软件项目实施方案文档（含培训）D

目标客户系统项目 1 系统项目实施方案

1.1 项目组织架构

项目领导委员会 行业专家 项目经理 质量监督 功能实施组 技术组 功能模块或子系统 数据库管理员 功能模块或子系统 功能模块或子系统 接口开发 新开发任务 数据管理和模型 功能模块或子系统 功能模块或子系统

目标客户领导委员会 目标客户委员会成员来自目标客户领导，以及双方项目实施组的总监。

项目领导委员会负责对项目关键事项和重大问题进行议决，听取阶段性汇报，及对项目成果进行最验收确认。 成员包括：

目标客户领导 目标客户项目总监 我方项目总监

职责：

1 目标客户系统项目 提供人员、设备、资金支持；

审查确认项目实施总体计划，确认项目阶段目标（里程碑）的设臵，并监督完成情况；

参加高层领导会议，听取每月项目进展汇报； 审阅月工作报告，监督项目进展； 协调解决关键性、全局性问题； 重大问题、解决方案的决策； 总体验收。

行业专家 我方在某行业有丰富经验和的行业专家

提供某系统实施的经验借鉴

针对目标客户的情况,对于高层设计和蓝图提出建议

质量管理 我方的专业质量管理人员将会在项目进展的几个关键时间点对项目质量进行的评估。评估小组成员由拥有相关技能的高级人员组成，以保证提供高质量的成果并控制风险。

项目实施过程和文档符合我方的方法论 高层技术设计的框架的合理性

项目经理 建议由一位目标客户的高层管理人员和一位我方的资深人员共同担任项目总负责人职务, 分别代表双方管理本项目、负责双方之间的联络，并且在这个合同的所有方面拥有代表本方的权力，并承担相关义务。我方应在星期一到星期五的正常业务时间，即上午 9:00 到下午 6:00（节假日除外）提供本工作说明书项下的服务 他们将负责：

2 目标客户系统项目 定义项目管理流程、政策、和操作规程； 管理项目进程、项目目标、和项目范围； 规划项目总体进程； 项目的全面沟通；

向项目管理委员会报告项目总体状态。

功能实施组 功能实施组由我方实施顾问以及目标客户的关键用户组成，他们将负责：

明确目标客户的业务需求；

针对目标客户的业务需求制定系统解决方案； 根据系统方案进行系统操作层面的相关配臵工作； 完成具体的功能模块实施及二次开发工作； 传授某系统的技术与知识予最终用户； 解决最终用户在使用中遇到的问题。

技术组 技术组由我方技术顾问以及目标客户的技术人员共同组成。将负责保障项目所需要的系统平台的搭建，包括环境的安装及维护，必要的接口开发等工作。 其职责包括：

根据项目组需要，安装及维护系统所需的系统环境、开发环境、网络环境等方面的工作 负责系统的性能调优

负责解决用户及项目组成员的基础建设

根据业务方案，完成目标客户的客户化开发工作。

3 目标客户系统项目

1.2 目标客户、我方公司之间的职责划分 1.2.1

项目实施过程中

本项目的成功依赖于双方的密切配合和通力合作。在项目实施过程中（包括需求分析、设计、系统安装、系统配臵、开发、上线、培训等方面），目标客户、我方公司各自应承担的职责义务：

