员工晋升管理办法2012

员工晋升管理办法(草案)

第一章 总 则

一、目的

为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法；

二、范围

适用于公司所有员工；

三、基本原则

(1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩； (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升；

(3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道；

(4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降；

(5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘；

四、 晋升需具备的条件

（1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行；

（4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力；

五、 晋升核定权限

(1) 高层由董事长提议，经董事会核定； (2) 部门经理以上由董事长核定；

(3) 各部门主管及员工，由部门经理提议，报总经理核定；

六、管理职责划分

综合部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执

行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查；

第二章 员工职业发展通道

一、 纵向发展

管理通道职务

技术通道职务

副总经理 总工程师 总经理助理 高级工程师 部门经理 工程师 主管 助理工程师 员工 试用期

二、 横向发展

有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择，如：工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是公司内各分子公司之间各岗位的调整（总公司—置业公司—绿化公司—广告公司—物业公司）；

第三章 员工职业发展管理

职业发展管理模式：

一、综合部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人；

二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，结合公司《新人帮带管理办法》

由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由综合部跟踪督促新员工谈话制度执行情况；

三、 进行个人特长及技能评估。综合部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一）；

包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每三年填写一次，新员工转正后一个月内填写；

四、 综合部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。综合部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容；

五、 综合部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。

六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向；

七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要；

八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据；

第四章 员工晋升管理

第一节 员工晋升的基本条件

序号 1 员工 2 3 4 管理人员 5 6 公司经理或副经理 高层 技术部门主管或员工 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 本科以上 中级 中级 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 职等类别 职务名称 职能部门主管或员工 专科以上 中级 中级 四年以上相关工作经验 高级 学历要求 职称 初级 二年以上相关工作经验 工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：

（1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均80分以上，且无受过处罚；

（3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）全年企业文化活动缺勤3次以上者； （5）全年事假累计超过15天者； （6）全年培训缺勤5次以上者；

第二节 员工晋升的办理

一、 晋升时机

（1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，综合部每两年组织

一次员工晋升；

（2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升；

二、晋升办理程序

1. 确定拟提升职位：综合部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新岗位的职务类别、数量及具体要求；

2. 推荐合适人选：

(1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《员工职务晋升申请/推荐表》（附件二）并初步审查后交综合部；

(2)自荐：由员工自荐的,填写《员工职务晋升申请/推荐表》（附件二），经部门负责人、公司经理核查后交综合部；

3. 晋升考核：综合部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件三:管理人员适用；附件四:员工适用)；

4. 决定人选：综合部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由总经理签发任命通知； 5. 聘任期一般为三年；

6. 晋升条件不足时可设职务代理：

(1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务； (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升； (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于三个月后办理调任工作；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升；

第五章 职位轮换

一、职位轮换的对象

(1)在同一职位超过五年的管理人员；

(2)大学本科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先；

二、办理程序

(1)每年根据公司运作需要，由综合部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单； (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行；

第六章 储备领导者管理

一、储备领导者的条件

工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位；

二、工作流程

(1)确定关键职位。综合部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求；

(2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选； (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核； (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续；

第七章 领导者优化体系

系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 一、找出年度考核成绩为“不合格”的，不合格的领导者；

二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由综合部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，综合部和所在部门经理进行分析； 三、 决定处理策略

领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准；

(1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行； (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换；

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