在班长以上人员会议上的讲话

二○一○年度班长以上管理人员会议上的讲话

此次会议的目的主要是针对本年度生产高峰期即将来临，大家对所管辖的部位作一个说明，根据本部门出现的一些情况，比如相互之间的协调、人员的安排以及部门内部出现的一些不良情况，大家聚在一起协商，谈谈各自的一些看法。

以后凡是谁主持的会议谁记录会议纪要，今天我主持，我记录，到时候一块存档在我们部门。

在会议开始以前我先说一下会议纪律，电话静音，会议期间尽量不接听电话；主讲人员说话时，不能随便插嘴发表意见；只有当主持人被问及时才能就自己的观点发表意见；如果对某人某事个人存在看法，可举手示意主持人，主持人允许后才能发表个人看法；凡事会议确定的决定，如果与个人意见不符，在实际工作中要以会议确定的为主，个人意见仅供自己保留；希望以后大家注意这几点，我相信在座有好几位都是经过大风大雨的，应该能够理解或支持我说的这几条。

首先由厂长通报一下我们目前二套沥青设备，二套水稳设备面临的生产任务及其他一些事项。 我在这主要讲六点： 一，部门在公司的位置

各位都很清楚，我们公司目前主要还是以加工、生产为主的企业，到目前为止的63名干管人员里，我们部门人员占到将近一半，公司的主要利润也就在我们这个生产部门，所以说咱们部门在公司具有举足轻重的作用，是产品的直接制造者，也关系着公司的质量形象和声誉，员工的素质也代表了公司多数人员的素质，管理人员的素质也代表了公司的形象，员工的利益也直接代表了公司的效益。说到底，咱们部门往下说，是与员工的利益密切相关，大家都知道公司所有人员的奖金是根据咱们部门的表现得出来的，往上说，那就对外代表了公司的声誉，为什么我们的产品长久以来能够占具稳定，稳步增长的市场，这确实与我们的产品质量是密不可分的，与在座的各位辛勤劳动是密不可分的，对大家在五一节日期间照常工作表示敬意。 二，人员的安排，团队的合作。

个人的成功不代表部门的成功，个人的功劳不代表部门的功劳，只有部门上下协调一致，在工作上互相配合，多商量，少霸蛮；多让步，少发火；才能把管理工作做好，管理工作说到底是做人的工作，各位是懂技术的生产一线直接管理人员，在技术上许多问题严格遵守

技术要求，没有商量余地，而在管理上却不是像搞技术这样，没有任何商量余地，多人参与，大家都在想办法，肯定会综合考虑得比较周全，在管理上首先应该以人为本，所以不要一味地命令指挥，应根据实际情况和现场需要充分考虑，合理安排，也要给新手，给后来者机会，锻炼他们，磨炼他们，让他们尽快成长。正如我和厂长以及公司领导期望的一样，给大家合适的机会，一是锻炼，二是发现人才，培养人才，相信随着时间的推移，哪些表现良好，进步明显，大家都是可以看到的。自然职位的升级，工资的增长都是理所当然的事了。

所以在我们这个部门，不要提倡个人英雄主义，要顾全部门利益，个人形象，部门形象，不要一天忙忙碌碌，却因为一些个人问题导致得不偿失。也不要出现咱们部门到年度处处都是问题，而出现几位功劳很高，很辛苦，个人表现得很不错的功臣，这不好，因为我们是生产技术部的管理者，应该在我们这些管理人员里面首先要具备团队精神。只有部门对内对外工作做好了，我们才能荣幸地成为功臣。 三，公司制度的理解和执行问题 作为管理人员，一定要懂制度，用制度，对公司的制度一定要能理解，我不提倡死记硬背，但在员工关心关切的实际问题上应有熟练运用制度的能力，能对他们的切身问题有合理的解释。其实公司的制度在约束员工的同时，也对大家的权益及相关的福利有明确的说明，所以我们要关心属下的员工，就应该多站在他们的角度去想想，在公司或部门制度范围内，可适当地灵活运用。 四，工作的衔接，安排问题

原则上拌和站的直接生产安排由站长，副站长负责，大家可能很明显地看到，我和厂长比起以前不太经常到现场去，相信二个站长应该也知道，公司确实在锻炼你们，如果说去年在这方面存在失误的话，我希望二位站长今年可以重新开始，机会现在留给你们了，但我可以这么说，机会是给有准备，有能力，有进步的人留着的，也不会一直给你这个机会的，所以你们应该看清形式，精诚合作，着眼长远利益，你们做好了，其实最终受益最直接的，我想不用说太明白。一线的考勤加班也由站长负责记录，一般每月底上报到厂长，副站长主要是配合站长的工作，在许多问题上可以给站长提供建议。