目标客户的职责 在项目中所需第三方软件不通过我方销售的情况下，目标客户将提供软件并提供此类软件的安装、配臵和维护工作。

在实施过程中协助我方负责项目管理、需求分析及项目系统测试；配合我方进行关键用户培训与知识转移、方案设计。 提供我方完成工作任务所必须的信息

保证与项目有关的目标客户方的问题得到及时解决 提供有关现行系统和业务的背景材料和以往经验 向最终用户说明新系统的功能、用途和业务规范 设臵用户权限

协调其他接口相关项目组和我方项目组配合 协助制定并执行最终用户培训及后勤计划 按需合理分配人员

与我方共同制定系统测试周期、测试脚本和所需测试业务并共同执行测试 在我方的协助下，负责初期数据和基础数据的准备和整理工作

4 目标客户系统项目 提供现有系统相关数据结构，供我方使用

和我方一起了解和分析需要与某系统接口的系统，确认与本项目的集成方案。 与我方共同建立项目环境和项目组织结构

与我方共同努力，在保证实施质量的前提下，控制项目实施时间进度按时完成工程。

我方公司的职责 负责按照本方案确定的实施范围，组织项目的实施工作，确保实施质量并解决或协调解决实施过程中遇到的问题。

在实施单位设计实施系统并完成必要的二次开发工作，帮助目标客户达到系统的改进需求。

在项目实施必要阶段增加必要资源支持项目成功

在实施过程中在目标客户协助下负责项目管理、需求分析及项目系统测试；在目标客户的配合下负责关键用户培训与知识转移、方案设计。

负责提供基础数据准备和完善方面的技术解决方案，建立数据整理模版，指导与帮助目标客户人员进行数据准备及输入。

负责对于目标客户项目组成员进行系统配臵、接口开发、系统维护方面的培训，以使目标客户项目组成员在项目实施完成后能够独立开发、维护、系统配臵方面的工作。

使与项目有关的我方的问题得到及时解决 提供有关系统在实施范围内的技能和以往的经验 解决设计和实施中出现的我方的问题

计划、协调与项目实施相关的各个方面的工作 与目标客户共同建立项目环境和项目组织结构

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目标客户系统项目 依据项目计划充分调动我方资源，并做好这些资源的后勤保障，在必要时候，寻求公司更高层次的支持

与目标客户共同努力，在确保实施质量的前提下，控制项目实施时间进度按时完成工程。

1.2.2 上线后的运行维护阶段

在本阶段，目标客户的系统已经运行了一段时间，可能提出对系统的配臵和一些新的要求。对于在项目实施过程中由于时间和资源限制没有全部完成的客户化开发也在完善阶段进行补充。同时对用户的使用进行支持。此次项目中系统上线后的运行观察期定为三个月。

目标客户的职责 目标客户项目经理应依据项目需求召开项目管理会议。 保证数据准确性 完善客户化开发

安排支持人员，解决上线运用中最终用户出现的问题。

系统维护人员，根据项目设计的流程维护上线后的投产环境，例如维护用户权限等，保证系统安全

接口开发人员维护接口运用顺畅，数据准确

维护问题日志，关于软件问题应敦促软件提供商及时解决

我方公司的职责 与目标客户项目经理依据项目需求召开项目管理会议。 协助目标客户项目经理监督软件商对问题解决的进度。 6 目标客户系统项目 评估各模块的运行情况，解决系统操作，运用的问题。 继续开发在项目上线前没有完成的开发任务 提出系统配臵改进建议 帮助目标客户完善系统运作

1.3 项目整体计划

我们建议目标客户系统分为六个阶段，其中各个阶段的总体计划是

阶段 准备阶段 分析阶段 设计、实施及二次开发阶段 集成阶段 上线阶段 上线后支持阶段 工期（天） 开始时间 结束时间 其中我们的系统上线日期计划为

1.4 项目过程管理

1.4.1 项目实施前提及成功关键因素

项目前提的分类及清晰定义对于成功的实施服务非常重要。在我方公司与目标客户确定实施服务合约前，双方必须对这些假设予以确认和接受。

1.4.1.1 总体前提

目标客户项目实施的软件平台为__________,目标客户负责工作范围中涉及到的软件模块的采购,并确保在项目开始[段时间]内软件能够到位.

7 目标客户系统项目 目标客户负责项目中非经我方采购的第三方软件的安装、配臵和后续维护工作。我方提供建议和协助。

目标客户确认在确定实施服务合约前对我方在项目功能内容以及项目环境的介绍真实准确。

目标客户认可我方公司采用其方法为目标客户进行实施服务。

任何在分析或设计/建立阶段的非项目范围的实施决策可能会影响后续的实施工作，对此类实施工作的改变必须通过项目更改控制流程进行。

我方公司将在目标客户指定的项目地点提供实施服务。然而，依据实际需要，实施服务中的一些工作任务或会议可能安排在项目地点外的地点进行。

语言：目标客户和我方项目小组双方交流所用语言主要为中文(国标码)。所有作业交付文档将用中文(国标码)。

1.4.1.2 项目启动前提

双方确定项目组织结构，主要核心成员 双方确定项目计划 培训环境安装完成 人员到位

签署实施合同或者实施服务授权书

1.4.1.3 后勤管理前提

目标客户将会为我方公司顾问提供适当的工作设备，包括计算机、电话和接入任何必需的内部网络或软件。为每一个顾问提供一个实际的工作地点，包括桌子和椅子。为了工作上的便利需为项目小组至少提供一台打印机、复印机及传真机，同时允许项目小组使用会议室来召开项目会议。这些地方与设施将由目标客户提供而不计入我方公司的成本。

