、专业素质和管理素质。

4、推进建筑业实施“走出去”战略。提高已经“走出去”的国有建筑企业的竞争力，提高总承包能力、融资能力、和属地化管理能力。从中、低端建筑市场向高端市场迈进。提高国际化水平，我国一般工程承包企业的国际化程度只有10%-25%，远远低于世界知名大承包商平均50%的国际化程度。另一方面，要下大力气鼓励、支持民营建筑

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企业走向国际市场，才能真正体现我国建筑企业的竞争实力。

5、推进信用体系建设，提高工程建设质量和安全生产。建筑企业的招投标、资质管理、合同管理等环节，存在大量欺骗、隐瞒、不公平交易行为，有的行为是业主地位优势过度导致，有一些行为是建筑企业自身素质导致。在合同履约、工程款拖欠等方面引入社会公众监督机制，建立企业信用评价体系，并与企业的融资规模、贷款额度挂钩，将成为一种有效手段。

6、推广和完善工程担保和保险制度。影响我国企业在海外市场扩大规模的一个重要因素之一是工程担保问题，还有各类保函问题。

第二部分：建筑企业集团经济发展方式转变战略问题

一、国有大型建筑企业集团传统经营模式

目前，国有大型建筑企业集团通常采用的是“三级管理、三级核算”经营管理模式。处于“高层”的集团母公司是管理中心，处于“中层”的子公司是利润中心，处于“基层”的二级子公司或项目部是成本中心，这种三级组织结构，适应了单纯以完成各种施工任务为目标的组织结构需求，这种三级组织结构也促进了施工企业全方位、多层次、多形式的经营承包责任制，是改革开放后我国大型建筑企业集团适应市场竞争不断发展壮大的主要经营组织模式。然而，随着企业规模不断扩大，国际化程度不断提高，企业集团经营范围不再局限于施工承包。工程总承包、BOT、BT、项目投资、股权投资、债券基金股票等越来

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越多地出现于集团公司的经济活动中，要有效推动企业向更高端的领域发展。必须实现从完成施工任务到实施工程承包的转变。

从当前建筑市场竞争情况看，现有的企业集团经营模式有一些弊端或缺陷。

（一）业务管理职能错位、越位

三级管理组织结构虽然确定了各级成员在结构中的职能，但在运作过程中，各级成员的业务交叉重叠：母公司在履行管理中心职能时可能错位到利润中心的角色；子公司在履行利润中心的职能同时，又进行了本应由母公司主导的投资活动；子公司下属公司更多时候履行的是利润中心和成本中心双重职能。业务交叉重叠，分散了各个管理层的注意力，加大了企业的内耗。[来源:

（二）利润分散使监管失效

工程施工承包一般采用集团公司和子公司两级管理体制，集团项目承包部提取一定的费用作为项目部日常开支，大部分利润实际上是在总承包项目部形成，再层层上交。虽然目前集团公司均在项目部大力推行“责任成本”工作，以图将大部分利润集中于集团公司项目承包部。但是，由于尚未形成严格经营管理机制，利润仍大量滞留于集团子公司项目部。集团母公司的监管既要到集团项目承包部又要到子公司项目部层面。利润分散得越广泛、资金管理链越长，监管效果越差，则利润越容易流失。

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（三）多层次投资难于控制

由于工程承包积累的利润下沉，即使在对投资活动权限设臵的情况下，集团子公司由于手握一定的资金，在投资领域中各显神通，四面开花。少数投资项目事前评估不科学，事中运作不专业，使项目未能达到预期收益。

今后集团企业管理模式向“三个中心”管理转变。

二、国有大型建筑企业经营模式存在的主要问题 （一）经营模式单一，施工承包仍然是主流模式

工程承包能力弱。无论是施工企业发展成为工程总承包企业，还是设计型企业改制为工程总承包企业，总是一腿软，一腿硬，设计和施工能力总是不能同时具备较强的能力。

（二）多元化发展过度，主业不突出

大型国有建筑企业，尤其是国有大型建筑企业，经营领域过多，过度多元化增加了经营风险。例如，有一些大型建筑企业涉足建筑业之外的教育、汽车、娱乐等非相关产业。

（三）国际化程度低，与国际先进的经营模式融合能力弱 国际市场开拓能力不强。进入非洲或亚洲市场比较早，在这些地区的市场占有率较高。但是，在欧洲和美国市场，除了中国建筑总公司有一点市场外，其他企业几乎没有工程。

（四）过多强调企业为中心，不能以项目为中心

不能以项目为中心。过于强调集团母公司、子公司、项目部的分工责任，没有形成以项目为中心的“管理中心、利润中心、成本中心”

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的三层次企业经营模式。

（五）企业对品牌经营重视不够

有一些大型建筑企业，规模很大，但是，到目前为止还没有形成自己的品牌。不重视企业的形象设计。

（六）经营模式国有特色明显，市场特色弱化

国有建筑企业难以摆脱社会责任。我国大企业主要是央企或地方国企，社会责任和经营责任并存，与发达国家的大承包商相比，经营的负担相对比较重。

（七）企业融资能力弱

企业与银行的合作，限制在授信额度之内，企业与银行的关系是借贷关系，没有形成一般的企业合作关系。

（八）企业技术创新的动力不足。

企业技术创新少。企业对技术创新和技术专利不重视，对企业的技术创新和研发的投入不足。日本大成建筑公司的科技研发费用占营业额的6%。

三、大型建筑企业国际承包存在的主要问题 （一）产业规模不断扩大、过度竞争依然存在

我国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段，建筑业增长速度快、对经济增长贡献大。1978年以来，国内建筑业产值增长了20多倍，建筑业增加值占国内生产总值的比重从3.8%增加到了2009年的6.7%。在国民经济各产业部门增加值占GDP比重排名中，建筑业位居4位，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。 我国建筑业长期沿袭原有经营机制，各行业、各部门、各地方政

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府都有相应的建设管理部门及建筑企业，这些企业都是按照“大而全、小而全”的企业模式成立，企业规模、结构、产品类同。在运作机制上，建筑企业存在内部多级法人制度，体制不顺，管理机制不灵活，企业包袱沉重等弊端；在具体经营上则表现为企业数量较多、竞争激烈、企业效益低下甚至亏损。

我国建筑业基尼系数小于美国，我国建筑业企业规模相差不大，企业规模层次性不如美国鲜明。我国建筑业由于产业集中度低，大、中、小型企业比例不合理，导致竞争格局缺乏层次性，再加上建筑业进入壁垒和退出壁垒的不对称、部门或地方存在对进入和流动企业的人为限制和企业承揽工程中的排外性，阻碍了生产要素自然流动，形成“过度竞争”和“有效竞争不足”并存的低效率局面。

