管理学基础部分知识点总结

管理学基础部分知识点总结

(2010-08-18 16:22:59)

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杂谈

说明：这是我自己期末复习总结的，到了后边实在没时间了就没写完，前边几章应该是完整的。仅供参考用

弗雷德里克。温斯洛。泰罗 美国 科学管理之父 “时间—动作”研究《科学管理原理》 亨利。法约尔 法国 管理过程之父《工业管理和一般管理》 最早提出管理职能

赫伯特。西蒙 美国 决策理论学派的创始人之一《管理行为》与马奇合著《组织》“有限理性模型”

哈罗德。孔次 美国 管理过程学派代表人之一《管理理论的丛林》

彼得。德鲁克 美国 现代管理学之父 经验主义学派《管理实践》《管理—任务，责任，实践》

马克思。韦伯 德国 组织理论之父 《新伦理与资本主义精神》《一般经济史》，《社会和经济组织的理论》权威结构理论

亨利。明茨伯格 加拿大 提出管理者角色理论 《经理工作的性质》

亚当。斯密 英国 《国富论》劳动分工理论；“经济人”观点，即利己心

罗伯特。欧文 英国 空想社会主义家 “现代人事管理之父”

吉尔布雷斯 动作研究之父 《动作研究》拍照片，分析动作合理性，制定标准操作 吉尔布雷斯 动作研究之父 《动作研究》拍照片，分析动作合理性，制定标准操作 甘特 美国 “甘特图”；“计件奖励工作制”即超额给奖金《工业的领导》《工业组织》 亨利。福特 “生产线制度”

巴纳德 社会系统体系创始人 《经理人员的职能》《组织与管理》

第一章 管理概述

管理的性质：在一定的组织环境下，对组织中所拥有的资源进行有效的计划，组织，管理，控制，有效的完成组织所既定的目标的过程。

管理的载体是组织；管理的性质就是管理的本质

管理的重要性：1促进社会经济的发展2促进组织规模的扩大3管理也是一种生产力

管理的职能

1计划职能（做什么） 对未来活动的规划和安排

2组织职能 （怎么做）对员工进行分工，协调；塑造企业文化

3领导职能（靠什么）

4控制职能（怎么做更有效）对偏差的调整

管理流程：计划——组织——管理——控制——计划。。。。。

管理的二重性

1自然属性：合理组织生产力

2社会属性：维护和完善生产关系

管理具有科学性和艺术性，管理艺术性必须建立在管理艺术性之上，管理的艺术性使管理的科学性从理论上升到实践，从抽象上升到具体。

管理者定义：在组织中负责对组织资源（人力，物力，财力等）进行计划，组织，管理，控制的等管理活动的人的总称。（管理者通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人达到组织的目标）

