业绩考核体系与激励机制

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机密

业绩考核体系和激励奖 惩机制手册(1.0版)

二OO一年十二月二十一日

此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。

流程手册目录1. 总则 1.1人力资源管理程序总图 1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述 1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步 骤和目标 1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则 2. 业绩考核体系流程 2.1业绩考核体系流程总图 2.2业绩考核体系的第一步 – 制定和修改关键业绩指标 –关键业绩指标定义 –关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程 –选择关键业绩指标三步骤 –本地网价值树示例和分解 –关键业绩指标敏感性分析 –主要领导岗位及对关键业绩指标的影响 –关键岗位KPI的权重指导原则 –关键业绩指标分解到公司各层面 –职能部门关键业绩指标设计原则 –关键业绩指标样本 2.3业绩考核体系的第二步 – 确定目标并签订业绩合 –业绩合同定义 –设定目标业绩合同签订流程及各部门角色 –设定目标应考虑的因素及原则 –业绩合同模板举例 2.4业绩考核体系的第三步 – 进行定期的经营业绩审核 –经营业绩审核流程及各部门角色 –经营业绩审核会的实施流程 –经营业绩审核会前材料准备要求 –人员综合考评示意图 2.5业绩考核体系的第四步 – 产生行动 –制定计划，采取行动流程及各部门角色 –行动与改进计划设定的方法

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3. 激励奖惩流程 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 3.3试点本地网突破工资总额的思路 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 3.5其它公司薪资体系创意举例 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程 4. 附录 4.1岗位设计流程 – 组织和岗位设计总体考虑因素 – 岗位设计原则 – 岗位说明书介绍 – 岗位分类发展趋势 – 明确岗位要求的不同方法 – 岗位设计流程 – 岗位说明书模板 – 岗位说明书举例-计划财务部 – 岗位说明书说明 4.2人员招聘和任命流程 – 聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 – 聘任流程策略 – 人才招聘最佳流程及各部门角色 – 关键岗位任命最佳流程 – 中国电信人员招聘选择 – 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 – 关键岗位内聘流程(两个方案) – 关键岗位内聘流程总结 – 关键岗位公开招聘流程 – 关键人员招聘流程及各部门的角色 – 面试过程及附录表格 4.3人员发展流程 – 人员发展策略 – 人员发展杠杆介绍 – 人

员发展计划 1

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人力资源管理程序

讨论重点

目的 制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优 秀的后备人才 原则 将人力资源管理当成公司 及业务单元的战略重点之 一 总经理及业务领导、业务 单元负责人把培养后备人 才当作个人使命，并在人 事考核和人才培养上投入 相当多的时间 战略规划和经营计划内部 有量化的人力资源要求 明确的业绩期望指标和以 业绩为基础的激励机制 考核财务业绩和个人成就 /素质 系统化的“主要经理+优 秀后备人才”考核体系 积极地从外部招聘以拓宽 及加强公司内部的技能 主要内容 1. 明确实施经营计划所需 的组织结构及关键岗位 2. 招聘、填补、充实关键 岗位合适人选 3. 制定并更新“主要经理+ 优秀后备人才”的档案 及培训计划 4. 考核并区分“主要经理+ 优秀后备人才”的业绩 潜力 5. 各级部门的管理能力考 核/评估 6. 实施相应的奖励、升迁 或淘汰措施

人员招聘 和任命 岗位 设计

人员 发展

员工价 值定位 业绩 考核激励奖惩

2

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业绩考核体系与激励奖惩机制概述定义： 业绩考核体系与激励奖惩机制是关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。 激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等

主要问题

具体建议

进展状况

指标未能落实到具体岗位

建议财务、服务/运营和员工管理三大类指标， 每个岗位总数不超过10 个 的指标体系，适用于准 利润中心的定位及前后 端式的架构

初步建立公司价值树，并细化到公司各层面 敏感性分析

本地网指标总数太多(30多个) 系不明确

进行关键业绩驱动因素的 初步设定50个关键岗位的业绩考核目标(KPI)

太多营运指标与效益关 没有定薪到岗 薪酬受工作总额限制，薪酬与市场脱钩 虽然工资奖金中考核部 分较大，但实际浮动不 大

引入一套适合BPR要求

参照市场定薪到岗 扩大浮动部分差距

扩大浮动部分差距 建议给试点本地网与效益

考核挂钩的工资总额政策 参照市场定薪到岗(中长期)