（二）企业规模仍然偏小，经营市场范围有限

我国对外承包工程企业中除少数原中央各部的专业性公司和部分发展较快的省市大公司外，大量的工程承包企业规模较小，结构单一，经营范围狭窄。他们主要是从事劳务分包，实行工程总承包的项目较少。而且，勘察设计、工程咨询、项目管理等方面的国际市场开拓能力依然较弱，即使我国的大公司与国外公司相比规模也偏小。近两年，中央国资委加大了央企重组兼并力度，企业规模在快速扩大。如，新重组成立的中国交通股份公司，2009年ENR排名名列中国第一。

（三）恶性竞争严重，经营秩序混乱

我国工程承包企业之间缺乏合作，相互压价、恶性竞争现象比较严重。有的企业仅以中标为目的，不计成本和利润，报价远低于合理的价格水平，严重损害国家利益和行业利益。国际市场的低价竞争也

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引起了其他国家承包商的担心，大部分国际承包商表示担心新的竞争者出现，特别是中国这样低成本的国家进入国际市场，担心投标正在变得不公正和不适当。投标价过度低于建筑业平均水平虽能中标，但结果往往导致不完整的或低质量的产品。此外，低价竞标可能导致业主担心工程质量无法保证而拒绝授标，使承包商中标困难，并影响到今后的进一步合作。

（四）资金短缺，金融支持力度不够

由于新的承包方式要求承包商提供从设计、采购到建设、管理、运营等全程服务，拥有雄厚的资金和很强的融资能力已成为能否赢得工程项目的重要因素。一些发达国家的大承包商凭借其融资能力强及其政府出口信贷等的支持，在竞争中占据十分有利的地位。我国对外工程承包企业融资能力普遍较弱，已成为我国工程承包企业承揽大型国际工程项目的最大“瓶颈”，主要表现在以下几个方面：

1、融资渠道窄。国际上通行的项目融资在我国尚未开展，因为国内工程承包企业缺乏资信记录，需要一个逐步被国际金融市场了解和接纳的过程，企业境外融资还面临着很大的障碍。由于我国工程承包企业大多存在资本金不足、资产负债率较高的情况，国有商业银行一般不愿向无抵押和担保的工程承包企业提供巨额贷款。

2、融资担保难。国家设立的对外承包工程保函风险专项基金，在一定程度上缓解了企业投标、履约、预付款保函的担保问题。但是，这种专项基金的规模太小，满足不了项目保函担保需求。另外，使用基金的程序也复杂、审批时间过长、支持范围有限。

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3、融资成本高。据统计，大企业的融资成本一般在10％左右，一些中小企业甚至达到20－30％。现在我国银行对外工程贷款利率虽然低于其他国内企业贷款两个百分点左右，但远高于国际通行工程承包1％的贷款利率。较高的融资成本削弱了我国工程承包企业的国际竞争能力。

（五）面临市场准入障碍和技术壁垒

我国在技术和法律方面仍未与国际市场完全接轨。国内的设计标准，设备材料标准自成一体，尚未与国际市场接轨。而欧美等发达国家普遍实施专业执照或企业许可、人员注册资格等制度，其他国家的市场准入条件和管理法规往往制约了我企业进入市场。

发达国家和跨国公司想方设法地控制国际标准化的制定，力求将自己的专利变为国际标准，并通过标准建立贸易技术壁垒以获取最大的经济利益。预期未来几年，国际服务贸易的标准化对工程承包商的资质要求和对服务的质量标准要求，将成为市场准入的新的技术壁垒。 （六）我国企业自身能力亟待提高

经过多年的市场磨练，我国对外工程承包企业已具备了较强的施工能力和设计能力，且具有低劳动力成本的优势，但与国际大型工程承包集团相比仍有很大的差距。第一，在工程融资方面，我国企业资金实力不足、缺乏企业信誉和国际融资经验；第二，在施工技术方面，缺少专利技术和专有技术，对国际上最新建筑技术、建筑材料、建筑机械应用不多。在机电安装、使用先进设备的大型高难度土木工程等专业领域存在着技术差距；第三，缺乏国际采购网络系统和国际采购经验，在项目中标后往往要采用发达国家的材料设备，而我国的机电

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设备及建筑材料较难进入国际市场。第四，在进行成本控制，处理纠纷索赔等方面经验不足；第五，缺乏国际通行的项目管理经验和先进的工程项目计算机管理系统。缺少熟悉国际市场技术标准、操作规范以及市场运行规则的各类人才，包括技术人才和管理人才。 （七）安全和风险问题日益突出

自2002年美国发生“911”事件以后，恐怖主义威胁各国安全，伊拉克等国家和地区局势一直动荡不定，导致国际形势不稳定因素增加。突发事件和地缘政治动荡不安带来的风险，给企业造成了的巨大的经济损失，如一些企业因海湾战争遭受巨大损失，至今仍未能解决。近年来一系列针对中国人的恐怖袭击事件有增加的趋势。纵观国际市场，一方面石油价格飙升及地区安全形势不明朗等因素影响，许多业主取消或延缓了项目上马；另一方面工程承包项目的保险成本不断提高，从而影响了企业收益。

（八）多数大型建筑企业缺乏核心竞争力

分析国内外建筑企业专注的领域，就可以发现，我国绝大部分企业集中于建筑业价值体系的低附加值环节上，如建筑施工，而在复杂的、高附加值的价值链环节缺乏国际竞争力，如项目融资和规划阶段。另外，我国企业在设计与施工一体化，融资和管理一体化，前期和后期管理一体化方面缺乏综合竞争实力。

尽管我国劳动力成本低廉，但国外企业凭借先进的管理和信息技术、机械化施工等，使得国外建筑企业劳动生产率远高于国内企业。国内绝大部分企业缺乏以技术创新、管理创新为核心的企业核心能力。 近几年，随着我国国民经济的持续、快速发展以及开放程度提升

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导致的国际竞争加剧，国内建筑行业中出现了少数优秀国际承包企业，它们经过多年积累，凭借不断技术创新、管理升级，逐渐从传统的价值链低附加值环节中脱离出来。但是，从总体上看，当前，我国多数大型建筑企业在国际市场缺乏核心竞争力。

（九）重视外在竞争，忽视内在竞争

以往我们惯用市场规模和企业规模来衡量工程承包企业的综合实力。但经过认真分析之后，就会发现市场规模和企业自身规模作为外在因素，只能静态反映企业目前的经营状况，不能以此作为衡量企业未来发展趋势的判别标准，而企业内在竞争优势(技术、管理、服务等)的奠定则更能反映企业未来发展前景。国内许多国有建筑企业，虽然具有相当的市场规模和企业规模，而经营效益却不尽人意。就是因为企业的内在竞争力不强。

四、欧美等发达国家建筑企业经营模式情况

以美国为代表的西方发达国家的建筑企业，生产规模庞大，资本实力雄厚，建筑产业的功能扩展到融资、规划、设计、建筑施工、房地产经营等综合性建筑产品的生产和销售。同时，建筑产业分工细化，行业性建筑企业的品牌特征明显，施工专业化成为建筑企业市场竞争的重要特征。

