项目管理知识体系指南PMBOK2000

项目管理知识体系指南

PMBOK?指南

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2000版前言

本文件取代1996年出版的项目管理协会（PMI）《项目管理知识体系指南

（PMBOK指南）》。

对1996年版指南进行更新的范围当初规定如下：

●增加反映项目管理领域中知识与实践进展的新材料，收入已经得到

公认（所谓公认，指在大部分时间适用于大多数项目，其价值和用

途已经得到广泛的认同）的做法、工具、技术和其它有关资料。

●对正文和插图作一些澄清，让读者使用时更为方便。

●对上一个版本中的错误进行订正。

为便于已熟悉上一个版文件的读者使用起见，现将其主要差别概述如下：

1．在整个文件中自始至终注意澄清一个概念，既：项目的管理对象乃是产生于需要、愿望与期望的各种要求。

2．整个文件中都进一步强调了与组织战略的关系。

3．在第1.2.3节进一步强调了项目逐步完善的概念。

4．在第2.3.4节中承认了项目办公室的作用。

5．在第2.5.4节中增加了项目管理与经济发展的关系,及其对社会、经济与环境的影响。

6．在第四章《项目综合管理》、第七章《项目成本管理》与第十章《项目沟通管理》中增加了介绍实现价值管理的篇幅。

7．改写了第十一章《项目风险管理》。改写后的这一章包括六个过程，而不是原先的四个过程。这六个过程是：风险管理规划、风险识别、风险

定性分析、风险定量分析、风险应对规划和风险监测与控制。

8．将范围核实从执行过程改为控制过程。

9．将第4.3节的过程名称从“变更总体控制”改为“变更综合控制”，以强调变更控制在项目整个过程中的重要性。

10．增加了一张图表，既3-9，显示三十九个项目管理过程同五个项目管理过程组以及九个项目管理知识领域的关系。

11．统一了整个文件中使用的术语，将“供应商”改为“卖方”。

12．增加了若干项工具与技术：

?第四章（项目综合管理）

◆实现价值管理（EVM）

◆预防行动

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?第五章（项目范围管理）

◆范围说明书更新

◆项目计划

◆经调整的基准

?第六章（项目时间管理）

◆根据工作量估算的持续时间

◆后备时间（应急时间）

◆编码结构

◆偏差分析

◆里程碑

◆活动属性

◆电脑化工具

?第七章（项目成本管理）

◆出版的估算资料

◆实现价值量度

?第八章（项目质量管理）

◆质量成本

?第十章（项目沟通管理）

◆项目报告

◆项目演示介绍

◆项目收尾

?第十一章（项目风险管理——该章已重新编写）

项目管理专业知识体系不断发展，因此项目管理协会打算定期更新《PMBOK指南》。如果您对于本文件有意见或者改进建议，请将其寄往以下地址：

PMI Project Management Standards Program

Project Management Institute

Four Campus boulevard

Newtown Square，PA 19073-3299 USA

Phone：+610-356-4647

Email：pmihq@02c1c71455270722192ef7cd

Internet: 02c1c71455270722192ef7cd

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第一部分

项目管理框架

第一章引论

第二章项目管理的环境

第三章项目管理过程

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第一章

引论

项目管理知识体系（PMBOK）是一个涵盖面甚广的术语，内容包括项目管

理这一职业的知识总和。就象法律、医学、会计这些职业一样，该职业的知

识体系实际要依靠应用和推动其发展的实际工作者和学者来逐步建立。完整

的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用

的传统做法，而且也包括仅在有限范围内应用的，创新的和较艰难的做法，

不仅包括发表过的资料，而且也包括未发表的资料。

本章定义并解释了若干关键术语，同时介绍了本指南其余部分的主要内容，主要有以下几节：

11本指南的目的

12什么是项目

13什么是项目管理