班长是现场最直接的生产安排者，在生产的时候和站长商量好，安排好各岗位的工作人员，时刻要在现场。对设备上发现的一些问题，应该要想方设法的改进，去年我在阜康的时候比较长，但我今年发现二

个水稳站有不少小的改动，这些改动确实在提高设备效率，减少人员劳动强度上起了作用，咱们的张威班长这点做得很好。

关于我们部门的一条纪律问题，所有的工作汇报必须经厂长才可上报，（当然如果你汇报给我们了，我们不予解决或者明确表示你可以找公司领导外），大家都明白厂长就代表了本部门的利益，代表了各位的利益，不管是对公司上级领导，还是对外的一些业务关系。这个纪律应该说不难理解，如果没有这层限制，我相信很多工作也不好开展，如果什么事情都找经理，我想咱们没有必要设置这么多管理人员了。

五，工作一般程序安排 。。。。。。

六，对公司领导寄予厚望的二位站长，我个人提二点建议：

***在安排生产的时候，除考虑实际的人员及设备以外，还要把生产开始前的车辆，材料，设备情况都要在头脑中过一遍，不要忽略一些准备工作。该测试的各部分先试一遍，该到位的人员，车辆都过问一下，各种原材料是否够用，要经常问问或到现场查看。

对工地或实验室，现场班长，副站长提出的建议或意见，要站在事实的依据上，圆滑地处理这些建议，毕竟他们都是你的直接左膀右臂，哪怕人家想法考虑不全或明显存在缺陷，也要保持良好的心态与他们沟通。对员工也是一样，作为站长在某方面来说也是代表公司对基层的一个形象，命令式的安排工作有时候反而适得其反，要把握好尺度，不要轻易发火，要和气，好好想想董事长的“五气精神”，《责任用于能力》这个课程里面也就讲到了，要有内控力，要有能在任何时候驾驭自己心情的能力，不要轻易被事物表像所迷惑而下结论，往往不经过缜密分析而下的定论都是存在缺陷的。

***在工作中比较热情，这种作风难能可贵，值得大家学习，在一些事情的安排上也比较细心，在她这块我说说实验室，在日常的生产过程中，实验室直接控制、反馈着我们产品的质量，而一直以来总经理对这块也比较关心，操作室也经常去看看，这点很好，但是还不够，因为在生产过程中难免会出现一些质量问题，这就需要张保波同志和我们保持即时的联系，如果产品质量出现问题，第一时间要通知我和厂长，或者站长，大家共同分析解决问题。说实话，在拌和站的过程控制，各系统原理以及故障的判断方面，我和厂长的经验和见识应该比大伙稍稍多一些，所以说遇到问题如果能在我们部门的范围内解

决，就没有必要通知经理了，何况随着客户的增加，她也是很忙，小问题我们自己解决了何乐不为呢？我相信各位工作做得如何？你们的成绩是靠实际工作表现出来的，而不是靠向上级汇报得出来的。我相信随着时间的推移，二位站长的表现会让我们刮目相看的。

所以说在咱们部门，所有与工作相关的事情，我希望大家都能商量着办，有问题商量着解决，到最后厂长下决定了以后，我希望大家都能够支持，毕竟我们都相信有在座各位的信任，会比什么困难都难能可贵。

在这次会议上我特别提出一条，既然咱们部门是生产技术部，不能光讲生产，技术呢？所以从现在开始，我希望在座的二位机械工程师，实验室人员，当然也包括我在内，在一些技术性的问题上，比如说各种沥青混凝土的加工工艺，方法；各种沥青的加热及添加剂的使用等，设备保养，关键部位的尺寸图纸，调试方法；重要的电路图，电子秤（地磅）的调校等要拿出明确、文字性的资料存档，便于以后查阅、大家的相互学习或在实际工作中发挥作用。这项工作我希望大家要循序渐进地去做，把技术性质的文字资料放到我们这个办公室来保管，在实际工作中能找到技术支持的文字资料。

李师傅在装载机方面，因为你有着非常丰富的经验，要不留余地多教年轻人，***同志在这方面要多下功夫，你们俩要搞出来一套装载机培训教材，我会在合适时候把装载机操作人员聚在一起，要给他们讲讲课，讲讲理论，最后要把培训教材发给他们，合适的时候组织考核。

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