浅谈家族企业人力资源管理存在的问题及对策

包头轻工职业技术学院

毕业论文

题目浅谈家族企业人力资源管理存在的问题及对策

专业工商企业管理

班级工商 082006

学号 08102017

学生姓名孙晓婷

指导教师魏淑娟

二 00八年十一月二十八日

论文提纲

一、序论:

1、中心论题:家族企业在发展过程中存在的问题及解决策略

2、写作意图:浅谈家族企业在人力资源管理中的不足与解决方法; 二、本论;

(一、家族企业在人力资源管理方面存在的问题

1、人员招聘过程随意

2、员工待遇不公,缺乏科学的激励制度

3、企业缺乏科学的培训体系

(二、解决措施

1、建立公开透明的人才聘用机制,建立一套透明公开的人才聘用机制

2、立科学、有效的评估体系和约束机制,完善薪酬制度

3、建立完善的培训体系

4、加强企业文化建设企

三、结论

家族企业的发展不是一帆风顺的,只有在科学的人力资源管理模式的指导下,及时的发现问题,解决问题,家族企业便能摆脱困境,发现新的发展空间, 走向光明的前途。

浅谈家族企业人力资源管理存在的问题及对策【内容摘要】在改革开放和社会的推动下,家族企业如同雨后春笋,开始出现在中国的

大江南北。二十多年过去了, 从大量的事实中我们可以看出, 大部分家族企业只经历了成长、发展阶段, 还未到繁荣时期就走下坡路了。为了有效地实现经营目标, 家族企业应该借鉴不同的人力资源管理模式, 分析企业经营管理中存在的问题, 同时家族企业要建立科学的人力资源管理制度,健全激励机制,提升企业的经营管理水平。

【关键词】家族企业;人力资源;管理制度

家族企业是一个古老的组织形式, 历经上百年, 从最早的家庭作坊发展到现在的股份公司, 其中有成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业, 这类企业以杂货、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工厂居多,所有人员几乎来自同一家族, 只有在忙不过来的时候, 才会雇用少数几个帮手; 第二类就是企业里有本族人员也有外来人员, 但企业大权由家族成员担当, 外来人员主要是工人或次要管理人员等; 第三类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族股份公司, 家族拥有所有权, 但经营权交由非家族成员支配。本文主要针对第二种类型的家族企业进行探究。

一、家族企业在人力资源管理方面存在的问题

(一人员招聘过程随意。

人才选用存在误区由于家族企业主要以血缘关系为纽带, 在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员, 对有血缘关系的待聘人员降低要求, 一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解, 而没进行全面的测评就被聘用; 对毫无关系的人却设重重阻拦。血缘关系使家庭成员之间无法实现真正的制衡和约束, 以人情代替制度, 以伦理规范代替制度规范, 使企业人力资源管理制度扭曲, 易造成决策的失误。也是由于难以摆脱家庭对企业的不当干预, 不能建立科学合理的激励约束机制。另外一个现象是, 面临竞争激烈的市场, 有些家族企业也意识到对应届毕业生后备人才培养工程相对被动, 缺乏前瞻性储备眼光,从而会导致招聘成本相对较高、人才缺口长期无法“自给”,人才队伍未形成梯级建设。但他们又过于心急,不管什么岗位,都喜欢招聘高学历者,认为这样才能表明企业人员素质高。这种招聘, 表面上企业并不需要为高学历多付工资, 应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。但实际上对个人、企业、社会都有所损失。高学历者(相对于岗位标准而言工作一段时间后,就感到大材小用、怀才不遇,一旦出现机会,员工就会毫不犹豫地抛弃企业而去。由于频繁的人员流动, 不但导致企业人力资本损耗和成本的增加, 而且还会带走企业的商机、技术秘密和客户, 从而使企业蒙受巨大的经济损失。随着企业的发展, 如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾, 从而形成人力资源的内耗和浪费。这样, 企业就很容易陷入人才流失加速, 而无法吸引外来人才的恶性循环, 直至危及企业的长远发展。

(二员工待遇不公,缺乏科学的激励制度。

首先、家庭的特权导致非家庭员工产生自己永远是外人的感觉, 缺乏凝聚力, 同时家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人, 外人只能利用靠不住。在这种观念的影响下, 就形成了这样的局面:非家族成员工资待遇与家族成员相差甚远, 晋升机会也不均等, 企业以亲疏关系选定晋升人员, 家族成员以主人身份自居, 非家族成员自己再有能力也要在无能的家族成员之下, 使非家族

