案例8-7巨人集团财务危机案例
更新时间:2023-06-03 04:38:01 阅读量: 实用文档 文档下载
财务管理综合案例
案例8 案例8-7巨人集团财务危机 案例
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巨人集团成立于1991年春,当时巨人以 M6402文字处理系列产品和M6403汉卡成 为一个以开发计算机软件为主的公司,到 1993年,巨人集团实现销售额3.6亿元,成 为中国极具实力的计算机企业。但随着西 方国家向中国出口计算机的禁令失败,康 柏.AST.HP.IBM等国际著名的电脑公司开始 进入中国市场,中国的电脑业面临危机。
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巨人开始走一条多元化经营的发展道路----进军房 地产,巨人耗资十二亿建造一座高七十层的巨人 大厦作为珠海的标志性建筑,由于大厦需要大量 资金的注入,此时巨人又涉及了另一个陌生的行 业----生物工程,以生物工程的利润来填补到巨人 大厦的建设中。由于管理的混乱,投资决策的失 误,巨人终究没有完成他的雄心壮志。巨人新技 术公司诞生时,史玉柱宣布“巨人要成为中国的 IBM,成为东方的巨人”然而,仅仅六年之久, 巨人集团的产量全面萎缩,员工停薪两个月,大 批骨干陆续离开,巨人集团陷入困境。
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作为集团的领导人,史玉柱有他独到的眼 光,无论是创始之初投资的电脑事业,还 是后来发展中投资的房地产和生物工程产 业,都是在这些行业发展之初,并且有很 大的市场前景和发展潜力的时候进行投资, 正是这些有远见的投资使企业有了雄厚的 资金实力和长足的发展前景。因此,巨人 集团的投资方向和投资意向总的说来还是 不错的。
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在资金运作方面,企业的思路也是很好的就拿巨 人大厦的资金运作方式来说, 总的方式是用在香 港和内地卖楼花所筹1.2亿资金发展一个新兴行业, 所赚利润反哺巨人大厦。这个新兴行业就是生物 工程行业。再者,在大厦初具规模时,史玉柱确 定开发,生产,营销之间的比例原则为2:1:7, 将生产这一环节抛出去以租赁和委托加工的方式 与十几个厂家合作,使生物工程的启动有了充足 的资金,从中还可以看出,比例最大的是营销, 说明史玉柱明白如何抓市场走群众路线,如何建 立自己的品牌机制,以获得最大的市场效益。
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巨人集团资金流程图
房地产卖楼花
软件开发
生物工程
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投资方向虽然很好,可集团在筹资上有很 大问题。集团领导人一直认为生物工程和 卖楼花的资金可以运用于巨人大厦的建设, 他们对于市场前景太过乐观,而且危机意 识不够,从没想过运用银行贷款,发行股 票,债券等负债融资方式,只是单一的依 靠自有资金来运作,因此,当94年宏观调 控开始后,楼花不能卖了,银行贷款不好 贷了,自有资金一下子不充足了,不足以 支撑大厦的正常建设。
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由于集团领导人在一开始
就没有和银行建立良好 的信贷关系,使得货币紧缩政策开始后难以和银 行借到钱,这样,一头自有资金断线,一头贷款 没着落,两头一逼财务危机自然产生。资本运作 总体思路虽然不错,但在计划盖大厦之初,集团 没有做好可行性研究,而且一些突发因素也没有 充分考虑,比如珠海市两次洪水使工期延误造成 的损失。再次,对生物工程产业抽调资金过多, 使得"巨不肥"严重贫血,失去了巨人大厦唯一 的资金来源.