14与其它管理学科的关系

15相关的活动

1．1本指南的目的

项目管理是一个新兴的职业。本指南的基本目的是确认和解释项目管理知

识体系得到普遍公认的那一部分。普遍公认，是指介绍的知识和做法在绝

大多数情况下适用于绝大多数的项目，其价值和实用性也得到了人们的广

泛认同。普遍公认，并不是说这些知识和做法已经千篇一律的应用于或应

当应用于所有项目；对任何一个指定的项目，项目管理班子总是应当自己

决定体系中的哪些适用。

本指南还旨在作为该职业和实践一个共同的术语汇编，为讨论和书写项目管理方面的问题提供便利。项目管理相对而言还是一项比较年轻的职

业，已经做过的工作中虽有许多共同性，但是相形之下，大家所用的术语

之间却很少有共同之处。

本指南为所有对项目管理这一职业感兴趣的人们提供了一个基本的参考文件。受益于此件的人们包括，但不限于：

?高层管理人员

?项目经理的上级管理人员

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?项目经理及项目班子的其它成员

?项目客户（委托人）和其它项目利害关系者

?向项目班子派出雇员的部门经理

?传授项目管理以及有关学科的教育工作者

?项目管理以及有关领域的咨询人员和其它专业人员

?举办项目管理培训课程的培训人员

本指南作为基本的参考资料，既非包罗万象，亦非面面俱到。附录E讨论了应用领域扩展问题，而附录F列出了项目管理其它资料来源。

项目管理学会（PMI）还使用本指南作为项目管理职业培养计划的项目管理知识和实践的基本参考资料。该培养计划包括：

?项目管理专业人员（PMP）的资格认证

?项目管理教育项目的认证

1.2 什么是项目

每个组织都从事工作。一般来说，工作指日常运作，或者项目。尽管两者

或有重迭，但是日常运作和项目也有许多共同之处。例如，它们都是：

?由人来做

?受制于有限的资源

?需要规划、执行和控制

项目的实施，通常是组织实现其战略规划的手段。日常运作和项目两者之间的区分主要在于：日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临

时性的，独特的。因此，项目可以由以下特征来定义——为提供某项独特

产品或服务所做的临时性努力。临时性是指每个项目都有其确定的开始和

确定的终止。独特制其产品或服务在某些特殊的方面有别于所有其它的产

品或服务。对于许多组织来说，项目是对组织的日常运作范围内无法解决

的问题的一种应对手段。

项目是在组织中的所有层次上进行的。项目可能仅需一人，也可能需要成千上万人的参与。完成项目可能需要几个星期，也可能需要五年以上。

项目可能只涉及组织中的一个单位，也可能要跨越若干个单位，组织联合

提和伙伴关系。项目是战略的实施手段，因此对执行项目的组织来说，项

目对其经营战略能否实现至关重要。以下是项目的一些例子：

?开发一项新产品或者新服务

?实现组织机构、人员配备或工作作风的变革

?设计一种新的运输车辆

?开发或购买一套新的或改进的信息系统

?建造一座房屋或设施

?在发展中国家为某个社区建造供水系统

?谋取政治职位的竞选运动

?实施一种全新的经营程序或流程

1.3.2临时性

临时性是指每个项目都有确定的开始和结束。当项目的目标已经实现，或者

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已经清楚的看到该项目的目标不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已

不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。临时性不一定意味着时间

短，许多项目要延续好几年。然而，在任何情况下项目的期限都是有限的，

项目不是持续不断的努力。

此外，临时性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。人们

执行项目，多半是为了得到一个持久的结果。例如，兴建国家纪念碑式建筑

项目就是为了要达到世代相传的目的。为了实现一个战略目标，可能需要一

系列项目，或者多个同时进行并互相补充的项目。

项目和日常运作的目标根本不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目。而持续进行的非项目性的日常运作的目标一般是为了维持经营。项目