成员心灰意冷, 当他们实在忍受不了这种压抑的气氛, 一旦有更好的机会就会离开企业另谋高职;其次、企业缺乏科学的分配激励机制。马斯洛认为,生理、安全、社交、尊重和自我实现这五种需要,以层次形式依次从低级到高级排列,一般来说,只有当某低层次的需要相对满足后,其上一级需要才能转为强势需要。在生存的权利满足的条件下, 员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用, 受到他人的认可和尊重, 有学习和发展的机会, 获得情感上的释放或满足等。但在家族企业里,普遍存在的问题有两个:一方面,大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬, 或者剥夺员工公休假的权利, 造成员工内动力不足, 积极性不高; 另一方面, 在激励手段的运用上, 通常只采用加薪方法, 认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能, 而没有考虑员工的精神等高层次需求。因此在物质激励方面,存在分配不合理,许诺不兑现,员工贡献不能与报酬挂钩现象。在精神激励上经营者没有认识到人的社会属性和需求的多样性, 将员工视为单纯的“经济人” 而缺乏与员工之间的沟通和感情投资, 员工缺乏对企业的认同感和责任感。家族企业的主要领导人因亲属关系, 对待亲属成员会一视同仁, 往往不会采用激励措施; 而作为亲属关系的员工, 也碍于面子, 不好意思开口要求实施奖励制度; 其他无血缘关系的员工, 为了保住自己的工作, 更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去,员工的积极性下降,人员稳定性差。

(三企业缺乏科学的培训体系。

培训是提高员工素质, 提升竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观, 存在诸如企业中进行系统化培训的还很少, 投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题, 而且总体技术水平落后家族企业一方面受资金的限制,所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品,这就要求消耗大量的人力, 使得每个员工没有参加再培训的时间和精力, 另一方面没有长远的用人计划, 企业没有制定人才培训计划, 所以容易导致企业人才匮乏, 员工素质和技能普遍较低,难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求,从而降低企业的竞争力, 在现代以人才为核心的竞争中败下来。

二、解决措施

(一建立公开透明的人才聘用机制, 建立一套透明公开的人才聘用机制公平。

透明的聘用制度的关键是必须做到公开、公平、公正, 让人才在平等的条件下竞争, 在平等的条件下发展, 员工的个人利益在规范的制度下得到保障。要提供理想的人才发展空间让员工在开放平等的环境下展示自己的才能, 最大限度地激发员工的积极性,只有这样,大家才会气顺、心齐,才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系, 保障员工的个人利益才能吸引人才、留住人才, 才能督促员工不断学习, 更好地为企业服务。既有利于企业的效率的提高, 又可以让员工在制度的保证下, 对自己在企业的发展有更多的信心。并且领导者要转变观念,

真正重视人力资源人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。以人为中心的管理还要求打破“内外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够得到重视和采纳。（二）建立科学、有效的评估体系和约束机制，完善薪酬制度。首先、家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。1 提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能；2 薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按

照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；3 施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果；4 在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设（三）建立完善的培训体系。许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要，对员工进行职业生涯规划。针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。企业可以

根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目。因材施教才能事半功倍。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。（四）加强企业文化建设。企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。我国大部分家族企业长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目的耕耘，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既

而获得长期发展的资本。三、结束语总之，家族企业的成长不是一帆风顺的，随着我国体制改革的深化和国外大中型企业的涌入,家族企业在面临着新一轮巨大的发展机遇的同时也面临着竞争对手的日益强大和多样化，竞争变得更为激烈,家族企业若要在激烈的竞争中抓住机遇快速成长, 就必须根据自己的实际情况，在人力资源理论指导下，客观地开发自己的人力资源管理系统，建立一个与时俱进的、多学科融合的、动态的、适应市场需求的人力资源管理模式，在管理中不断总结经验，树立以“重视人才，以人为本”为理念，才能留住人才,任用人才,培训人才，达到人力资源的合理配置。

【参考文献】 1、杨中锋.中小型民营企业管理模式探析[J].科学管理,2006(6. 2、邢莹.河南民营企业人力资源管理问题及应对策略[J].决策探索,2006(11. 3、田刚,邓国华.中小型民营企业人力资源管理现状调查[J].本期视点,2006. 4、刘迎秋,徐志祥.中国民营企业竞争力报告[M].社会科学文献出版社,2005. 5、张红岩.民营企业的人力资源竞争战略[J].集团经济研究,2006(11

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