3

业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期及远景 长期的目标 目标CTE/011218/SH-HRManual(2000GB)

建议的近期步骤

建立完善的成本核算

确定本地网组织架构 设定公司价值树 根据价值树和敏感性分析设定并

分解到公司各层面关键业绩指标* 设计并实施一套有效的业绩评估 流程 扩大管理层和前后端业务部门的 浮动工资比例 与效益挂钩的工

资总额的薪酬体 制 奖金发放与业绩考核得分直接挂 钩并拉开距离，在部门和个人按 正态分布

和部门之间费用结算， 公司价值树进一步细 化 关键业绩指标体系和 业绩考核流程有IT系 统支持 设计与市场挂钩的薪 酬体系及员工职业发 展体系

在试点本地网推出有突破意义的

* 在本项目中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标 4

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业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则以价值为驱动

建立价值创造为核心的企业文化 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通

业绩透明性建立有效的 以业绩为驱 动的经营和 管理

审核强度高

一年中多次业绩审核，并富有挑战性

流程系统化

系统的、有层次的计划和审核流程和会议 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连

创造足够激励

客观地评估业绩 对业绩高低进行有效效果管理，使业绩与薪酬等激励机制紧密相连

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流程手册目录1. 总则 1.1人力资源管理程序总图 1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述 1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步 骤和目标 1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则 2. 业绩考核体系流程 2.1业绩考核体系流程总图 2.2业绩考核体系的第一步 – 制定和修改关键业绩指标 –关键业绩指标定义 –关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程 –选择关键业绩指标三步骤 –本地网价值树示例和分解 –关键业绩指标敏感性分析 –主要领导岗位及对关键业绩指标的影响 –关键岗位KPI的权重指导原则 –关键业绩指标分解到公司各层面 –职能部门关键业绩指标设计原则 –关键业绩指标样本 2.3业绩考核体系的第二步 – 确定目标并签订业绩合 –业绩合同定义 –设定目标业绩合同签订流程及各部门角色 –设定目标应考虑的因素及原则 –业绩合同模板举例 2.4业绩考核体系的第三步 – 进行定期的经营业绩审核 –经营业绩审核流程及各部门角色 –经营业绩审核会的实施流程 –经营业绩审核会前材料准备要求 –人员综合考评示意图 2.5业绩考核体系的第四步 – 产生行动 –制定计划，采取行动流程及各部门角色 –行动与改进计划设定的方法

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3. 激励奖惩流程 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 3.3试点本地网突破工资总额的思路 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 3.5其它公司

薪资体系创意举例 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程 4. 附录 4.1岗位设计流程 – 组织和岗位设计总体考虑因素 – 岗位设计原则 – 岗位说明书介绍 – 岗位分类发展趋势 – 明确岗位要求的不同方法 – 岗位设计流程 – 岗位说明书模板 – 岗位说明书举例-计划财务部 – 岗位说明书说明 4.2人员招聘和任命流程 – 聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 – 聘任流程策略 – 人才招聘最佳流程及各部门角色 – 关键岗位任命最佳流程 – 中国电信人员招聘选择 – 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 – 关键岗位内聘流程(两个方案) – 关键岗位内聘流程总结 – 关键岗位公开招聘流程 – 关键人员招聘流程及各部门的角色 – 面试过程及附录表格 4.3人员发展流程 – 人员发展策略 – 人员发展杠杆介绍 – 人员发展计划 6

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业绩考核体系流程综述9月中旬 1. 制定/修改关键 业绩指标 总经理 关键岗位业 绩指标审核 10月中旬-1月底 2. 设定目标签订 业绩合同 签订业绩合 同 每月/季度/年 3. 进行经营业绩 审核 每月/季度/年 4. 制定计划 采取行动 审批

人力资源部

制定关键 业绩指标

制定业绩 合同

发展规划部

计划财务部 业务部门领导

分解/分 析集团和 公司战略 目标，提 供相关数 据 签订业绩 合同 签订业绩 合同

召开经营业绩 审核会议，对 业绩进行评估， 发掘失败原因 或成功经验， 并提出改善举 措

根据业绩考核 结果，提出薪 酬方案

公布业绩审核结果 修订业绩 合同

向公司汇报经

营状况，以支 持公司战略的 调整 修改公司/部 门的经营计划 和财务计划签订经修订 的业绩合同

业务单元负责 人

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业绩考核流程的第一步是制定或修改关键业绩 指标 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统制定/修改关键业绩指标