则与此大相径庭，因为当所宣布的目标实现时，项目就结束了。相比之下，

非项目性运作则总是确定一组新目标，然后继续进行。

项目的临时性也适用于项目的其它方面：

?机遇或者市场窗口总是短暂的——大部分项目都要在一定的时限内推

出产品或提供服务。

?项目班子作为一个班子的存在时间很少超过项目本身——大部分项目

都是由特意为其组建的专门班子负责实施。项目完成时，这个班子也就

解散了。

1.3.2独特的产品、服务或结果

项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务

尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如，办公楼已经建造了成

千上万座，但其中每一座都是独特的——不同的业主、不同的设计、不同的

地点、不同的承建人等等。重复部件的存在和使用并不改变整个项目工作的

独特本质。例如：

?研制新型商用客机的项目可能需要制作多台原型机

?向市场上推出一种新药的项目可能需要制作数千个剂量的药品供临床

实验使用

?房地产开发项目可能要包括数百个不同的单元住房

?开发项目（例如给水与排水项目）可能会在五个不同的地区实施

1.2.3逐步完善

逐步完善是把临时性和独特性两个概念综合起来的项目特点之一。由于每个

项目的产品（包括服务——译者注）都是独特的，因此区别产品或服务的各

种特征也必然是逐步完善的。逐步意味着“一步步地进行；逐步积累增长的

过程”，而完善意味着“严谨的、仔细的、充分彻底的开发过程”[1]。项目

的这些明显特征应当在项目的前期大致确定下来，并随着项目班子对项目

获得了更深入、更全面的理解，而使这些特征日益趋于更加明确、更为具

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体。

产品特征表述的逐步完善务必要与项目范围的恰当定义谨慎的协调起来，在项目是按合同实施时，尤其应当如此。如果项目范围，即需要完成

的任务，规定的恰如其分，则即便是在产品特征表述的逐步完善过程中，

项目范围仍应保持不变。第5章的引言将进一步讨论产品范围与项目范围

之间的关系。

下面举两个在不同应用领域中的例子，说明逐步完善的含义。

例1 化工厂的建设开始时要进行流程设计，确定该流程的工艺特点。

主要的加工设备就要根据这些工艺特点来设计。这项资料就是工程设计的基础。设计过程既规定了加工设施的详细布局，又规定了加工设备和辅助设施的力学特征。所有这些最后都要用设计图纸表现出来。这些图纸要一步一步的具体化，变成建筑施工图纸（等角投影施工图）。在施工过程中，必要时还要对施工图进行解释与修改，并取得有关方面的批准。这些特征的逐步完善最终都要反映在竣工图中。在检测和移交阶段，通常还以最终运作调整的形式进一步完善这些特点。

例2 经济开发项目的产品开始时很可能定义为“改善X社区最低收入居民的生活质量”。随着项目的进展，项目的产品可能就变得更为具体，例如变成“为X社区500名最低收入居民提供食品和水”。下一轮逐步完善的重点也许就完全放到了提高农产品产量和销售量，把供水部分的重要性降到了第二位，留待农业部份取得相当进展后，再开始付诸实施。

.1.3什么是项目管理

项目管理就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制与收尾等过程进行的。

项目管理班子管理项目工作，所谓项目工作通常包括处理：

?范围、时间、成本、风险和质量方面所提出的互不相让的要求；

?利害关系者的不同需求与期望；

?已识别的要求。

值得注意的是，项目管理的许多过程都具有一再重复的性质。其部分原因是由于项目在其整个生命期中存在并需要逐步完善，即对项目了解的越多，越透彻，就能更好地进行管理。

项目管理这个术语有时用来描述管理日常运作的一种组织手段。这种手段说得更准确点，应称为以项目为手段进行管理（management by project），它把日常运作的许多方面作为项目对待，并使用项目管理技术进行管理

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尽管对于采用以项目为手段进行管理的组织机构而言，通晓项目管理是成败

的关键，但是对这种手段本身的详细讨论并不在本指南讨论的范围之内。

项目管理知识可以用多种方式归纳整理。本指南将其归纳为两大部分，共十二章，现分别叙述如下。

1.3.2项目管理的框架

第一部分《项目管理框架》，提供理解项目管理的基本结构。

第1章，引论，定义了关键的术语，并对本指南的其余部分做概括介绍。

第2章，项目管理的环境，描述了项目的运作环境。项目管理班子必须理解这个涉及面较广的项目运作环境———即项目要想获得成功，其日常

管理尽管是必要的，但还远远不够。

第3章，项目管理过程，概括了项目管理诸过程在一般情况下如何相互作用。理解这些相互作用是理解第4章到第12章内容的关键。

1.3.2项目管理的知识领域

第二部分《项目管理知识领域》，介绍了项目管理知识和实践中包含的各

过程。这些过程归纳为九个知识领域，图1-1显示了这九个知识领域的概

貌。

第4章，项目综合管理，介绍为了妥善协调项目各个不同组成部分所需要的过程。综合管理包括项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制。