管理者按所处层次分

1高层管理者（计划，组织，控制职能方面起关键作用）决策角色，概念职能

2中层管理者

3基层管理者（一线管理者，管理职能比重大，他花在管理职能上的时间比高层管理者多）人际关系角色，技术技能重要

管理者按从事的工作领域及专业性分

1业务管理者（行业关系领域最密切，对组织目标的实现负直接责任）

2行政管理者3财务管理者4人事管理者5营销管理者。。。。。。

管理角色

明茨伯格管理者角色理论

一、 人际关系角色

1挂名首脑2领导者3联络者

二、 信息传递角色

1监听者（收集掌握信息）

2传播者（内部传递信息）

3发言人（向外传递信息）

三、 决策制定角色

1企业家2混乱驾驭者3资源分配者4谈判者

在大组织中，资源分配者最重要，企业家最不重要

在小组织中，发言人最重要， 传播者最不重要

高层管理者扮演最重要的角色是决策角色

中层管理者在三个角色中平均分配

底层管理者主要扮演人际关系角色

管理者技能

1技术技能（业务领域相关专业知识的掌握程度）基层管理者

2人际技能 高中基同等重要

3概念技能（思维技能，做出正确判断，引导组织发展方向）高层管理者

管理学特点

1一般性2历史性3实践性4综合性

管理学研究对象

1生产力方面2生产管理方面3上层建筑方面

管理学研究方法

1比较研究方法2案例研究方法3实验研究方法 4系统科学方法（特点：从全局出发解决管理问题。特征：整体性，目的性，层次性，开放性，环境适应性）

第二章 管理思想的演变

中国古代管理思想 基础：以民为本

用人原则1尚贤使能2知能上任3用人不疑4职责明确5赏罚分明

管仲：专业分工

范蠡：1待乏原则（预测市场）2积著之理（价格上涨时抛出，下跌时买进。主张在资金迅速周转中增加收入）

白圭：人弃我取，人取我予；商圣

西方管理思想

亚当。斯密 英国 《国富论》劳动分工理论；“经济人”观点，即利己心

罗伯特。欧文 英国 空想社会主义家 “现代人事管理之父”

泰罗 美国 科学管理之父 “时间—动作”研究《科学管理原理》。

两大贡献：1提出科学管理的基本原理（雇主与雇员利益得一致性）

2论证学管理的基本原则

l 对工人操作的每个动作进行科学分析，制定出最佳方案

l 科学的挑选工人，进行培训和教育，使之成材

l 与工人亲密协作

l 资方与工人之间在工作职责上几乎是均分的

科学管理理论

l 管理的中心问题就是提高效率

l 为提高工作效率，必须为工作挑选“一流的工人”

l 标准化

l 实行刺激性的计件工资报酬制度

l 精神革命，工人和雇主必须都认识到提高效率对双方都有利

l 把计划职能和执行职能分开，变经验工作法为科学工作法

l 实行“职能共长制”

l 在组织机构的控制上实行例外制

吉尔布雷斯 动作研究之父 《动作研究》拍照片，分析动作合理性，制定标准操作

甘特 美国 “甘特图”；“计件奖励工作制”即超额给奖金《工业的领导》《工业组织》

亨利。福特 “生产线制度”

亨利。法约尔 法国 管理过程之父 经营管理之父《工业管理和一般管理》 最早提出管理职能

企业活动：生产活动，商业活动，会计活动，财务活动，安全活动，管理活动

管理活动：计划，组织，指挥，协调，控制(计划职能是最基本最重要的)

管理的14个一般原则：劳动分工，权力与责任，纪律原则，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，人员的报酬，集中（权力），等级制度，秩序，公平，人员的稳定，首创精神，人员的团结