（一）美国建筑行业的五个基本特点

１、以项目为核心。企业的关注点、热点始终集中在项目上，因为这些项目都是综合性、高难度的大型项目。

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2、“跨时空”组织。包括业主、供应商在内的各方参与汇集在一起，组成团队，其中以当地的小型公司为主。

3、使用智能化程序。应用范围不断扩大，但是，各种程序间缺乏通用性。

4、运营效率低下。信息的传递处于静态，而且缺乏统一的标准。 5、为“全面网络化”做准备。网络是把一切资源连接在一起的粘合剂，网络具有及时性、连通性、协作性、效率性特点。

（二）日本建筑企业经营特点

大成、清水、鹿岛、竹中工务店、大林组、熊谷组是日本的六大承包商，这些企业，一般不拥有自己的施工队伍，而是充当总承包商的角色。

这些企业的主要经营特点是： 1、智力密集型的人才组织结构。 2、较强的科研设计和开发能力。 3、将企业国际化作为发展战略目标。 4、重视技术创新和员工的素质培养。

工程总承包管理的优势，一是灵活合理的组织机构，精干高效的管理班子。二是重视发挥作业所所长(相当于中国建筑企业的项目经理)在项目管理中的核心作用。三是精细的专业分包和严格的合同管理。四是以质量、安全为重点的全过程监督控制。

（三）国际工程承包新型经营模式

近几年，国际承包市场创新了一些新的经营模式，概括起来主要有下面几种。

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1、品牌授权经营模式。 2、海外收购经营模式。 3、特许经营模式。 4、合作伙伴模式。 5、虚拟经营模式。

6、联合体模式。

7、EPC、即一体化承包模式。 8、PMC、即“代建制”模式。 9、信息化经营模式。 10、工业化经营模式。 11、当地化经营模式。

（四）发达国家建筑企业共性经营特点 1、收购或兼并、重组催生大企业

为了整合资源以应对日趋激烈的国际市场竞争，提升国际承包工程企业的本地化运行能力，很多国际工程承包商相继实施业内资产重组，不断扩大企业经营规模。比如，西班牙Group ACS公司2003年收购了总部位于马德里的Group Dragados SA公司，使公司规模扩大了1倍多，也使公司在当年的国际承包商225强排名中从第98位跃到第20位。

2、利润重心向产业高端转移

随着国际工程承包市场的发展，国际建筑工程的发包商越来越重视承包商提供综合服务的能力，传统的设计与施工分离的方式正在快速向总承包商式转变。EPC（即设计、采购、施工总承包）、PMC（即

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项目管理总承包或我国实施的“代建制”）等一揽子式的交钥匙工程模式以及BOT（即建设、经营、转让承包）、BT（即建设、转让）、PPP（即公共部门与私人企业合作模式）等带资承包商式成为国际大型工程项目中广泛采用的模式。承包商不仅要承担项目的设计和施工、运作任务，还要承担工程所需的融资任务。单纯的工程施工业务利润逐渐降低，承包商的业务开始朝着项目的前期和上游发展，利润重心向产业链前端和后端转移，其中，带资承包表现最为突出。据世界银行和联合国贸发会议的统计分析，工程建筑业是发展中国家吸收外资最大的服务部门之一。除少数国家的政府项目不需要承包商带资外，多数项目基本上需要承包商以不同形式带资承包。据有关部门初步估算，带资承包项目约占国际工程承包市场的65％。（国际带资承包与我国垫资施工有本质区别）

3、产业分工细化深化

欧美等国家的大型跨国建筑企业都有自己的技术和专利，在国际工程承包市场上具有明显优势，资金实力、技术和管理水平远高于发展中国家的企业，在技术和资本密集型项目上形成垄断。发展中国家建筑承包商凭借劳动力成本的比较优势在劳动密集型项目上也获得了发展机会，而且，逐渐开始向技术和知识密集型项目渗透。分工体系细化的同时，建筑企业也在寻找着各自的定位。比如，瑞典的斯堪斯卡公司卖掉了在拉脱维亚和立陶宛的子公司，将业务主要集中在“能够长期占据优势地位”的美国市场；土耳其承包商面对国内市场的萎缩，开始大举进军国际市场，而且取得了成功。另外，建筑企业在技术研发领域开始走向合作，并逐步形成了全球技术资源共事的新局面。一

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些企业为了降低研发成本，寻找合作者共同分担，逐步将技术研发机构从母体脱离出来的同时，引入新的投资者；另一方面，独立的研发机构为提高研发成果的效益，开始向更多的企业提供服务。在一定程度上讲，这是建筑业内部分工进一步深化的必然结果。

4、信息化为标志的科学管理

基于GPRS、PDA和短信应用的无线技术，无线技术应用普遍。企业高管层、现场施工管理者、以及出差人员凭借手机、掌上电脑就可以使“随时办公”成为可能。互联网技术应用普遍。企业内部需要，包括与下属分公司、分布在外地、外国的项目部进行沟通，企业外部需要，包括与政府职能机构、客户以及项目相关方进行信息交互，因此，集成化的网络应用是建筑企业信息化的必然趋势。通过网络化集成，实现现场工程质量管理、物资供应、工期管理、以及总部管理信息系统的一体化，为客户创造真正的商业价值提供可能。

5、推广新材料、新技术

国外消费者对建筑装饰材料的环保程度要求很高，西欧各国和美国等发达国家的建材目前达到环保标准的已超过90％，日本还推出了无化学住宅。在倡议和发展环保型建材的基础上，一些国家已经建成了居住或办公用的样板建筑，取得了良好的社会和经济效益。另外，充分利用老旧建筑的材料，尽可能使用由再生原料制成的材料，这样可以减少固态垃圾以及能量消耗，而且节省自然资源，这种具有环保意识的做法已经开始逐渐流行。

五、中国与欧美国家建筑企业经营模式比较

自2005年建设部出台推进实施工程总承包意见之后，我国大型建

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筑企业积极实践工程总承包，国内建筑行业中出现了少数国际承包优秀企业。但是，从全局和国际水平比较来看，我国大型建筑企业的经营模式比较单一，经营方式比较落后，在管理水平上与发达国家承包商比较，也有较大差距。主要表现在几个方面。

一是从企业经营范围分析。我国工程总承包的标底范围与国际大承包商不同。欧美一些大承包商标底包括融资、前期规划、设计、采购、施工、及相关咨询服务。而我国承包商一般只承包设计、采购、施工阶段，利润较高的融资及前期规划阶段缺乏竞争优势或管理水平还没有得到业主的认可。