第5章，项目范围管理，项目应该包括成功的完成项目所需的全部工作，但又只包括完成项目所必需的工作，本章介绍了确保达到上述要求所

应进行的诸过程。项目范围管理包括启动、范围规划、范围定义、范围核

实和范围变更控制。

第6章，项目时间管理，介绍了确保项目按时完成所需的各项过程，包括活动定义、活动排序、活动所需时间估算、进度制定及进度控制。

第7章，项目成本管理，介绍了确保项目按照规定预算完成所需进行的各项过程，包括资源规划、成本估算、成本预算和成本控制。

第8章，项目质量管理，介绍了确保项目达到其既定质量要求所需实施的各项过程，包括质量规划、质量保证和质量控制。

第9章，项目人力资源管理，介绍了为最有效的使用参与项目的全体人员而应采取的各项过程，包括组织规划、人员招募和班子建设。

第10章，项目沟通管理，介绍了为确保项目信息及时与恰当的产生、搜集、传播、存储和最终处置所需要实施的各项过程，包括沟通规划、信息

分发、绩效报告和行政收尾。

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第11章，项目风险管理，介绍了与项目风险识别、分析、以及采取应对措施相关的各项过程，包括风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划，以及风险监测与控制。

第12章，项目采购管理，介绍了从项目实施组织之外获取货物和服务所需进行的各项过程，包括采购规划、询价规划、询价、供方选择、合同行政管理，以及合同收尾。

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1.4 与其它管理学科的关系

管理项目所需的许多知识都是项目管理独有的（例如，关键路径分析和工作

分解结构）。然而，项目管理知识体系（PMBOK）的确与其它管理学科有重

迭之处，如图1-2所示。

通用管理学包括对经营中的企业的日常运作进行规划、组织、配备人员、实施与控制。通常管理学还包括一些辅助学科，例如法律、战略规划、

物流管理和人力资源管理。PMBOK 在许多方面与通用管理学交叉，或对

其进行修正，例如组织行为、财务预测和规划技术。第2.4节还要对通用管

理进行更详细的讨论.

应用领域是本类项目具有明显的(但并非所有项目所具备或所必须具备的)共同因素的项目类型.应用领域一般按以下方式定义：

?职能部门和辅助学科，例如法律、生产和库存管理、营销、物流和

人事管理；

?技术因素，例如软件开发、医药、给水排水工程或土建工程；

?管理专门化，例如政府合同、社区开发或新产品开发；

?工业集团，例如汽车、化工、农业、或金融服务。

附录E将对项目管理的应用领域作更详细的讨论。

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1.5 相关的工作

某些类型的工作与项目紧密相关。战略规划、计划（programs ）、项目和子项目之间经常形成某种层次结构，其中由若干个相关项目构成的计划将对战略规划的实现作出贡献。下面对这些相关的工作加以说明。

计划（programs ）是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益

[2 ]的一组项目。许多计划还包括持续运作的因素。例如：

?某XYZ飞机计划既包括一项或若干项飞机设计与研制项目，也包括持

续进行的飞机制造和售后服务技术支持。

?许多电子器件公司都有“计划经理”，他们既负责单项产品的推出（项

目），也负责长期协调多项产品的推出（持续运作）。

计划还可能涉及一系列重复的或循环进行的任务。例如：

?公用事业部门常说“年度工作计划”，这是一个涉及许多项目的定期、

持续进行的日常运作。

?许多非赢利组织都有“资金筹集计划”，这是一种为获取资助而持续进

行的业务，往往包括一系列互不相干的项目，诸如会员征集活动或拍卖

活动。

?报刊杂志的出版工作也是一项计划——期刊本身是一项持续的业务，但

是每期期刊则是其中的一个项目。

在某些应用领域中，计划管理和项目管理被视为同义词；在另外一些领域中，项目管理则是计划管理的子集。这种含义上的多重性要求人们务必在每次使用计划管理（program management）和项目管理（project management）时，就每一个术语的定义作出明晰一致的约定。