马克思。韦伯 德国 组织理论之父 《新伦理与资本主义精神》《一般经济史》，《社会和经济组织的理论》权威结构理论

超凡权威——神秘化的组织（宗教，政治）

传统权威——传统的组织（传统惯例，世袭）

法定权威——合理化法律化的组织（官僚组织）

理想化的官僚组织体系特点

l 组织中的人员应该有固定和正式的职责并依法行使职权

l 组织的结构是一个层级控制的体系

l 非人性化

l 成员的选用与保障

l 专业分工与技术训练

l 成员的工资与升迁

行为科学管理

梅奥 霍桑

巴纳德 社会系统体系创始人 《经理人员的职能》《组织与管理》

组织的三要素：协作的意愿，共同的目标，信息沟通

第三章 管理环境

组织与组织环境

组织：人们为了实现某一特定目标而形成的系统集合。

组织三要素：特定的目的，人员，系统结构

组织按系统边界划分

外部环境（宏观环境）（一般环境）：影响多个组织的社会力量

中观环境：小地区的经济现状,行业环境

内部环境（微观环境）（具体环境）：影响具体组织

依据环境系统划分

简单-静态环境 ，复杂-静态环境，简单-动态环境，复杂-动态环境

环境对组织的作用

一方面提供条件，一方面起制约作用

组织的外部环境中的哪些因素对组织产生影响及影响的程度大小，主要取决于组织的目标定

组织环境的特性：客观性，整体性，动态性

组织与环境的关系：

1组织要主动了解环境，避免不利的环境，选择适合自己发展的环境

2组织通过自己的力量改变环境，使环境适应自己的发展需要

3组织积极创造开拓环境，建立组织与环境的相互作用关系

一般环境分析

一般环境是指那些能够给组织制造市场机会和环境威胁的社会力量

l 自然因素（原材料的短缺，能源成本的变化，环境污染严重，气候，地理位置，自然资源）

l 政治环境（社会制度，执政党的性质，方针政策法令，国际政治形势，国际关系，国际惯例，国际公约组织）

l 经济环境（经济体制，经济结构{产业结构，消费结构}，经济发展水平{经济增长速度，国民收入}，经济政策{产业政策，对外贸易政策，价格政策，货币政策}）

l 社会文化环境（价值观，人口状况，教育程度，风俗习惯，宗教）

l 技术环境（科学技术水平，人才素质）

具体环境分析

l 供应商（设备，人力，原材料，资金，技术，信息，服务）

l 顾客

l 竞争对手（人才竞争，资金竞争，原材料竞争）

l 政府管理部门

环境的不确定性分析

简单而稳定的：进行历史数据分析

复杂而稳定的：把握关键因素，分清次要因素

简单而不稳定的：预测未来可能出现的状况

复杂而不稳定的：建立环境预警系统，提高战略的前瞻性，灵活性和自我适应性，建立资源缓冲地带

环境分析法

Pest分析——一般环境分析

P(politics)政治 E(economy)经济 S(society)社会 T(technology)技术

迈克尔。波特的五因素竞争模型——具体任务环境分析

潜在进入者

现有企业中的行业内竞争者

买方

代替品

现有企业间的竞争

1资产的专用性（如机器的通用性，生产线的专用性）

2退出成本的高低（退出壁垒，过剩产能转移困难）

3心理因素（如某产品是企业成功的标志，停止生产）

4政府和社会的限制（失业）

潜在进入者的威胁

其他企业的进入，导致行业增产，抢占市场份额，产品价格下降，降低行业利润率。 其威胁体现在两个方面：1企业预期报复2进入壁垒

进入壁垒来源

1规模经济（形成一定生产规模才能与已由企业竞争的，如汽车）

2资金需求

3转化成本（购买者将一个供应商的产品转化成使用另一供应商的产品一次性成本，新进入者提供的产品价值只有超过转化成本时，才能弥补购买者因转换供应商带来的损失） 4获得的分销渠道（分销渠道越少，障碍越高）