二是从企业经营业务领域分析。我国企业经营领域比较狭窄。我国工程承包企业主要在房屋建筑、土木工程、交通等领域。然而，国际大承包商一般有三个以上的经营领域。例如，法国的VINCI（万喜公司）主要经营领域产值比例分别为建筑41.8%，道路29.6%，能源17.3%，特许10.6%。有四个经营领域都在10%以上。美国的Bechtel（柏克德公司）产值比例分别为石化31%，工业20%，电力14%，建筑12%，交通11%，环保11%。有六个经营领域的产值都在10%以上。然而，我国某大型国际承包企业产值比例为建筑75%，交通11%，电力7%，加工6%。只有两个领域产值在10%以上。由于经营领域较集中，不利于分散经营风险，企业的综合利润也较低。

三是从企业管理水平分析。我国大企业国际总承包管理水平与国际一流大承包商相比还有较大的差距。主要表现在：1、国有企业的产权结构单一，企业经营机制不灵活；2、管理层次多，从集团公司、子公司、分公司或项目承包部，至少有三个管理层次，影响决策速度和

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效果；3、我国工程总承包企业一般都有自己的二、三层次企业或分包企业，分包企业是自己的下属企业，在国内实施总承包管理中，主要是采用行政手段而不是真正意义上的合同管理手段。由于不愿意放弃自身的分包企业，形成“爷、子、孙”三代总包与分包关系，必然影响企业的最终利润，影响企业的国际市场竞争力。

六、国际工程承包市场未来发展趋势 （一）工程承包规模趋势

从当前分析看，各国经济将逐步从美国金融危机的影响中走出并回升向好，2010-2015年全球经济增长的主要因素预期良好，包括：全球投资和贸易发展、发达国家和发展中国家的经济增长势头、建筑业投资规模、各国建筑业市场开放程度等等。局部战争冲突和自然灾害偶有发生，将加大建筑业投资规模。预计2010年世界建筑市场总投资量在4.4万亿美元，美国建筑市场约占全球的30%，中国建筑市场总量约为5000亿美元，约占11%。

（二）发包方式变化

在发包方式上，越来越多的私人投资项目不再通过国际公开招标来确定承包商，而是根据以往服务质量和经验，通过议标甚至直接委托承包，确定从规划、组织、设计、采购到施工一揽子项目的总承包商。在国际直接投资再度回升的情势下，日本和欧美企业由于本土对外投资的增多而增强了对国际市场的控制。

（三）技术壁垒增加

ISO9000、ISO14000、ISO8000以及国际工程管理规范认证，成为国际市场准入的通行证。不同国家建筑市场的特殊规范、运行机制，

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也将成为阻止他国企业进入的障碍。国际规范将成为建筑承包业市场准入的技术壁垒。

（四）承包商经营风险加大

业主为了降低投资风险以及国际产业结构升级的影响，将一般项目化零为整将“打包”后的整个项目发包给一家大型承包商，国际发包项目的规模将越来越大，单项造价超过十几亿美元的项目逐渐增多。另外，国际工程带资承包盛行，承包商的风险将空间增大。同时，承包商为了自身的经验安全，其权益保护方式也将发生变化，国际承包商会选择项目融资、工程保险、伙伴合作等方式规避风险。

（五）兼并重组增多

为了适应国际工程承包市场发包项目的大型化和激烈的国际竞争的需要，国际工程承包商之间乃至承包商与其他产业之间的兼并和重组不断产生，在更大范围、更高层次上实现资源整合，以期扩大经营规模，提高竞争力。今后，随着国际工程承包市场在规模、技术、资金和管理水平等方面对承包商能力要求的不断提高，国际建筑市场的并购和重组将更加活跃。以少数大型国际承包商为核心、带动中小企业松散承包合作的市场运行机制将成为全球模式。 （六）各国政府支持力度加强

各国政府对本国工程建筑服务出口的政策支持力度也会影响国际市场的竞争格局。这些政策有很多方面，多双边谈判的力度和影响会扩大市场准入或者保护国内市场；税收、信贷、保险和财政补贴政策，会减少企业成本提高竞争力；信息服务和行政支持，会增加企业的商业机会。

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七、转变企业经营模式主要对策与建议 （一）政府产业政策引导和金融政策支持

出台相关政策和规定，允许大型建筑企业与银行参股联合经营（德国是最早允许建筑企业办银行的国家）。解决大型企业实施工程总承包的融资问题。

随着经济全球化的不断进展，许多国家都把促进外贸出口与实施海外投资战略结合起来，对本国企业“走出去”提供多方面的政策性金融支持。例如，上世纪60年代以来，日本银行大幅增加海外投资贷款，1988年其海外投资贷款额超过出口信贷额的四倍。美国商务部也用一部分资金以不同的方式用补贴美国的企业开拓海外市场，以援外的方式提供一些资金，补贴它的承包商或提供政府担保。我国为了促进企业“走出去”，也采取了一系列的政策措施，但还有许多不足，需要适度加大支持力度。

（二）调整资质管理的重点，从规模到实际能力

以往行业部门注重对企业资质中的规模、人力资本、设备能力的评估和检查，而在国际化的工程承包市场中，更重视企业的融资能力和以前的工程业绩和市场信誉。综合服务和带资承包已成为国际市场的惯例做法，我国的大型建筑企业要适应这一市场的需求变化。

（三）设计和施工能力的全面融合

从2005年建设部下发推进工程总承包实施意见后，许多大型建筑企业进行了整合与并购，使企业旗下同时具有了自己的施工和设计企业，但是，在实际工程任务承揽和承包经营工程中，设计与施工是机

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械地联系，是真正地脱离。设计不能为投标方案提供优化的施工图设计，在施工中设计人员不能根据现场的实际情况提出施工简便的设计变更，设计人员不懂施工，没有施工经验；施工人员不懂设计规范等等。

（四）约束各类业主支持工程总承包经营

在传统意义上讲，业主习惯于把一个工程项目分成几个标段，尽量让更多的同类企业都有工程任务干，这是计划体制的做法。建筑业已改革开放30年，总承包、施工承包、劳务承包的三层次结构已基本形成。行业管理部门应出台相关政策要求业主在可能的情况下，整合同类工程，尽量以大标段、综合服务性工程对外招标。选择大企业进行工程总承包能保证工程质量，同时有利于培育总承包、施工承包、劳务分包三层次结构形成。

（五）大型企业集团应建立新的“三级经营管理”机制

在新的形势下，建筑企业要尽快建立和完善“投资中心、利润中心、成本中心”新的三级经营管理体制，加强集团管控体系制度建设和体系运行的监督工作，变分散为集中，使三级管理责权利统一。 （六）建立对外工程承包风险保障制度

国际工程承包是风险较高的领域，特别是大型工程项目投入大、工期长，回报要在工程完工后才能实现，易受不可预见的外来因素如自然灾害、暴乱、战争等不测事件影响而造成巨大的损失。针对这种情况，一些国家采取各种风险保障措施，如设立政治风险担保基金，一旦发生政治风险，企业可以得到很大一部分赔偿，最高可达百分之二十几，企业只承担一小部分风险。我国的工程承包市场大多集中在