子项目。项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分，又称子项目。

子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。下面是子项目的一些例子：

?根据项目过程规定的子项目，例如一个项目阶段。

?根据人力资源技能要求规定的子项目，例如施工项目中的管道或电气设

备安装。

?需要使用技术的子项目，例如软件开发项目中的计算机程序自动测试。

子项目一般被视为项目，并按项目进行管理。

项目组合管理。项目组合管理指的是项目的选择和配套，或计划投资。

这些项目或计划的投资一般要服从组织的战略规划和可供使用的资源。

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第二章

项目管理的环境

项目和项目管理是在一个大于项目本身的环境中进行的。项目管理班子必须

理解这个大于项目的环境——要想取得项目的成功，对项目的日常活动进行

管理是必要的，但这还不够。本章介绍本书其它章节未曾涉及的项目管理环

境的主要方面。本章讨论的题目包括：

2.1 项目阶段与项目生命期

2.2 项目利害关系者

2.３组织机构的影响

2.４主要的通用管理技能

2.５社会—经济—环境影响

２.1 项目阶段与项目生命期

项目是有其独特特征的工作，其中包含某种程度的不确定性。实施项目的组

织机构通常把每一个项目划分成若干个项目阶段，以便有效的进行管理控

制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为

项目生命期。

2.1.1 项目阶段的特征

每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成作为其标志。可交付成果是

某种有形的、可验证的工作成果，例如，可行性研究、详细设计、或工作原

型。可交付成果是为保证项目产品得以恰当定义而设计的逻辑（通常为时序

逻辑）的一部分，因此项目阶段也是时序逻辑的一部分。

项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查作为其标志，目的是：（1）确定项目是否应当继续实施，并进入下一

阶段；（2）以最低成本最有效的发现和纠正错误与偏差。上述阶段末审

查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。

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每个项目阶段通常包括一套明确的可交付成果，以便建立所要求的管理控制水平。项目中的大部分事项都与阶段的主要可交付成果相联系，而

阶段本身通常也按这些事项命名，例如要求、设计、建造、检测、启动、

交接，以及其它适当的名称。第2.1.3节介绍了几个有代表性的项目生命期。

2.1.2 项目生命期的特点

项目生命期用于界定项目的开始和结束。例如，当某个组织发现一个可以

考虑利用的机会时，它通常会责成有关人员作一项需求评估或者可行性研

究，以决定该项目是否值得立项。项目生命期的定义则将决定该项可行性

研究究竟应该视为项目的第一个阶段呢，还是一个单独的项目。

项目生命期的定义还将确定项目开始与结束时的哪些过度行动应包括在项目范围之内，而哪些则不应包括在内。这样，就可以用项目生命期的

定义把项目和项目实施组织持续的日常运作联系在一起。

大多数项目生命期所规定的阶段顺序通常涉及到某种形式的技术交接，例如，从设计要求到设计、从施工到运行，或从设计到制造。前一阶段产

生的可交付成果通常要通过验收后才能开始下一阶段的工作。但是，有时

如果认为所涉及的风险是可以接受的话，后一阶段可以在前一阶段可交付

成果通过验收之前开始。这种两个阶段部分重迭的做法往往称为快速跟进。

项目生命期一般规定：

?项目的各个阶段应当从事何种技术工作（例如，建筑师从事的工作应

防在项目的定义阶段，还是项目的实施阶段？）。

?项目的各个阶段由哪些人员参与（例如，设计要求的制定和设计本身

由哪些人员参与）。

项目生命期的描述可以十分笼统，也可以非常详细。非常详细的描述可以包括许多表格、图表和核对表，使其结构一目了然，并确保前后一致。

这种详细的描述方法通常称为项目管理方法论。

大多数项目生命期描述具有若干项共同的特点：

?人力投入和成本，开始时低，随之而增高、而在项目接近收尾时迅速

下降，这种模式如图2-1所示。

?项目开始时，成功的完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最

高。随着项目的继续进展，成功地完成项目的可能性一般都逐渐上升。

?项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点和项目最后成本的

影响力最强，而随着项目的进展，这种影响逐渐减弱。造成这种现象

的主要原因是随着项目的进展，变更计划和纠正失误的成本通常与日

俱增。

这里应该注意把项目的生命期和产品的生命期区分开来。例如，向市

场推出一种新型台式电脑的项目仅仅是期产品生命期的一个阶段。

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尽管许多项目生命期具有彼此相似的阶段名称，所要求的可交付成果的名称也极其相似，但其内容绝少雷同。多数项目有四到五个阶段，但

某些项目可多达九个阶段以上。即使在某单一应用领域内，也会有很大差

别，一个机构的软件开发生命期可能只有一个设计阶段，而另一个机构却

可能将其分为功能设计和详细设计两个单独的阶段。

项目内的子项目也可以有明显的项目生命期。例如，一家建筑师事务所受雇为他人设计新办公楼时，首先在设计时参与了业主的设计要求制定

阶段，随后又在协助施工时参与了业主的实施阶段。但建筑师本身的设计

项目也有自己的一系列阶段，包括项目构思、要求制定、实施、直至项目

收尾。这位建筑师甚至可以把办公楼的设计和对施工的协助视为两个不同的

项目，分别包括各自的明显阶段。

2.1.3 具有代表性的项目生命期

下面选录了一些项目生命期实例，用以说明所使用的方法的多样性。所举的是典型实例，用意既非有意推荐，也非对它们情有独钟。每个例子中的阶段名称和主要可交付成果名称都是每幅插图原作者所命名的名称。