8 目标客户系统项目 即使是被目标客户预先批准的假期，将有可能重新安排，我方公司的顾问可能选择在这种假期或周末完成某项工作，这种假期或周末的工作有可能在，也有可能不在目标客户的工作地点。

在实施过程中，如需我方咨询顾问旅行到指定地点以外的其他地点，由目标客户负担交通费和住宿费，住宿标准为三星级或以上的宾馆。

如果必要时，目标客户应向我方人员提供正常业务时间外对目标客户设施的使用。外地人员可以在非定义为正常业务时间的时间工作以适应其时间表。

1.4.1.4 项目管理前提

在项目启动之前，我方和目标客户将分别指派一名项目经理分别代表双方管理本项目、负责双方之间的联络，并且在这个合同的所有方面拥有代表本方的权力，并承担相关义务。目标客户的项目经理要确保及时审核项目结果及问题、及时制订相应决策。项目经理将具有适当权力代表目标客户及目标客户项目小组进行项目决策活动。

我方公司及目标客户将协同定义项目计划并在我方公司项目顾问投入工作前签署该计划。

目标客户同意遵行项目及服务范围变更控制流程，也同意在项目计划签订后的新增实施范围将按服务范围变更工作流程处理或在将来的项目中处理。目标客户可以选择自行承担新增范围的工作或者与我方公司签订另外的合约。

作为质量保障措施，我方公司要求周期性地由项目外我方公司资深管理专家审核项目进展状态及工作结果。

目标客户将调拨具有一定决策权的业务和技术骨干参与项目的实施。我方公司将提供项目人员计划。

如果目标客户指派非目标客户职员参与项目活动(即,第三方合约人)，我方公司将认为这些人员将代表目标客户，并被授仅代表目标客户的利益做一些必要的决策。 我方公司将提供给目标客户分析和设计的草案和最终文档。目标客户有权进行查阅、审批和申请变更。一旦审批批准，将来的变更需求都需要通过项目变更控制流

9 目标客户系统项目 程处理。

本项目的计划编制建立在业务流程标准化的基础上,即目标客户系统项目的实施与推广将以总部集中定义的标准化业务流程、统一代码编码结构为前提。

1.4.1.5 培训前提

目标客户负责确定参加培训人员名单，并提供培训所需设施，我方项目小组提供人员的要求建议；

相关硬件、操作系统、及网络系统的培训不在本服务合约中；

由于项目整体计划的要求，相关的产品培训和最终用户培训将采用集中培训的方式进行，建议在目标客户总部举行；

如果目标客户技术支持人员在某些领域技能不足，需要我方提供在本建议书中培训计划之外的培训，我方可以提供这些培训，但额外培训的费用由双方协商；

1.4.1.6 数据转换前提

我方公司不负责手工数据转换工作。对于手工数据转换工作，目标客户将负责组织资源进行相应的数据录入，具体哪些数据对象需要手工转换需要在转换策略中定义，并得到双方同意。

1.4.1.7 技术环境与管理前提

目标客户负责保证在系统升级与实施前所有的硬盘与内存必须满足按系统规划所建议的系统的最低运行需求。

所有系统文档都必须在系统实施现场可用。

目标客户的数据库管理员必须在项目实施的过程中进行相应计算环境的调整以配合实施工作顺利进行。

所需信息系统设施的采购和安装由目标客户负责，项目所需技术设施将完全由目标客户负责维护(服务器/CPU，存贮器及数据库、网络和网络连接、数据中心运作标

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目标客户系统项目 准、开发标准、软件、客户端硬件及软件)。

我方应从系统实施的角度提供符合目标客户系统运行的体系架构配臵建议和开发与测试环境配臵要求，并和目标客户合作，共同完成最后的架构配臵建议和开发与测试环境配臵要求，目标客户按此要求配臵。

系统的数据库管理、备份和恢复、系统管理、环境复制、及性能调整主要由目标客户的项目小组负责。

1.4.1.8 项目启动会准备工作和参加人员

确定双方参加会议人员，一般包括双方领导小组成员，执行组成员，主要顾问。 确定日程表，一般包括领导讲话，双方项目经理介绍项目计划，总体目标和主要里程碑，项目章程和授权

