终于有人把这个问题讲清楚了：如何把握流程颗粒度与活动节点颗粒

一、背景

流程设计者进行流程梳理和优化时，往往面临如下典型问题的困扰：

1. 流程框架层面的颗粒度问题

我们应该设计出多少条流程？这又包括两方面的问题：在某一流程层级下，如何进一步分类分级？如何判定应该设计为一条流程还是应该拆分为多条不同的流程？

2. 流程描述层面的颗粒度问题

针对某条流程，我们应该描述为几个步骤，即如何判定流程中步骤应该描述为一个步骤还是应该拆分为多个不同的步骤？

对于这些困扰，每家企业在针对不同的业务领域或类别时，经常会按照具体业务经验进行划分和处理，但缺少可以依循的通用规则和方法，导致在流程讨论时各执一词，难以达成共识。笔者在总结多家企业流程实践基础上，提出解决流程颗粒度问题的判定与划分参考方法。

二、流程框架层面颗粒度判定与划分方法

步骤一、搭建流程矩阵图，详细穷举所有的可能流程（类）

通常情况下，某一流程层级下，可以按照类别（Category）和时间过程（Process/Phase）两个维度对这一层级进一步细分。

如：采购管理按照采购物品类别可以分为直接物资采购、批量间接物资采购、零星间接物资采购等，按照采购过程可以又分为采购需求、采购计划、寻源（含招投标）、供应商管理、采购合同管理、采购执行、采购验收与付款等。

上面示意图中，将流程按照类别和过程进行了细分，共产生出12条可能的流程。拿上面的采购管理为例，即我们可能会有一条流程为：零星间接物资招投标流程。

步骤二：识别流程矩阵图中的流程是否具有独立输出物，剔除实际中不单独存在的流程

上面步骤一中列举出了理想状态下存在的所有流程，但实际中却可能不存在，如实际中对于零星间接物资，公司往往不会用招投标的方式寻找供应商，因此此流程无输出物（更无独立输出物），即不存在有关零星间接物资的类似定标文件的输出，这样可剔除零星间接物资招投标流程。

下面示意图中流程B1，C2无输出物或无独立输出物，因此剔除这两个流程。

那么什么是独立输出物？独立输出物是指输出物可作为流程接收方（客户）认可的成果，而不是过程性成果，它是一个流程的最终产出。

下图中“需求计划审核稿”为过程输出成果，故流程至步骤“审核需求计划”不能单独切分为一条流程，在完成“需求计划审批稿”才能作为独立输出物，成为单独的流程。

步骤三：从过程维度审视流程矩阵图中存在独立输出物的每一类别流程，合并具有前后紧密联系的流程

步骤二中剔除了实际中不存在独立输出物的流程，但可能仍然流程数量过多，存在划分过细的情况，因此需要再从过程维度审视可以合并的流程。

以零星间接物资采购为例，零星间接物资采购需求与零星间接物资采购计划这两个流程联系紧密，可考虑合并为零星间接物资采购需求与计划流程

当然，其他类型的采购需求与采购计划也存在合并的可能性，如批量间接采购物资采购需求与批量间接物资采购计划也可合并为批量间接物资采购需求与计划流程。

上图中，当A1的输出1完全并只属于A2的输入，或联系紧密时，将A1合并入A2流程。A2 可能会有很多输入物，不只来自于A1 的输入，但是A1的输出物却仅为A2输入信息，则A1就是A2的一个分支，因此要把A1 并入A2。

步骤四：从类别维度审视流程矩阵图中存在独立输出物的每一过程的流程，合并类别不同但步骤类似的流程

步骤三中合并了一些从过程角度看，存在前后紧密联系的流程，但可能仍然流程数量过多，存在划分过细的情况，因此需要再从类别维度审视可以合并的流程。

如：零星间接物资采购需求计划流程与批量间接物资采购需求计划流程可能会很类似，可以合并为间接物资采购需求计划流程。

上图中，如果流程A2与B2， A3与B3的70%以上的步骤是相似的，则可认为A2 = B2， A3=B3，因此将流程A2与B2，A3与B3分别进行合并，合并为A2’， A3’流程。

步骤五：检查流程步骤过多的流程，发现未识别的独立输出物，对流程进行切分

经过步骤一、二、三、四的流程穷举、剔除和合并后，某领域中应该有多少流程基本清晰，但仍存在一些例外情况，即我们在依照前面明确的流程数量具体描述流程时，发现流程步骤很多（甚至超过20步），此时就需要再进一步检查现有流程中是否有没有被识别出的独立输出物，如果有，则需将流程进行拆分。

如零星间接采购物资采购执行与付款流程步骤超过20步，同时发现只识别了输出物采购付款单，未识别出独立输出物采购订单，此时需要将流程拆分为零星间接物资采购执行、零星间接物资采购付款两条流程。

上面示意图中流程步骤达25步，发现有未识别出的输出，故拆分为两条流程。

至此，以上五步骤可明确流程框架层面颗粒度的划分，在实际操作中，五个步骤可能交叉进行和往复。

三、流程描述层面颗粒度判定与划分方法

在明确了有多少条流程后，接下来就需要对每条流程进行设计和详细描述了，那每条流程需要描述多少个步骤呢？如何把握步骤的颗粒度？

我们一般会从流程步骤涉及的角色/岗位、系统模块、表单、风控等维度来判定。

1. 该流程步骤是否跨角色/岗位？

如果为是，则应拆分为多个步骤。但对于同一个角色或岗位可以连续完成的工作应作为一个流程步骤。

例如，步骤“编制并审核采购计划”，这个步骤一般由采购计划员、采购主管或经理等多个角色来完成，因此这个步骤至少应拆分为编制采购计划、审核采购计划两个流程步骤。

2. 该流程步骤是否跨系统模块？

如果为是，则应拆分为多个步骤。

例如，步骤“提交采购计划与订单”，这个步骤中提交采购计划在一些企业是在采购管理系统中完成，而提交采购订单则是在ERP系统物料管理模块中完成，因此这个步骤至少应拆分为提交采购计划、提交采购订单两个流程步骤。

3. 该流程步骤是否生成多个独立的表单？

如果为是，则应拆分为多个步骤。

例如，步骤“收货”，这个步骤涉及多个表单：送货单、发票、收货单以及采购订单等，而且这些表单由不同责任主体产生，送货单与发票由供应商生产，收货单一般由仓储部门生成，采购订单由采购部门生成，因此至少应拆分为供应商送货并提交相关单据，仓储部门验收，采购部门检查收货单、采购订单与发票的匹配等流程步骤。

4. 该流程步骤的定义是否有业务不相容等风险管控因素的考虑？

如果为是，则应拆分为多个步骤。

例如，步骤“招标并定标”，这个步骤存在不合规风险，既当运动员又当裁判员，即同一主体既提出招标需求，又确定供应商，因此这个步骤至少可拆分为启动招标（采购部门），定标（业务部门和采购部门）。

另一个常见的例子是“付款并确认”，这个步骤也往往会从职务不相容角度将此步骤拆分为出纳付款，会计确认并做账两个不同的流程步骤。

金国华老师讲 “学习一篇别人经验之谈的正确态度” ：

第一步：空杯心态，认真看，并结合自己的工作现状快速做思考；

第二步：记下你马上要行动的点和大致思路；

第三步：找机会落实行动计划，最终改变工作绩效和自己，提升能力。

如果你只是浏览了一下，或者只是记下了看到的知识点，这对你而言并非价值，因为这些知识不是你的。最终能成为你自己的能力的，一定是你获得的行动，哪怕只是行动星火。

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