国防采购美国国防部须知5000.2最后协调稿2000年4月版详细描述了一系列采购里程碑和阶段，如图2-2所示。

?概念与工艺的研究开发——对符合任务需求的各种概念进行书面论

证；子系统与组件的研究开发以及新系统概念与工艺演示。最

后选定系统体系结构和所打算使用的成熟工艺。

?系统的研究开发与演示——系统的综合集成；风险的降低；技术设计

模型的演示；研究开发以及初步运行试验与评估。最后在实际运行环

境里进行系统演示。

?生产与部署——低批量试产（LRIP ）；实际生产能力的最后建成；此

阶段与日常运作和维护保养有部分重迭现象。

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理。在此阶段可以进行各种项目以便提高生产能力，纠正缺陷等等。

建设项目莫里斯[1]描述了一个建设项目的生命期，请参看图2-3。

?可行性研究——项目描述、可行性研究、策略设计与审批。项目上与

不上的决策在此阶段结束时做出。

?规划与设计——基本设计、成本与进度计划、合同期限与条件、详细

规划。主要合同在此阶段结束时发包。

?施工——制造、交货、土建工程、安装与检验。此阶段结束时设施基

本完成。

?移交和投入使用——竣工检验和维修。此阶段末设施完全投入使用。

药物研制默菲[2^] 介绍了美国新药研制项目的生命期，请参看图2-4。

?发现与筛选——包括基础研究和应用研究，识别临床实验前的候选药

物。

?临床前研制——包括实验室和动物实验，确定安全性和效验，编写和

提交新药调查申请（Investigational New Drug, IND）。

?注册工作——包括临床阶段Ⅰ、Ⅱ和Ⅲ实验，以及编写和提交新药申请

书（New Drug Application, NDA）。

?申报后活动——包括根据食品与药物管理局（FDA）审查新药申请书

（NDA）时所要求进行的各项工作。

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软件开发现在实际应用的软件开发生命期模型有若干个，例如瀑布模型。穆恩茨等人[ 3 ]介绍了一个软件螺旋式开发模型，其中有4个圆圈和4个象限，如图2-5所示。

?方案论证循环——明确企业的要求，确定方案论证的目标，提出系统

方案设计和逻辑设计，提供对方案的论证，编制验收检验的计划，进行风险分析，提出建议。

?第一轮编程循环——明确系统要求，确定第一轮编程循环的目标，完

成逻辑系统设计，设计和编写第一轮程序，编制系统的计划，评估第一个程序，并提出建议。

?第二轮编程循环——明确子系统要求，确定第二论编程循环的目标，

完成结构设计，编写第二轮程序，编制子系统测试的计划，评估第二个程序，并提出建议。

?最后的循环——完成单元要求和最终的设计，编写最后的程序，并进行

单元、子系统、系统和验收测试。

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2.2 项目利害关系者

项目利害关系者就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织；他们对项目及其结果也会施加影响。项目管理班子必须弄清谁是利害关系者，确定他们的要求，然后对这些要求进行管理和施加影响，确保项目取得成功，识别项目利害关系者往往特别困难。例如，将来的就业取决于新产品设计项目的结果的装配线工人是否属于项目利害关系者呢？

每个项目都包括的关键利害关系者有：

?项目经理——负责管理项目的个人。

?顾客——使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。例如，

新药的顾客可能包括开药方的大夫、服药的病人，以及为该种药物付

款的的医疗保险公司。在某些应用领域，顾客和用户是同义词，但是

在另外一些领域，顾客指购买项目结果的实体，而用户指直接使用该

项产品的个人。

?项目实施组织——雇员最直接参与项目工作的企业组织。

?项目班子成员——完成项目工作的群体。

?赞助人——项目实施组织内外以现金或物资为项目提供财务资源的个

人或团体。

除上述利害关系者之外，还有许多不同名称和不同类型的项目利害关系者，内部和外部利害关系者、业主和资金提供者、供应商和承包商、班子成员及其家庭、政府机构和媒体、个别公民、临时的和永久的游说组织，以及整个社会。利害关系者的命名和分类主要是作为判断哪些个人和组织把自己视为利害关系者的一种辅助手段。利害关系者的角色和责任可能重迭，例如，某工程公司为它所设计的工厂融资。