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发展中国家，政治经济不稳定，各种不可预见的风险更为突出。2004年针对中国承包商的恐怖袭击事件不但给中国公民在海外的安全敲响了警钟，也给承包工程企业造成的巨大的经济和其他损失，应尽快建立工程承包风险保障制度。

一是鼓励保险机构向国际工程承包项目提供多种类型的保险服务，为我国工程承包企业在境外开展业务中，由战争、政局不稳、国有化等政治因素造成的经济损失提供风险保障。由政策性保险机构通过与承包商签署的承保合同获取我国承包商的代位求偿权，在风险发生后承包商从保险公司获得经济赔偿，保险公司与外方交涉经济获得损失赔偿。利用双边投资保护协定，保障我国企业的合法权益。 二是国家支持设立对外工程承包风险基金，提高我国企业抗风险能力。基金可由中国对外工程承包商会管理，资金来源从公司每年外汇净收入中按一定比例提取（例如韩国为2％），政府对提取的基金相应减免所得税，中央财政给予部分拨款支持。风险基金主要用于支付商业保险范围之外的风险，如战争、暴乱、恐怖事件等政治风险给企业造成的损失。

（七）继续鼓励对外承包工程企业进行联合、重组

近几年来国际承包商之间的兼并、重组在不断发生，诞生了一些大型的、超大型的承包商集团。我国大型工程承包企业近两年来进行的联合、重组，达到了优势互补、增强竞争力的效果。如中国铁路工程总公司和中国海外工程总公司两家企业重组后，综合实力和国际竞争力明显增强。重组后的中国铁路工程总公司在全球最大225家国际承包商的排名大幅度上升，从2002年的第70位跃至2003年的48位，

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在中国公司中列第4位。2003年9月国资委批复了中国铁道建筑总公司与中国土木工程集团公司实施重组，进一步增强了公司国际竞争力，使海外经营能力和规模得到跨越式的发展。

政府有关部门应该总结、推广公司联合、重组的经验；加快产权制度改革，吸引外来资本，营造富有活力的新机制；研究制定鼓励、支持的政策措施，指导施工、设计单位积极寻求联合与重组的机遇和方式，加快对外承包工程行业联合、重组、改制的步伐，尽快形成一批专业特点突出、技术实力雄厚、国际竞争力强的对外工程承包的大企业、大集团。

面对国际工程承包市场激烈的竞争环境，除了企业间的联合、重组外，有必要采取各种政策措施，鼓励对外承包工程企业以各种方式进行联营。这样可以使企业间资质互补，优势互补，增强在市场上的综合竞争能力；也有利于减少我国承包工程企业在国际市场上互相压价、自相残杀的恶性竞争局面，提高中标率，降低经营风险和交易成本；此外，对于有效地聚集资金，优化资源配臵，解决企业普遍存在的资金不足问题也将发挥重要作用。

（八）加强大型企业的自身能力建设

在激烈的市场竞争环境中，我国大型工程承包企业必须加强自身能力建设，向资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化，投资、建设一体化，国内、国外一体化的跨国公司方向发展。 1、建立技术、管理密集型的工程总承包企业。随着国际工程承包市场的不断发展，国际分工进一步深化，我国工程承包企业必须向国际化的经营模式转变，走智力密集、技术密集和资金密集的道路。

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2、熟悉国际建筑业技术标准、规范和市场运行规则，是开拓市场的前提。工程承包企业应加强职工培训，培养一批熟悉国际通用的专业化的管理模式，熟悉工程索赔的合同条件及法律条文，熟悉相关国家的政治文化的专门人才。

3、为了面对日趋激烈的竞争，提升国际工程承包企业本地化运营的能力，我国企业应与欧美企业合作，获得更多的市场准入机会。借鉴我国制造业企业通过跨国并购和股权臵换等方式加大了“走出去”的步伐的经验，通过并购当地建筑业企业，进入发达国家工程承包市场。 4、积极开拓高端市场。随着国际工程承包业的利润重心向产业链前端和后端转移，BOT、BT等集工程建设和项目运营类于一身的项目大幅增长。我国工程承包大型企业要认清形势，集中力量进入高端市场。在继续关注东南亚、中东、拉美、非洲市场的同时，我国大型承包企业应该加快进入欧美市场的步伐。

5、重视属地化经营，规避法律障碍。一般国家都对本国承包商提供各种方便与支持，而对国外承包商设臵一些障碍，这就要求承包商要经营属地化，充分利用当地人力资源，和政策法律环境，降低企业运营成本、规避风险。

八、建筑企业集团转变经济发展方式的战略思考

（一）推进新型集团组织模式。从“集团——子公司——项目”模式，即“管理中心、利润中心、成本中心”模式，向“投资中心、利润中心、成本中心”模式转变。实现集团到项目部三级扁平化管理，

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发挥集团的投资、融资、总承包功能。

（二）树立以项目为中心的观点。对于特大型的项目，实施工程总承包管理，建立集团直属的项目工程承包部，进行单独核算。

（三）加强基层——工程“项目法施工”管理。采取项目部重点控制成本，采购职能由集团各个子公司或集团统一采购，实现钢材、木材、水泥等大宗物资的集中采购和统一管理。子公司对各个项目部进行单独考核。

（四）转变项目承包模式。从传统的施工总承包向工程总承包转变。向具有部分业主功能的BOT、BT、PFI等模式转变。传统的业主、设计、施工、监理四段式建筑业管理模式，正在被两段式建筑业管理模式所取代（工程总承包、工程监理）。因为随着经济高速发展，大型工程的业主希望把工程全部交给一家承包商管理，业主只是关心工程的最终结果。业主的投资功能、设计功能和施工总承包功能都由一家大型建筑企业来完成，在这样的背景下，BOT和BT模式就产生了。

（五）培育建筑企业集团强大的融资功能。今后大型建筑企业参与投资承包将成为高端市场的主要形式。企业与银行的合作会日益紧密。例如，2009年，（ENR）德国第一大承包商——霍克蒂夫公司就是与德国一家银行合资成立的建筑企业。

（六）培育建筑企业的强大设计功能。国际工程的惯例是设计完成30%的任务，其他设计全是（70%设计任务）承包商的事。承包商具有设计功能是习惯做法，因此，我国大型建筑集团企业必须把设计与施工能力紧密地结合起来，不能分成两个部分或者两个单位。

（七）培育建筑企业的代业主管理功能。特大型工程越来越多地

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由政府、企业联合投资，共同承担业主责任。2008年奥运会“鸟巢场馆”建设，是由中信国华工程公司于北京城建集团联合投资的工程，其中，北京城建集团既是业主又是承包商身份，因此，在工程建设中北京城建集团也发挥了业主管理的功能，由于具有业主功能，使施工中的设计问题、变更问题更多的结合施工实际，提高了协调的功效、节约了工期。

（八）推进国际化程度明显提高。国外许多大型建筑企业的产值有50%以上来自海外市场的收入。例如，法国的万喜公司，美国的柏克德公司，德国的霍克蒂夫公司，国际化程度都在60%以上，其中，德国的霍克蒂夫公司国际化水平达80%以上。另外，专业化、多元化也它们是主要特点。