制定目标，起草经 根据评估的结果，公司领导 提出策略方向上的调整 各层面的领导人员在公司战 略大方向的指导下，修改本 部门/单元的经营计划，制 定下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做 准备 产生个 人业绩 动计划 设定目标 签订业绩 合同

营业绩合同 审批并签订关键岗 位人员的业绩合同

进行经营 业绩审核

进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解 决方案8

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关键业绩指标是推动公司价值创

造的驱动因素关键业绩指标是... 关键业绩指标能...

对公司战略目标的分解，并随公司战

略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的

使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面

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制定/修改关键业绩指标流程1. 制定/修改关键 业绩指标 9月中旬 集团/ 1.1列出目前的业 绩衡量标准/ 省公司 奠定基础 战略目 标 第一周 主要 明确集团公司战 活动 略目标 列出集团/公司目 前的业绩衡量标 准 分析目前衡量标 准的主要利弊 2. 设定目标签订 业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 10月底 1.2确定关键业绩 指标 第二周 重新利用价值树， 分析关键价值驱 动因素 找出关键的业务 驱动因素 提出关键业绩指 标初稿 根据需要加以修改 1.4制定关键业绩 指标并请管理 层加以审核

1.3找出数据要求

1.5纳入管理流程

第三周 第四周 第五周 了解关键业绩指标 确定有关关键业绩 建立高效的信息 所需数据的可获得 指标数据收集的流 系统，为关键业 性 程 绩指标体系在管 制定解决数据差距 同管理层一起进行 理中的运用提供 的计划 审核，获得他们的 支持 认同，必要时加以 将关键业绩指标 调整 体系落实到日常 管理中

主要 成果

目前业绩衡量标 新的符合集团战 所需数据可获得性 关键业绩指标数据 纳入日常管理的 准及其存在问题 略目标要求的关 解决数据差距的计 收集流程 业绩指标体系 键业绩指标初稿 划 关键业绩指标定稿年度 年度 年度 年度10

频度

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制定/修改关键业绩指标流程各部门角色1. 制定/修改关键业绩 指标 2. 设定目标签订业绩 合同 3. 进行经营业绩审核

负责执行* 协助/提供数据 决策

4.制定计划 采取行动

根据需要加以修改 1.1列出目前的业绩衡 量标准/奠定基础 人力资源部 1.2确定关键业绩指标 1.3找出数据要求 1.4制定关键业绩指标并 请管理层加以审核 1.5纳入管理流程

发展 规划部计划财务部

分析/分解集团战略目

标 协助分析

目前管理标准

协助分析关键价值驱动因素 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动， 同时需要高层管理人员的 充分介收

分析关键价值驱动因素 协助确立关键 财务指标

协助了解所需数据的可获得性

营销服务中 心 网络中心 IT管理

协助确立关键客户服务指标

协助确立网络服务质量指标

IT管理协助了解所需数据的 IT管理协助制定解决数据的计划 ** 可获得性

IT管理负责建立高效的

总经理公司各部门

信息系统以保证关键业 绩指标体系在日常管理 中的运用 系在日常管理中的运 用

大力推广业绩指标体

* 若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 ** 总经理负责决策公司重要业务(营销服务中心和网络中心)和职能部门领导的关键业绩指标

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首先列出公司目前的业绩衡量体系，并分析其 可能存在问题中国电信本地网现有的考核指标本地网公司 考核指标 总资产报酬率 EBITDA收入率 收支差额 资产负债率 数据业务收入 目标% % xx 亿 % xx 万元

举例

国际上通告的业绩合同总经理 分值8 8 6 6 4 8 6 3

现有指标体系的主要问题目标 xx % xx 亿 xx 亿 xx % 职重 35%

一. 财务类指指 1. 公司资本回报 率 2. 净利润 3. 自由现金比 4. 资产负债表 二. 经营类指标 5. 会计核算、报 表的及时准确 6. 考核年度内的 平均融资成本 7. 财务预算 8. 下属企业财务 管控 三. 管理类指标 9. 部门管理费用 10. 培训完成率