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19 图2-5 软件开发项目典型生命期，选自穆恩茨

管理利害关系者的期望可能是件难事，因为利害关系者的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突。例如：

要求添置新管理信息系统的部门经理可能希望成本低廉，系统设计师

可能要求技术上乘，而编程承包人关心的则是取得最大利润。

?某电子公司负责研究工作的副总裁可能会把新产品的成功定义为达到

当前最先进技术水平，负责制造的副总裁可能将其定义为世界第一流

的生产工艺，而负责营销的副总裁可能主要关心产品有多少新的特殊

性能。

?房地产开发项目的业主的注意力可能集中于时间进度，当地政府机构

可能希望尽可能增加税收收入，一个环保组织可能希望尽量减少对环

境的不利影响，而附近居民则希望将此项目另移他处。

通常，解决项目利害关系者之间的不同意见应该一服从客户的需求为主。但是，这并不等于可以或者应该不考虑其它利害关系者的需求和期望。

在这种分歧意见中找到恰当的解决办法是项目管理所面临的一项重要挑战。

2.3 组织的影响

项目一般是一个比自身大的组织的一部分——公司、政府机关、卫生保健

机构、国际组织、专业协会以及其它组织。即使该项目就是这个组织本身

（合资、合伙）时，仍然要受到建立项目的一个或若干个组织的影响。组

织在项目管理系统、文化、作风、组织结构，以及项目管理办公室方面的

成熟度也对项目产生影响。以下各节介绍可能影响项目的这些较大组织结

构的关键方面。

2.3.1 组织系统

以项目为基础建立的组织，是组织的运作内容主要由项目构成的组织。这

些组织分为下列两大类：

?收入主要来自于为其它组织实施项目的组织——建筑师事务所、工程公

司、咨询公司、施工承包公司、政府承包商、非政府组织等等。

?采取了以项目为手段进行管理的组织（参看1.3节）。

这些组织往往都已有现成的管理系统，便于实施项目管理。例如，它们的财务系统常常是针对多个同时进行的项目的核算、追踪和报告而具体

设计的。

不以项目为手段进行管理的企业，常常缺少专为有效的与高效率地支持项目需要而设计的管理系统。缺少专为项目设计的系统常常会给项目管

理带来困难。在有些情况下，不以项目为基础建立的组织会设有以项目为

基础建立的部门或其它下属单位并配有相应的系统。

项目管理班子应当敏感地认识到组织中的系统对项目会产生何种影响。

例如，如果该组织鼓励职能部门经理按员工工时向项目收费时，则项目管

理班子就要加强控制，确保所调来的员工被有效的使用于项目之上。

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2.3.2 组织文化与作风

大多数组织都以形成了独特的、可以描述的企业文化。这些文化反映在他们共同的价值观、规范、信念和期望之中；反映在他们的方针和办事程序中；

反映在他们对权力关系的看法之中；反映在其它许多方面。组织文化对项目往往有直接影响。例如：

?一个提出不寻常的或者风险较高方案的项目班子在一个进取心较强或

具有开拓精神的组织中就比较容易获得赞许。

?一个工作作风上有强烈参与意识的项目经理在一个等级界线泾渭分明

的组织中就会遇到麻烦；而一个工作作风专横跋扈的项目经理在一个

鼓励参与的组织中同样也吃不开。

2.3.3 组织结构

实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源

起着制约作用。组织结构可以比喻成一条连续的频谱，其一端为职能式，另一端为项目式，中间是形形色色的矩阵式。图2-6所示为与项目有关的主要企业组织结构类型的关键特征。项目组织将在第9.1节《组织规划》中进行讨论。

经典的职能式组织（参看图2-7 ）是一个金字塔式层次结构，每一个雇员都有一个明确的上级。人员按专业分组，例如在上层有生产、营销、工程、会计部门；在工程部门又进一步细分为支持组织经营的职能单位

（例如机械和电气）。职能式组织仍然有项目，但是项目的范围限制在职能部门的范围之内，即一个职能式组织中的工程部门将独立于制造和营销

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