第三部分：兵团建筑业经济发展方式转变思考

一、兵团建筑业发展环境特殊

兵团是国家计划单列单位，兵团建筑业发展方式转变，首先遵循我国一般经济发展规律。但是，兵团是党政军企四位一体的特殊组织。这种特殊组织的政治使命的要求，使兵团在推进工业化、城镇化、市场化发展过程中，有自身的特点和难点，这一点与我国其他省、市、区不一样。兵团建筑业发展方式转变问题与兵团的工业化、城镇化和市场化有密切关联。

在国家推进工业化、城镇化、市场化、国际化、信息化“五化”的过程中，兵团的工业化、城镇化、市场化有一定的特殊性，或者叫

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特殊矛盾。

一是兵团工业化。1、兵团目前的优势是发展农业产业化的工业化。因此，兵团的工业化首先应充分发展现代农业和农业产业化发展，从农副产品深加工寻角度发展农产品深加工的工业。2、工业化是以大投入，大投资带动的，办工厂、办实业是工业化的明显标志。但是，兵团多数师没有政府职能，没有自己的财政和税收，只能靠国家对兵团及各师的项目投资。3、工业化是以城镇化为载体的，兵团的多数城镇不是一般意义上的城镇，城市、园区招商的优势与地区、县域经济不一样。比如说，地方园区招商出让土地可以取得税收，而兵团的园区招商，无论是高新技术园区，还是建材工业园区，税收返还问题比较难落实。

二是兵团城镇化。1、城镇化的过程，是由农村农民转为城市市民的过程，是消失或减少农村人口的过程，是人民致富的过程。2、城镇化是由小村庄向城镇聚，城镇人口向小城市聚，小城市向地区城市聚，一般城市向大城市聚，地区城市向省城聚的一种过程。但是，兵团的城镇化，是固定了城镇位臵进行的城镇化，城镇的人口不能自由转移到中心城市去，因为边疆城镇的重要任务是屯垦戍边，兵团的职工在城镇化过程中，只能固守在边境城镇，因此，兵团的城镇化动力不足。

另外，兵团以及各师的政府职能不健全，没有财政收入，没有自己的资金投入，只能靠国家项目带投资方式，以项目带动投资的方式，兵团自身的积极性得不到发挥，从而也制约城镇化发展。

三是兵团的市场化。市场化是指一个国家或地区用市场的手段进行资源配臵的程度。主要由五个方面指标评价：生产资料价值市场决定的程度；非国有经济占GDP的比重；对外开放程度等等。按照中国

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特色社会主义市场经济体制要求，建立社会主义市场经济的过程，就是建立以市场为主要手段的市场配臵资源过程。据我国市场经济研究课题组报告，2009年我国市场化程度达到71%，也就是说，国家的GDP大约由71%左右是由非国有经济完成的。

2007年我国市场化水平达到73%，去年由于美国金融危机的严重影响，国家投资增加四万亿元一揽子计划，使市场化程度有所下降。

目前，浙江、江苏两省的市场化程度都在95%以上，新疆自治区为50%左右，兵团大约是25%，是全国最低的。为什么兵团的市场化程度最低呢？是不是我们兵团有问题呢？回答这个问题不能只简单看数据。

我们试想一下，若兵团的国有企业，都进行非国有经济改革，就有可能将市场化水平提高到50%，像北京市的一些建筑企业集团改革，集团层面是国有，集团层面以下的企业都是非国有了，我看是达到了70%的市场化了，一切资源配臵，主要是市场和竞争说了算。

若兵团国有企业，都像内地的省、市一样搞非国有化改革，可能会出问题的。因为，兵团70%的市场化程度，以建工师为例，兵团建工集团的所属建筑企业是非国有了，这些非国有经济的企业就会不受兵团党委、师党委的掌握和控制，一旦新疆发生“三股势力”的破坏，如何履行戍边维稳的责任？

因此，兵团范围内的市场化程度不能太高，建工师的国有企业改革要慎重。改革能否成为企业发展的动力？关键是要结合兵团企业实际情况，不能照搬内地建筑企业的改革模式。

总体上分析，兵团经济发展、经济发展方式转变，客观上缺乏内生动力！需要主观上必须做出更多的努力。建工师和建工集团的发展

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也是如此。

二、兵团建筑企业属于特殊国有企业

兵团的国有企业不是一般意义上的国有企业，是党中央赋予了特殊职能的国有企业。建工师所属的建工集团、建咨集团、德坤建材公司都是一样的特殊国有企业。

国有企业改革最终将形成三个层次的企业：

1、一般企业：主要是国有以外的企业，他们企业的目标只有一个，是经济目标责任，从法律角度角度讲，这些非公有制企业，是没有社会责任的，他们守法经营是义务和责任。社会责任只是从道德层面对

非公有经济的柔性约束，就像非公有制经济参与各种社会资助和募捐；

2、国有企业：指国有及国有控股企业，其企业目标有两个，是经济目标责任和社会责任；

3、特殊国有企业：是中央赋予特殊任务或使命的国有企业，他们的企业目标有三个，是经济责任、社会责任、政治责任。

三、兵团建工集团发展方式转变环境分析 了解差距、挖掘潜力、激发动力！

五年前，内地的建筑企业纷纷制定“战略转移”计划，它们都转向哪儿去了?

市场靠培育，顾客靠“忽悠”！

以前是以不变应万变，现在是以快变胜慢变！

我们建工集团通过几十年的改革发展，已经成为我国西北地区的知名大型企业。年产值70亿元，在疆内、疆外国内、海外都有市场，

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三个区域的市场分别占30%，35%，35%，是自治区和兵团建筑业的龙头和领军企业。

（一）2009年建工集团主要业绩

1、完成产值70.62亿元，同比增长17.6%。 2、实现利润1.26亿元，产值利润率1.78%。 3、北新路桥上市，是进入资本市场的主要标志。

4、正在实施“五大转变”，即由施工总承包向工程总承包转变；由生产经营型向经营管理型转变；由低端市场向高端市场转变；由粗放式管理向集约式管理转变；由资产经营型企业向资本经营型企业转变。

5、去年，承建巴基斯坦灾后重建项目，实现海外工程总承包经营模式的突破。

6、今年，北新路桥中标BT项目——重庆合川工业园工程，是企业项目承包模式的新突破。

明年集团的主要任务是：

1、科学布局“三大市场”，向疆内、疆外国内、海外市场分别占40%，30%，30%结构布局。

2、打造“五大板块”，做大做强主业。 3、延伸产业链，培育新的经济增长点。 4、加强集团制度建设，增强企业执行力。 （二）集团企业定位国际承包高端市场的策略 1、管理能力与融资能力相结合