考核指标过多，没有突 出重点 业务发展指标和具体经 济效益没有很好地挂钩 考核指标过于生产性

业务收入增长率 % 新增本地电话用户 xx 万户 数 新增因特网用户数 xx 万户 一、二级干线光缆 次/百公里 全阻率 电路开通及时率 % % 接通率 服务质量 普通用户满意度 大客户满意度 大客户流失 应收帐款周转率 全员劳动生产率 资金缴款及时率评分 评分 评分 % % % %

10% 15% 15% 15% 15%

3 5 6

7 3 3 54 6 4 扣罚 或 否决

权重的分配相对分散和 平均,无法体现企业管 理重点和该部门/人员 工作重，例如：大客户 和普通用户满意度权重 一样

5% 5%

定性考核(重大事项考

核)指标总共有14条， 太多

重大事项考核指标 评分 被新闻媒体曝光 评分

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对于中国电信各部门考核指标中现有的否决指 标可采取的措施中国电信现有的考核指标本地网公司 财务部 考核指标 总资产报酬率 EBITDA收入率 收支差额 资产负债率 数据业务收入 目标% % xx 亿 %

xx 万元

举例

方案一： 分值8 8 6 6 4 8 6 3

除了直接相关部门(如后勤保安处)外，否决指标不列入关键业绩指标中，而 是只有在出现问题/事故时才对涉及部 门采取相应的惩罚措施，如扣发奖金

业务收入增长率 % 新增本地电话用户 xx 万户 数 新增因特网用户数 xx 万户 一、二级干线光缆 次/百公里 全阻率 电路开通及时率 % % 接通率 服务质量 普通用户满意度 大客户满意度 大客户流失 应收帐款周转率 全员劳动生产率 资金缴款及时率评分 评分 评分 % % % %

方案二：

否决指标形式上依旧列入关键业绩指

3 5 6

7 3 3 54 6 4

标中， 但除了直接相关部门外，其余 各部门在否决指标上的权重设臵为0, 即常规业绩考核不涉及否决指标，而 只有在出现问题/事故时才对涉及部门 采取相应的惩罚措施，如扣发奖金

重大事项考核指标 评分 被新闻媒体曝光 评分

扣罚 或 否决

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关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定找出潜在的驱动因素 销售 收入 成本 固定 资产 投资 资本 + 参照比较参数 如， 外部成本参照 毛利率趋势 影响的方向 确定关键业绩指标

利润

如， 产品组合 生产成本 维护成本 产能利用率

投资资 本回报率

转化成各种参数， 用以衡量推动公司 业绩的关键流程的 结果

营运 资本

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制定关键业绩指标可从五方面考虑目标 财务/效益 关键业绩目标范例

说明

侧重与公司会计职责相一致的价值创造

公司投资资本回报 业务单元损益 新产品收入所占总收入的

服务/经营

侧重在日常经营运作流程

确保创造财务价值

以及跨职能/跨业务单元辅 助流程中创造价值 提供客户对公司经营满意 度的看法

份额 衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护 客户满意度指数，例如 –服务质量 –购买价值 –公司形象

确保近期和远期的侧重 点 业绩评判内 部和外部的 观点

包括对公司

员工管理

就员工满意度和员工发展提供观点

员工满意度指数 关键人才流失率

战略/策略

侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长

细分的市场份额 新渠道的收入份额

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选择关键业绩指标有三大步骤第一步： 确定业务的价值树 价值体系 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 有重大影响的指标项目 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 岗位关键业绩指标总经理

部门1总经理

部门2总经理

对公司效益和业务管 一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点

理重点

影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 –波动性较大 –与最佳做法之间的 差距较大

业务单元1经 理

...