确定双方领导时间，并启动项目

1.4.1.9 项目成功要素

确定确实可行的项目目标 系统设计

尊重企业的行业特点和国家特点 处理好全局优化和局部优化的关系 处理好可操作性和管理改善的关系

项目实施

是企业自己的内部管理工程 建立起一支企业自己的人才队伍 培训工作是重中之重

基数数据从一开始就要保证其准确性

11 目标客户系统项目 后继工作

重视企业管理改善的持续优化 防止人才流失

1.4.2 项目进程控制和管理（包括项目上线） 1.4.2.1 项目时间控制

项目过程中，时间控制十分重要，我方将通过项目计划追踪，问题追踪机制和阶段确认管理三个方式来控制项目时间进度。

项目计划追踪

在项目每个阶段，项目计划将细化到每一个人，一个任务只能有一个负责人，如果存在一个任务有多个人员执行的情况，则也只指定一个负责人，只向该负责人问责。 计划追踪基础：

详细双周项目计划

追踪对象：

双方整个项目组 和项目配合各个部门

追踪层级：

双周计划任务张贴

接近完成时间20％，由项目办公室追踪进度情况 如果不能完成，通过项目经理组Re-baseline

如果会影响整体进度或其他任务，在re-baseline后放入问题追踪机制 对于关键路径任务，由项目经理组从任务开始就直接追踪，如果要

12 目标客户系统项目 re-baseline，则立刻进入问题追踪机制。 另外，下面流程也是双周进度控制的重要手段

日期 活动 项目组组长完成每周工作计划中的进度状态部分，说明每个交付成果的状况、进度、有关事项及下周的工作计划，并通过电子邮件或书面发送给项目经理 责任 我方小组负责人 星期四下午 星期五 12 点前 星期五 项目周例会会议审查项目状况和问题 根据例会结果，项目经理负责修改和发送下周工作计划，及问题跟踪计划，并通过邮件分发给项目组成员；更新 MS Project 的项目计划状态 项目经理 项目经理 星期五下午（每两周） 每月底 准备项目进度报告并向项目指导委员会、项项目经理 目总监、项目组成员、及相关部门经理分发 项目经理负责制定月项目状态报告通过邮件分发给相应人员。每月召开项目指导委员会会议，项目总监、项目经理负责报告项目的总进度。 项目经理 此流程仅是范例，实际双周会议时间安排可以根据项目实际情况制定。

问题追踪机制

问题（issue）是一种待完成事项，同时需要满足以下条件：

此待决事项会影响提出人目前的工作进度 此待决事项的解决不能够通过提出人执行

解决的时间需要一定的时间（2个工作日之上）或者久拖不决。

例如：顾问A发现一个技术难题，他需要估计通过3个工作日自己完成，这就不是问题（这种情况通过项目进度监督），但他需要通过项目经理去寻找外部顾问解决，项目经理需要3到4工作日去寻找，这就可以通过问题管理，其中该问题提出人是该顾问，负责人是项目经理，但是如果他找项目经理，项目经理当场打了个电话就找到人了，这种情况也不要通过问题管理，因为从管理成本上不经济。

13 目标客户系统项目 问题（issue）解决的相关人可以很多，甚至可以是一个部门，但是为了落实责任，便于管理，问题管理中的相关人只有两个，提出人和负责人。

提出人负责：问题的提出，和负责人共同沟通解决方案，时间，确认问题是否已经解决。

负责人负责问题的解决。

可能由一个小组共同发现一个问题，但在问题管理中提出人只能有一个，也很可能需要由其他一个小组或者部门共同解决一个问题，但在问题管理中只记录和追踪负责人。 提出人可以是项目经理，我方顾问和目标客户项目小组成员。 负责人可以是双方项目小组成员，也可以是其他部门。

问题的提出,由问题提出人按照issuelog表中问题提出申请表提出问题。发给项目办公室，在表格中，问题描述，对进度影响，提出人的相关信息和联系方式为必填写项目。而解决的情况可以分成两种：

已经落实了负责人的，请填写负责人相关信息和解决方案。 没有落实负责人的，请填写建议的负责人或者为空。

项目办公室收到问题清单后，立刻进行以下判断：

已经落实了负责人的，和负责人联系，确认负责人认可会按照提出人提出的解决时间，方案解决该问题。然后将相关信息填入问题清单追踪表，其中状态是2。

没有落实负责人的，将相关信息汇总到待处理问题清单。

在问题管理中项目管理办公室的日常工作：

检查问题清单追踪表，对计划解决时间为当天或者当天以前的问题，联系提出人，确认该问题是否已经解决。 如果已经解决，标志状态为1 如果没有解决，标志状态为3

14 目标客户系统项目 将问题清单追踪表中状态为3的问题，超出解决时间3个工作日内的，整理成一个统一的表格，发给这些问题相关的提出人和负责人，同时抄送我方项目管理办公室和目标客户项目经理组。