5政府的准入政策

替代品的威胁

1替代品与现有产品的相对价格或价格比

2顾客的转换成本

顾客的价格谈判能力

1顾客的购买数量（正相关）

2顾客购买的产品占其总成本或购买数额的比例（负相关）

3本行业产品的标准化程度（正相关）

4顾客的转移成本（负相关）

5顾客的盈利情况（负相关）

6顾客采取后向一体化的能力（正相关）后向一体化：外购原材料到自行生产，企业通过收购和兼并若干原材料供应商拥有和控制供应系统。

7产品对顾客的影响程度（负相关）如果供方决定着产品的质量，顾客会想考虑质量而不是价格

8顾客对本行业信息的掌握程度（正相关）

供应商的价格谈判能力

降低供应商价格谈判能力的方案

1与供应商签订合同

2帮助供应商改进原料，制造工艺和质量等

SWOT分析法

S(strengths)自身优势 W(weakness)自身劣势 O(opportunities)外部机会 T(threats)外部威胁 自身优势分析：

l 技术优势

l 有形资产优势（先进流水线，现代化设备，充足的资金。。。）

l 无形资产优势（品牌形象，信用。。）

l 人力资源优势

l 组织体系优势（管理体系，控制体系，忠实顾客群，融资能力）

l 竞争能力优势（开发周期短，与供应商的伙伴关系）

制定行动计划

SO增长战略 WO扭转型战略 ST多种经营战略 WT防御型战略

利益相关者

竞争者，员工，顾客，股东，供应商，社会，政府，银行

第四章 管理决策

决策定义：管理者为了实现某种目标而进行的选择过程

决策的原则：可行性原则，满意原则，目标性原则，选择性原则（有备选方案）

决策类型

1战略决策：全局性，长远性，

战术决策：局部性，短期性，定量性，又称管理决策

2群体决策

优势：获得更多信息，产生更多方案，增加对决策的认同，增强沟通提高工作满意度 问题：效率低成本高，少数人控制，产生群体思维降低决策质量，怎人不明确 个人决策

3确定型决策 风险型决策 不确定型决策（信息掌握程度不同）

4初始决策 追踪决策（重新调整，是否零起点）

5单目标决策 多目标决策

决策模型

理性人假说

有限理性模型（西蒙模型）

特点1决策者能力有限2决策者的认知偏差3决策者的风险偏好4决策者的主观放弃5资源限制

决策程序

1识别和诊断问题2确定目标3拟定备选方案4分析评价备选方案5选择备选方案6实施选定的方案7监测和评估方案的实施效果

定性决策方法（主观决策法）

1头脑风暴：打破常规，创造性设想

原则：绝对禁止批评，延迟审判。畅所欲言，鼓励创新。追求数量。探取取长补短和改进方法

2名义小组技术：决策成员对要决策的问题性质不是很明确并且存在严重分歧时 3德菲尔技术：匿名征求专家意见—归纳统计—匿名反馈

定量决策方法

销售量*单价-（固定成本+销售量*单位变动成本）=利润

盈亏平衡点：固定成本不变，销售收入与总成本相等，销售利润为零

盈亏平衡点产量：销售量=固定成本/（单价-单位变动成本）

贡献利润：＝单价－单位变动成本

利润贡献率＝（单价－单位变动成本）／单价

安全边界＝现有销售量－盈亏平衡点销售量

安全边界率＝安全边界／现有销售量

销售利润＝安全销售量*单位贡献毛利

如问：想要获得X元利润，销售量应该达到多少：（固定成本+X利润）/（单价-单位变动成本）

第五章 计划

计划定义：计划包括定义组织目标，制定实现目标的战略，开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织工作

5w2h what, why, who, where, when, how to do, how much

计划的作用：统一方向，减少部确定性，减少重复和浪费，有利于控制

计划的误区：降低了灵活性，扼杀了创造性，浪费了时间

计划的类型

战略性计划（高层管理者），运作性计划（基层管理者）

计划层次体系（高-低）使命——目标——战略——政策——程序——规则——方案——预算

计划制定原则smart

Specific明确具体 measurable可衡量的 achievable可实现的relevant相关的 time bound有时限的

滚动计划法：长期计划方法，同时制定未来若干年的计划，近期计划详细，远期计划相对较粗，后在根据环境变化调整计划。

优点：1根据环境变化修订计划，是组织有一个切合实际的长期计划2避免了各种不确定因素带来的不良后果3充分发挥计划的灵活性和弹性

网络计划法：将项目分解成若干作业，制定网络示意图

目标的特点：层次性，多样性

目标的作用：

l 目标是组织进行的决策的基本依据

l 目标是考核业绩的基本依据

l 目标具有激励作用和凝聚作用

目标管理的基本思想

l 以目标为中心

l 重视人的因素

l 建立目标体系，强调体系统管理

l 重视成果

目标管理的局限性

l 目标设置困难

l 偏重短期目标

l 缺少灵活性

目标管理的基本程序：三个阶段：1设置目标2实现目标过程的管理3测定和评价所取得的成果

目标管理的实施

1组织高层领导能够正确认识目标管理的实质

2组织成员自我控制能力较强

3按照目标完成情况进行奖罚

第八章 控制

控制是为了保证计划与实际执行的情况动态相适应的管理职能

控制最核心的含义：维持到目的的正确路线

控制定义：管理人员对组织运行是否符合预期目标进行测定，当发生偏差时及时采取措施保证组织目标实现的过程。

计划为控制工作提供标准，没有计划，控制就没有依据，有些计划已经起到控制的作用

控制的重要性

l 经营环境变化需要管理控制

l 控制活动是分散组织管理权利的保证

l 员工能力的差异需要管理控制

控制的要求

l 适时控制（及时纠正偏差，最理想为预测偏差，防范潜在不利影响）

l 适度控制（过多扼杀积极性，主动性，首创精神；过少，组织活动不能有序进行） l 客观控制（符合实际，了解企业现状）

l 弹性控制（灵活）

管理控制的类型

1前馈控制（变易）；现场控制；反馈控制

2间接控制（因为不确定因素在造成的不适用。直接管理人缺乏知识经验适用）；直接控制（提高管理者的素质和领导水平）

3外在控制（上级主管的行政命令和监管） 内在控制（自我控制）

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/qgg4.html