我国企业并购的动因及存在问题的探讨

我国企业并购的动因及存在问题的探讨

我国企业并购的动因及存在问题的探讨

Tuesday, 04 May 2004 @ 23:41:58

摘 要：本文分析了我国企业并购的动因，与国外成熟的市场化相比，具有大多是基于“指导”基础上，而非“市场驱动”、并购尚处于较低层次的特点。同时，在探讨并购后整合时，指出了目前尚存的公司治理结构不清、文化冲突和利益调整难以协调的问题。

关键词：企业并购,并购动因,核心竞争力,治理结构

企业并购概念包括兼并与收购两部分，英文缩写为M ＆ A。兼并(Merger)含有吞并、吸收、合并之意。收购(Acquisition)是指对企业的资产和股份的购买行为，二者合称并购。从本质上讲，“它是指在市场机制下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权产易活动”。企业并购是现代经济生活中企业自我发展的一个重要内容，是市场经济条件下企业资本经营的重要方面，通过并购，企业可以有效实现资源合理配置，扩大生产经营规模，实现纵向整合效应与协同效应，降低交易成本，达到盈利最大化的目的。在西方，企业并购促进了西方国家产业结构的调整，提高资源的宏观配置效率；普遍提高了企业的经济效益和促进了生产和资产的集中，增强了在国际市场的竞争力。但并购是一柄双刃剑，并购将会带来管理上的挑战和管理成本的提高。据麦肯锡公司 (Mckinsey ＆ Company)的研究显示，“一项收购计划有61％的失败率”。可见，以并购获得企业的发展是一件充满风险的事。

在中国，企业并购现象是“在二十世纪90年代以后随着我国上市公司股权收购现象的出现逐渐流行开来的”，并有愈演愈烈之势。来自波士顿咨询公司的一项调查报告显示：并购活动在中国迅速成长，从披露的交易价值来看，自1996～2000年5年间增长超过80％；从规模上看中国大陆已位于日本、香港之后成为亚洲第三大并购市场。但是，中国的并购活动仍处于并购循环的初级阶段，与其他国家相比还存在诸多不足。同时，我国加入WTO，5年服务业的外商投资企业基本享受国民待遇，其地位将不低于国内同行业的企业。国内市场的进一步开放将为外商在我国进行跨国并购提供更多的机会。从总体来看，外商对我国进行并购投资将有利于我国产业结构合理化，打破价格垄断，在短期内为我国带来大量的适用技术。但随着跨国并购行业的拓宽，并购规模的增大，外资的股权比例上升，一些企业将会丧失控制权，进而导致在外商并购的行业中，我国企业市场占有率短期内将有大幅下降的可能，行业受冲击较大；短期内造成部分企业人员失业，部分行业被外资挤垮，易形成市场垄断等。因此，加快对企业并购现象的研究具有重要的现实意义。

一、我国企业并购动因特点分析

我国企业并购的动因及存在问题的探讨

市场经济条件下，企业以追求利润最大化为基本目标，同样驱使企业并购的主要动力源于企业内部对收益的追求。在西方，较早的企业并购多因企业自我扩张和国内激烈的市场竞争而发生。主要表现在：企业对规模经济效应的追求；企业自身成长的需要；优势互补，减少风险。如今，随着新兴产业不断涌现，产业结构调整步伐加剧以及全球经济一体化进程加快，也对企业并购起到了重要的推动作用。

近几年来，在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下，我国企业也掀起了一股企业并购的热潮，企业并购已成为建立现代企业制度的重要手段之一，发挥了盘活存量资产，促进社会资源合理配置的作用。但与西方“企业并购自始至终是围绕着利润最大化和市场竞争”动机相比，我国的并购动机具有以下特点：

1．许多并购活动仍然基于“指导”，而非“市场驱动”

主管部门出于消灭亏损企业的目的是并购的主要原因，而非企业出于自身发展的需要；企业并购动机受政府政策影响强烈，我国政府通过制定优惠政策，鼓励并购，本着“多并购，少破产”的原则，许多地方制定了一系列制度，主要是税收的优惠政策来促进并购。而按照现行的企业发展理论，企业发展壮大的途径一般有两条，即：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，实现跳跃式发展。美国著名经济学家施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的。几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”因此，从企业成长的角度来看，与企业内部资本积累相比，企业并购可以给企业带来更快的发展。显然，现在的企业并购行为大多数并非完全基于企业的意愿，而过多的掺杂政府的意志。

2．许多企业的并购动机尚处在较低层次

从企业的并购进程来考察，企业的并购大体由低级到高级经历了横向并购、纵向并购、混合并购和归核化并购四个阶段。所谓归核化并购就是企业围绕其核心竞争力进行相关并购，此谓企业并购活动的最高境界。核心竞争力这一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出来的。它是指“企业能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力”。核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，并从更深层面和更长远的视角进化了企业的发展战略观，对企业的长远发展具有深远的战略意义。近年来全球企业的并购中，很多企业正是试图以此来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。

我国企业并购的动因及存在问题的探讨

目前，从我国企业成长阶段来看，大多数并购行为尚处于并购的萌芽阶段。这些企业并购通常是看中了对方的土地，有的甚至是为了经营地产；企业并购动机受资本市场限制，买壳上市成为部分企业并购的动机。企业置业需要大量的资金，靠本身的积累是不行的，而上市的审查又相当严格，很多企业无法以此筹资，因此买壳上市也是部分企业并购的动机。