业务单元2经 理

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通过价值树的方式分解本地网的价值体系示意 价值树 影响方面贡献 (营销服务 中心总经理) 实际收入(营销 服务中心总经理)直接营销成本(营 销服务中心总经理)

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(

相关本地网 ) 责任部门

-

帐面收入 坏帐 按预算确定 的网络成本 (固定) 成本 (超预算部分 的网络成本) 服务的使用 (营销服务 中心) 成本/服务 (相关部门 负责人)

-

贡献/净营 运资产 (本地网 总经理) 税前资本 回报

网络和维修成本 (网络中心总经理)

+

÷分摊成本

x净资产回报 (集团执行 总裁)

-

1

x+1 经营费用分摊 贡献(公司)

x

经营税收 (集团公司财务)

+财务贡献 (集团执行总裁/集团财务)

-

净营运 资产

固定资产

÷

网络资产 (网络/营销 服务中心) 分摊资产 (公司/其它)

x

网络资产/ 预算网络资产 (网络中心) 预算网络资产 (营销服务 中心)

x

+周转资本

净经营资产 使用的资金

+

应收帐款 (营销服务中心)

+

库存和应付账款 (采购和物流/网络)

x

非经营收入/ 非经营资产 非经营资产 使用的资金

无形资产和其它经营资产 (营销服务中心)

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价值树进一步分解 – 大客户部贡献只分解到大中小 客户部，预算网络和 维修成本及管理费用 暂时不分摊到行业经 理层 金融 (行业经理) 大客户部 (大客户部经理) 分摊管理费用 固话产品 实行收入 – (客户经理) 营销成本 – (客户经理) –

暂时不分摊的成本 (收入

) 负责任岗位资费 ARPU 用户数 话务量

坏帐广告宣传

其它+ 服务用量 x(客户经理) 成本/服务用量 (其它相关部门)

按预算确定的网 络成本(固定) 附加网络成本 (超预算部分)

网络和维修成本

中小企业部 贡献 (营销服务中心 总经理) (中小企业部经 理)

制造 (行业经理) 数据产品 实行收入 – (客户经理) 营销成本 其它行业 (行业经理) 预算网络和 维修成本 – (客户经理) – 收入 坏帐 广告宣传 其它 + 服务用量 分摊管理费用 x(客户经理) 成本/服务用量 (其它相关部门) ARPU 用户数

资费 话务量

个人客户部 (个人客户部经 理) 公话 (公话公司经理)

按预算确定的网 络成本(固定) 附加网络成本 (超预算部分)

网络和维修成本

黄页 (黄页公司经理)

18

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价值树进一步分解 –中小企业部固话产品 实行收入 – (客户经理) 营销成本 – 区域1 (客户经理) –

(收入

暂时不分摊的成

本 ) 负责任岗位资费 ARPU 用户数 话务量

坏帐广告宣传

其它+ 服务用量

按预算确定的网 络成本(固定) 附加网络成本 (超预算部分)

网络和维修成本

大客户部 (大客户部经理)

分摊管理费用

x(客户经理) 成本/服务用量 (其它相关部门)

中小企业部 贡献 (营销服务中心 总经理) (中小企业部经 理)

区域2 – 收入 坏帐 广告宣传 其它 + 服务用量 分摊管理费用 x(客户经理) 成本/服务用量 (其它相关部门) ARPU 用户数

资费 话务量 实行收入 – (客户经理) 营销成本 (客户经理)

数据产品 个人客户部 (个人客户部经 理) 公话 (公话公司经理) 预算网络和 维修成本 区域N

–

按预算确定的网 络成本(固定) 附加网络成本 (超预算部分)

网络和维修成本

黄页 (黄页公司经理)

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价值树进一步分解 –个人客户部固话产品 实行收入 – (客户经理) 营销成本 – 区域1 大客户部 (大客户部经理) 分摊管理费用 (客户经理) –

暂时不分摊的成本 (收入

) 负责任岗位资费 ARPU 用户数 话务量

坏帐广告宣传

其它+ 服务用量 x(客户经理) 成本/服务用量 (其它相关部门)

按预算确定的网 络成本(固定) 附加网络成本 (超预算部分)

网络和维修成本

中小企业部贡献 (营销服务中心 总经理) (中小企业部经 理)

区域2 – 收入 坏帐 广告宣传 其它 + 服务用量 分摊管理费用 x(客户经理) 成本/服务用量 (其它相关部门) ARPU 用户数

资费 话务量 实行收入 – (客户经理) 营销成本 (客户经理)

居民个人 (居民个人部经 理) 公话 (公话公司经理) 区域N 数据产品

–

按预算确定的网 络成本(固定) 附加网络成本 (超预算部分)

网络和维修成本 黄页 (黄页公司经理) 预算网络和 维修成本

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/qw71.html