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资金运作模式不成功的主要表现 资本的运作是通过资本流动达到资源优化配置,提 高资本经营效益,以实现资本的保值与增值。通过 巨人集团案例分析资料,我们认为其资金运作模 式是不成功的。主要体现在:(1)二次创业时的 多元经营与其当时核心资源不匹配,使产业间达 不到互补。巨人集团发展趋势虽一路看好但其仍 属于成长型企业,不具备多元经营的诸多实力与 条件,但其决策层却一味追求“遍地开花”,投 资于电脑、药品、保健品、房地产等诸多行业, 特别是涉足房地产这一自己完全不熟悉的行业, 把活钱变成了死钱,成为史玉柱有史以来第一个 投资失误。
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(2)“零负债”理论。集团过高估计自己的能力,不适 度负债经营,甚至在建造巨人大厦是也只用自有资金盖楼, 使巨人大厦和巨人集团主业很难做到泾渭分明,以至造成 “拆东墙补西墙”的恶性循环。而且企业不注重与银行建 立良好的关系,危机时没能通过负债经营取得资金,获得 财务杠杆作用。(3)过分依赖广告效应。无论是当时的 脑黄金还是史玉柱东山再起后的脑白金,史玉柱无一例外 的将用广告狂轰滥炸作为其营销手段。1995年,巨人集团 在生物工程方面投入广告费1个亿。高额的广告费必将阻 碍利润上升,况且,从财务角度分析,广告费是一项固定 资本,广告费过高会加大企业的经营风险。
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巨人集团投资决策的主要问题 (1)没有把主业的技术创新放重要位置, 只看到电脑业的危机而没有看到其危机之 下孕育的商机,忽略巨人电脑行业的发展, 将巨人的起家行业放在次要位置,导致这 一产业连续两年反应平平,失去了优势和 市场。
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巨人集团投资决策的主要问题 (2)投资项目过多,行业跨度太大,盲目追求多元化经 营。据市场营销学的角度讲,在以下几种情况下是可以搞 多元化的:企业所在的行业已是“夕阳产业”,将逐渐为 时代所淘汰,如烟草业;企业所在的行业进入大批竞争者, 使得产品严重过剩,行业利润变得极为微薄甚至无利;企 业具有开拓新产业的足够的资金实力和人才储备;现有产 业无论
是生产还是销售都很成熟、很稳定,企业的管理到 位,企业决策者有足够的精力从事新产业的研究、开发与 管理。巨人集团所在的计算机行业是当之无愧的朝阳行业, 一时的不景气并不能改变其发展的大势。而巨人本身也并 不具备成熟的条件。从这个角度来说,多元化经营也并不 适合当时的巨人。
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巨人集团投资决策的主要问题 (3)投资项目的可行性研究不充分,对投 资的项目缺乏科学预测及市场调查,主观 因素起决定作用,对情况预计过于理想化, 有的甚至是仅凭一时的激情去决策。
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财务控制模式与公司就其组织形式 相适应 集团公司就其组织形式而言分为:U型组织结构 (直线职能制)、H型组织结构(控股公司制)、 和M型组织结构(事业部制)三种。其中,U型组织 结构是一种中央集权式的结构,企业内部按职能 (如制造、销售等)划分为若干部门,各部门只是 具有很小的独立性,权利集中在企业最高决策者手 中。H型组织结构较多的出现于由横向合并作法是 在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上, 充分实行分权管理制度。在财务控制上形成一套包 括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在 内的集团公司财务管理体系,从而在制度上保证集 团公司资金的合理配置和有效利用,确保集团公司 战略目标的实现。如投资行为约束制度、筹资行为 约束制度、成本费用约束制度
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巨人集团财务控制混乱的具体表现 巨人集团财务控制是无序的、混乱的、松散的。巨人集 团采用的是控股型组织结构形式,在使各下属单位保持叫 大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度,从而使 公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。具体表现:(1) 财务机构设置不健全,没有相应的组织机构监督解决相应 问题,出现问题临时设立显然是亡羊补牢为时已晚。(2) 部门分工不明确,缺乏整体 协调能力。如在“三大战役” 由于产品供、销的不相应,致使错过销售黄金季节而损失 惨重。(3)决策制度不完善。巨人集团采用的是一种高 度集中的决策机制,难以适应企业规模的日益扩大,导致 企业重大决策失误。
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(4)审批制度不健全,造成对子公司的失控。子 公司私自坐支贷款,财产丢失严重。(5)史玉柱 财务关系混乱,母子之间债权债务关系不明确, 致使子公司破产,母公司承担很大一部分债务, 恶化了母公司的财务状况。(6)人员配置方面, 集团的决策层本身就缺乏管理经验,史玉柱又采 取高度集权的管理模式,制约史玉柱的决策机制 是不存在,加之,集团的某些领导素质低下,责 任心不强,
弄虚作假情况严重,巨人集团产生危 机成为必然。
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巨人集团产生财务危机的关键 总之,从财务角度分析巨人集团产生财务危机的关键在于: 第一,资金占用应与资金来源相匹配,包括资金的占用数 量及使用期限,以保证资产结构与资本结构相适应,资产 盈利性与流动性相协调,保证公司财务资源的合理配置和 有效利用。第二,生产多元化与证券投资组合有本质的区 别,在企业尚未形成核心竞争力的情况下,投资可以考虑 多元化,经营不可以多元化,这是财务管理的一项重要原 则。第三,公司发展应于制度建设同步,财务管理是企业 管理的核心,财务控制是财务管理的重点,公司应建立与 其组织形式相适应的财务控制模式,从而在制度上保证公 司战略目标的实现。
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