高层次的管理和强大的融资及资本运营能力是国际大承包商的两

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大特点。在管理与融资方面我国承包商与国际大承包商相比，融资能力较弱。主要原因是国有企业改革与国有银行的改革不同步，银行的企业化管理机制还没有形成。在银行与企业合作方面还存在一些困难。目前，对于工程承包企业来讲，银企合作主要是解决国际工程承包中的履约保函、担保问题和企业的融资问题。建筑企业能与银行合作组建工程总承包企业是今后的发展方向。

在工程总承包管理方面，有一些企业对工程总承包管理的定位不明确。定位于高端市场的工程总承包企业，一定要重视融资、规划设计、采购、施工及相关咨询服务综合能力的协调发展。重视国际工程管理人才的培养，重视总承包管理与国际惯例接轨。

2、总包与分包相结合

位于高端市场的工程承包商，管理的目标是工程总承包，通过总包合同对分包商进行管理、控制。然而，我国相当一部分总承包企业，拥有自己的第二、三层次企业，也就是固定的内部分包企业。在计划经济体制下这可能是优势、在市场竞争中可能会成为包袱，走向国际市场就更难适应没有自己分包商的环境。实际上，一些国际一流的承包商根本就没有自己的分包商或施工队伍。如日本的一些国际承包商只作总承包管理，分包商是从市场中选择。长期的总包、分包合作，使一些分包商形成了相对稳定的合作关系，有一些分包商的分包专属率达到60%以上。因此，我国大型国有企业应尽快进行产权制度改革，将第二、三层次企业推向市场。建立松散的总包、分包关系，而不是拥有分包商，要从市场中选择分包商。转嫁管理风险，提高企业利润。

3、施工与设计相结合

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工程总承包企业一般是由施工承包企业和勘察设计企业两大类发展形成。前者优势是工程承包管理及一定的资本经营能力，劣势是规划设计能力；后者优势是勘察设计及工程咨询服务能力，劣势是工程承包和资本经营能力。定位于高端市场的工程承包商，必须同时具备强大的规划设计能力和承包管理能力。只有将两种能力有机地结合起来，才能提高国际市场的竞争力。

4、引入外部智力与自主创新相结合

开拓国际市场占领国际工程的高端市场是我国实施“走出去”战略的目标。要通过与中央大企业合作，从“巨人”那里或者引进外部智力资源，提高集团企业自主创新、推进发展方式转变的能力。要尽快提高企业的综合管理水平、融资能力，按照 WTO规则及国际工程总承包管理的惯例，从占领国内高端市场到占领国际工程承包高端市场。

1986年，中建总公司与日本大成公司合作在北京成立了中大实业公司，成为两大承包商的合作窗口与交流平台。

5、多元化与专业化相结合

世界500强企业和国际工程承包商发展的经验证明。在企业选择多元化经营的四种企业模式中，单项业务企业，主导产品企业，相关联企业，无关联企业的成功比例分别为：7~28%，35~38%，29~46%，3~12%。说明采用相关联多元化企业和主导产品企业的成功率较高。这些数据，对开展多元化经营的国际承包商有一定的借鉴价值。集团企业专业化要精深，多元化要适度，多元化就像喝白酒的感觉，适量感觉良好，过量就是风险！

（三）集团企业进入国际高端市场应重视五个问题

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1、国际工程总承包企业发展不能贪大图快

工程总承包企业一般采取两种发展方式：一是内部扩张。凭借自身的技术优势、资金优势、管理优势，向相关产品和产业发展；二是外部扩张。通过资产并购、重组，将别的企业拿过来。有一些大企业集团为了尽快发展，盲目进行兼并、收购企业，结果是“欲速则不达”。韩国的企业集团在发展过程中有这样的教训，我国的钢铁企业发展也有类似的教训。前几年，我国第一家上市的民营建筑企业，因低成本扩张太快，一度使企业步履艰难。外部扩张的前提条件是“以资本为纽带，通过市场形式，要及时建立面向市场的新产品开发和管理机制”。国际大承包商多数是几十年、甚至是上百年积累发展的结果，例如，日本的大成公司是1873年成立的，美国的柏克德公司是1898年成立的。

2、规模经济不等于规模庞大

我国工程承包企业在营业额、资产等方面与国际大承包商相比，存在规模小、有规模不经济的问题。要提高规模经济并不是把相关企业合并就能达到，这是认识上的误区。工程承包企业规模经济可分为三类：工程承包的规模经济；采购的规模经济；专业化分工的规模经济。因此，企业在扩张规模时，要从工程承包管理能力的限制；工程承包管理成本的限制；技术进步的限制三方面，慎重决策才能达到规模经济的目标。要把市场经济通行的购并方式作为基本的、主要的方式。防止搞行政化，更不能出于“以富带贫”的目的，把不良资产和负担沉重的企业兼并过来。

3、不能无限制追求多元化经营

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工程总承包企业一般都有自己的几个支柱业务，企业经营风险分散有利于企业的稳定发展。但是，多元化有时并不能分散风险，反而导致大企业失败。一个企业的多元化程度越高，协调活动和可能造成的决策失误越多。从世界500强企业发展的经验来看，采用相关联多元化企业和主导产品企业发展模式成功率较高。采用其它多元化发展模式，若不慎重决策就可能导致失败。例如，上世纪90年代我国一家民营电子企业本来经营很好，后来突发奇想涉足房地产经营，很快导致企业失败。还有，前几年某大型建筑企业进入纯净水、矿泉水行业，也以失败而告终。像这样的无相关多元化扩张怎么会成功呢？

4、不能过度强调低成本扩张

上世纪90年代初，我国优选了120家大型国有企业进行建立现代企业制度改革试点，组建大型企业集团，一些企业采用低成本扩张、收购、兼并了大量的相关企业。近几年，国有企业进行产权制度改革，逐步退出建筑领域。一些民营企业抓住了机遇，大量参股、兼并、收购国有建筑企业，推进了民营企业的快速发展。但是，应该看到收购、兼并是一种风险很大的经营活动。国内有很多这样的案例，因兼并、收购后救不活别人，并且把自己也拖跨了。日本索尼公司在上世纪80 年代末，大举投资新闻媒体和娱乐业，收购美国哥伦比亚影片公司、法国的特莱玛音乐制作公司等，到1996年公司在美国娱乐业的投资陷入了困境。

5、走入资产经营高于工程承包经营的误区

近几年，诸多企业家对资产经营感兴趣，有相当一部分人认为，资产经营是一种高级经营形式。许多企业把资产经营理解为一个独立

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的业务机构，甚至盲目进入金融业，热衷于从事证券等活动。实际上资产经营就是公司理财，是公司筹集资金和使用资金的活动。对工程总承包企业而言，进行融资、投资、资产并购和重组等活动，目的是把工程总承包、技术创新管理搞上去，确立工程总承包及多元化经营在市场中的竞争优势。有人形象地称作“跳出建筑，做建筑”就是这个道理。工程总承包管理是基础，资产经营只是服务于总承包经营的一种手段。