二、企业并购中存在的问题

1．政府对企业并购行为的不当干预

企业并购归根结底是产权交易，涉及所有权的问题。而产权是以财产所有权力为基础的，由所有制实现形式所决定的，反映不同利益主体对某一财产的占有、使用、收益和处分的法定权益。我国是全民所有制国家，政府是国有资产所有者的代表，因此并购必然会受到政府的干预，这一点在高度管制的行业中尤为明显。从海尔集团并购“青岛红星”和“广东爱德集团”的案例中可知，政府在并购中扮演了重要角色，发挥了重要作用。

在美国，政府对企业并购的干预是积极的。政府利用政治资源、信息优势和信用优势，针对并购案涉及的地区和国家，政府通过多种途径进行对企业并购实现跨越行政边界的行政协调，并通过法律程序对企业并购活动进行有效干预。如在并购的合法性方面，美国就使用了两种迥然不同的衡量标准。面对国际竞争，美国政府在“保证市场有效竞争”的旗帜下，对能增强本国国际竞争力的并购行为实行默许；而对国内一些垄断并购行为予以禁止，甚至对一些已经处在垄断地位的公司运用《反垄断法》相关条例予以分割。

在中国，政府不是作为并购活动的裁判，而是作为并购活动的一个主体而出现。尤其在面对国有亏损企业的重组问题上，政府通过优惠政策强制或鼓励并购。这样，由于政府不当干预，并购代替了破产，限制了企业并购市场的规模，使并购局限于强弱联合，在一定程度上影响了企业并购的效果。从而进一步影响了社会资源的自由流动和产业结构的调整，限制了优胜劣汰的市场杠杆的作用，甚至导致国有资产的私有化，致使国有资产大量流失。干预是不可避免的，但是政府在市场化并购行为中居于何种地位是一个值得研究的问题。

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2．中国经理层在实施并购交易以及在管理并购整合方面缺少经验

并购历史在中国并不长，从1984年河北省保定市首例并购案以来，也不过是20余年的历史，且并购的规模也不大，并购的价值只占 GDP的1．5％，市场潜力大，但是成熟的并购实践尚待时日。这就导致了中国经理层在实施并购交易以及在管理并购整合缺少经验的主要原因。另外，单个企业并购的规模和次数太少，这是直接原因。据研究，有74％的并购成功的企业关键是拥有了在过去5年里操作过3次以上并购实践的经理。加强对企业家阶层的培育，将会是确保企业并购成功的关键。

3．并购后管理中存在的问题

企业的并购不管基于何种目的，管理问题最终是决定企业成败的关键。“一个相当大比重的并购困境或失败，是直接源于管理上的疏漏”。突出地表现在公司治理结构不清、利益难以协调和文化冲突三个方面：

首先，公司治理结构不清，致使员工不能投入工作是整合的最大障碍。并购完成后，加强对并购后企业的改造，调整内部治理结构，直接关系到企业运转的效率。由于合并前各公司的经营方式的不同，并购后的新公司可能要经历一个艰难的调整过程。如一家管理非常分散，而另一家却习惯于高度集权控制，合并后就会带来问题。目前，在企业的治理结构中常有集权型(U型)、分权型(H型)和事业部制(M型)三种类型。集权型的特点是利用层级制对企业实行控制，其特点是稳定但反映速度慢；分权型实行的是母子公司独立法人治理结构，特点是反映灵活但不易集中；事业部型通常是半自主的利润中心，特点是利润分配要依赖大公司总部的决策，同时总公司利用适度的科层结构和市场机制对事业部进行控制。

其次，组织中的人是在有限条件下实现边际效用最大化的人。企业并购牵扯到集团内各个员工，引起最大的问题是利益调整问题，个人利益的得失决定了对组织机构调整和创新的基本态度。一般而言，并购后利益调整在短时间里难以达到协调。因此，整合计划要优先考虑，如何留住目标企业中拥有业务技能的任职人员，其次要考虑管理层的流失。一项关于管理层留用情况的研究发现，当公司被收购两年后，只有1／10的高层主管仍然留在最高管理岗位上。管理大师彼得·德鲁克指出：“收购方在大约一年之内，必须有能力为它所收购的公司配备最高管理人员。如果认为可以‘买’管理，这是一个基本的谬误。买家必须为可能失去被收购公司的高层任职人员而做出准备。”

我国企业并购的动因及存在问题的探讨

最后，文化冲突是并购企业整合过程中难以克服的障碍之一。公司文化是一种独特的混合物，它包括组织的价值观、传统、信仰以及处理问题的准则，属于社会学范畴，它塑造企业的管理风格和管理理念，并指导实践。企业并购是组织机构调整的一次变革，这必然会对人们固有的思维习惯和意识形成强大的冲击，并能带来很大的差异和不适应，这也给组织机构调整带来诸多问题，有时十分严重，并可能导致组织创新难以进行。一个看起来高度和谐的组织，或者一个表面上看能够带来并购协同效应的组织，可能潜在着严重危害双方和睦共处的文化。

参考文献：

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[6] 盛洪．最新中国企业并购经典案例[M]．北京：中国工业出版社，1999．

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我国企业并购的动因及存在问题的探讨

[8] Peter F．Drucker．The Five Rules of Sussessful Acquisition．the Wall Street Journal，October 15， 1981：28．

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作者:于兆吉 来源:《财经问题研究》2002年第12期

责任编辑：闪刀

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