（四）建工集团应关注的几个问题

1、如何稳定外海市场？在稳定的前提下，寻求国际承包方式的转变，从施工承包向工程总承包转变。阿尔及利亚项目，中信公司中标后留下38%，以62%的合同价发包给我建工集团。几年之后，我们可以取代中信公司的位臵，向其他公司发包呢？到那时，建工集团就正真实现了发展方式的大转变。

2、与中央大企业合作，增强融资能力。 3、大力发展房地产业。

4、整合设计资源，增强设计能力。

5、切实按照“动态管理”模式实施“项目法”施工。建立内部人才、物资等供应市场，实行内部资源的“竞争式”选择。减少行政干预和计划指派。

6、专业化深入、多元化适度。

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附录一：2009年国际承包商TOP50排行榜 RANK 2008 2007 1 1 VINCI, Rueil-Malmaison, France （法国万喜公司） BOUYGUES, Paris, France （法国布衣格公司） China Railway Group Ltd., Beijing, China （中国铁路工程） China Railway Construction Corp., Beijing, China （中国铁路建设） HOCHTIEF AG, Essen, Germany （德国霍克蒂夫公司） Grupo ACS, Madrid, Spain （西班牙ACS公司） China State Construction Eng’g Corp., Beijing, China（中建总公司） FIRM 2 2 3 3 4 6 5 4 6 5 7 8 7 10 China Communications Construction Grp., Beijing,

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China（中国交通公司） 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 17 FCC, Fomento de Constr. y Contratas SA, Madrid, Spain 8 Skanska AB, Solna, Sweden 9 Bechtel, San Francisco, Calif., U.S.A. 18 China Metallurgical Group Corp., Beijing, China 12 Kajima Corp., Tokyo, Japan 16 Obayashi Corp., Tokyo, Japan 14 STRABAG SE, Vienna, Austria 11 Taisei Corp., Tokyo, Japan 23 Balfour Beatty plc, London, U.K. 20 Fluor Corp., Irving, Texas, U.S.A. 22 Bilfinger Berger AG, Mannheim, Germany 15 Shimizu Corp., Tokyo, Japan ** Acciona SA, Madrid, Spain 21 Royal BAM Group nv, Bunnik, The Netherlands ** Saipem, San Donato Milanese, Italy 19 Takenaka Corp., Osaka, Japan 27 Leighton Holdings Ltd., St. Leonards, NSW, Australia 25 TECHNIP, Paris la Defense, France

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27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 24 Bovis Lend Lease, Millers Point, NSW, Australia 28 SACYR Vallehermoso, Madrid, Spain 30 Shanghai Constr. (Group) General Co., Shanghai, China 26 KBR, Houston, Texas, U.S.A. 29 Ferrovial Agroman SA, Madrid, Spain 35 Sinohydro Corp., Beijing, China 31 GS Engineering & Construction, Seoul, S. Korea 32 Daewoo E&C Co. Ltd., Seoul, S. Korea 34 Hyundai Engineering & Constr. Co. Ltd., Seoul, S. Korea 33 Samsung C&T Corp., Seoul, S. Korea 36 Kiewit Corp., Omaha, Neb., U.S.A. 37 OHL SA (Obrascon Huarte Lain SA), Madrid, Spain 41 Consolidated Contractors Group, Athens, Greece 47 Larsen & Toubro Ltd., Mumbai, India 48 Chiyoda Corp., Yokohama, Japan ** Kinden Corp., Tokyo, Japan 38 PCL Construction Enterprises, Edmonton, Alberta, Canada

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44 45 46 47 48 49 50 49 Construtora Odebrecht, Sao Paulo, Brazil 42 CEGELEC, Nanterre Cedex, France 59 Perini Corp., Framingham, Mass., U.S.A. 39 Jacobs, Pasadena, Calif., U.S.A. 58 McDermott International Inc., Houston, Texas, U.S.A. 64 Dongfang Electric Corp., Chengdu, Sichuan, China 44 Toda Corp., Tokyo, Japan

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附录二：国际工程承包商经营模式案例分析

案例一：法国第一大承包商——万喜公司 多元化经营模式，逐步向高利润区域转移

法国万喜(VINCI)公司成立于1891年，至今116年历史。目前拥有2500多家分支机构，遍布全球80多个国家和地区，2006年营业额256亿欧元，是全球最大的建筑工程承包商。

自2000年以来，公司盈利能力大为提高。2000～2006年公司营业额年均增速达4.4%，营业利润和净利润年均增速则分别为10.2%和15.5%，所有者权益和现金流每年均已约20%的速度增长。

一、核心盈利能力

公司成功之处在于：在巩固施工业务以获取稳定收益的同时，以增强盈利能力为核心，扩大高附加值的服务范围、最大程度地获取高利润环节收益。

VINCI原本是一家传统建筑公司，由许多著名承包商(如Sogea、GTM、Dumez等)构成，其承包的工程通常大而复杂(如阿尔卑斯山隧道、英吉利海峡隧道轨道工程、上海金茂大厦等)。

尽管建筑承包业务量巨大，但从整个行业获利趋势看，建筑承包“低润微薄”。

2006年公司建筑承包净利率为3.22%。公司的策略是经营重点向高利润区域转移。

维持长期高增长的动力来自于特许经营业务(包括项目设计、成套工程、项目融资、工程管理、BOT项目运作等、2006年特许服务净利率为16.17%)的迅速成长。

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二、协同能力

形成合理的业务组合，追求集团各业务间的协同效应是公司战略发展的制高点。保持巨大的建筑工程承包量，能维持公司的稳定运行，虽其“不太赚钱”，但这是一个运营平台。在此基础上，才能更好的开拓特许经营业务。将承包业务和特许经营相结合，两者产生的巨大协同效应推动公司不断向前发展。

VANCI突出的能力在于：一是经营、管理能力，如专注领域的选择、项目管理、信息管理、风险管理等；二是将工程承包和项目运营相结合的能力(协同能力)。

公司选择风险小、利润高的项目或项目环节。加大管理和技术升级方面的投入、同时将注意力集中在项目管理上。公司越来越多地把低附加值工作转移给分包商，而把主要精力集中在项目前期策划、项目运作、后续经营等利润丰厚的环节。

此外，针对经营过程中的风险、效益问题，公司依托信息技术建立了一套特有的运营管理体系，对各分部、机构以及项目进行绩效、风险、盈亏管理与控制。

公司从项目一开始便全面介入，紧紧围绕项目的整个价值链，获取最大程度的利润。在整个项目的获取、完成及运作过程中，公司建筑子公司和特许经营子公司形成打包服务方案，两者间实现无缝对接。以这种方式，业主可以缩短项目周期、降低总成本；VANCI可以更好把握工程进度、减少中间环节成本，从而产生巨大的协同效应。

与VANCI类似的全球多元化经营建筑巨头还有法国的BOUYGUES等。

谢谢大家！

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