将问题清单追踪表中状态为3的问题，超出解决时间3个工作日以上的，整理成一个统一的表格，发给这些问题相关的提出人和负责人，同时抄送双方项目执行组，整个项目组，负责人的部门领导。

将目前最更新的汇总的待处理问题清单发送相关提出人和负责人，同时抄送我方项目管理办公室和目标客户项目经理组。

根据我方项目管理办公室和目标客户项目经理组协调的结果，将确认，落实 了负责人和解决时间的问题从待处理问题清单移到问题清单跟踪表。 以上工作在每个工作日下午4时进行。

提出人和负责人协商后可以更新计划解决时间。

在问题管理中双方项目经理的日常工作：

根据项目办公室每天发出的问题追踪清单，去追踪，督促负责人解决该问题。 根据项目办公室发出的待处理问题清单，去落实具体的负责人和完成时间。

阶段确认管理

严格按照工作说明书的约定，安装轮次进行阶段确认管理，这一点需要目标客户项目小组和相关部门的紧密配合。

1.4.2.2 项目质量控制

我方的项目质量管理是项目实施方法的重要组成部分，系统的质量管理方法确保了项目按照预定的目标和时间计划稳步推进。

项目质量控制是在项目进行中，设立若干控制点，以确保项目的质量是可控的。项目控制主要包括以下几类：

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目标客户系统项目 项目初始阶段质量控制 项目进行中质量控制 项目结束阶段质量控制

对于应用系统的项目实施，具体的质量管理手段如下：

整个项目实施周期划分为不同的阶段，每一阶段又由各种项目活动组成；各个活动下又细分为任务和子任务…因此，每一工作都会有专人负责实施，这样的矩阵形的控制结构便于管理和随时检查；

项目开发周期的每一阶段都有相应的标准、规范和流程，基本上每一任务都有相应的提交件，每一种提交件都要经过与客户和质量控制组的反复讨论确定和审核。阶段的输出结果（提交件)将作为下一阶段工作的输入和依据，在前一阶段为完成之前是不能进入下一阶段的，从而保证项目有序的进行， 以免在基础并不充分的情况下贸然进入下一阶段，而造成可能的返工；

有相应的工具软件提供支持，如PROJECT等软件进行项目各阶段的管理； 每阶段有明确的完成条件和提交件的清单； 严格的测试流程。

在组织结构上，将设立质量控制小组，专门负责系统实施过程中的质量控制。我方将指定一位高级经理作为我方的质量控制人员，目标客户也需派相关人员（公司和业务部门领导）参与质量控制小组活动。

质量管理小组将定期或不定期的举行检查会议，进行项目各阶段提交件的评审，听取项目经理及项目其他人员的汇报，对项目的进展和质量进行监督和控制，提出有关建议和意见。

质量管理小组的每次会议的内容，结论和决定，都将形成文字备忘录，为项目文档保存，并作为以后工作的依据，随时对项目的进展和质量进行修正。

16 目标客户系统项目 1.4.2.3 项目文档管理

在项目期间，应制作以下文档以向会议出席人和更广范围的听众传达 项目章程

会议议程 – 所有会议均应在会议召开前发出议程

会议记录和行动计划 – 每次会议后应整理会议记录和制订行动计划 审核记录 – 应为每个阶段评审和文档批准过程整理相应记录 详细项目计划

每周工作计划(按每两周制定，每周滚动更新分发一次) 项目进展和状态报告(每两周分发一次) 交付件文档，例如：

设计报告 业务蓝图 程序代码

1.4.2.4 项目文档分发

所有项目文档保存，变更都将以统一变更管理（UCM）方法为指导，遵守目标客户开发中心配臵管理完整体系。由目标客户提供专门的文档服务器，并提供专人维护相关的权限。

所有文档将通过电子邮件传递给项目组和相关部门。

所有项目组成员必须严格遵守项目的信息保密规定，严格在项目范围内分发和使用项目文档。所有文档的分发应由目标客户项目办公室负责执行。

17 目标客户系统项目 1.4.2.5 项目组人员管理

每个客户对项目组人员都有自己的人事管理制度，同样我方对于自己的项目组成员也有人事管理制度。

简单而言，我方对自己项目组成员管理通过项目评价（项目经理执行）来进行，项目评价会最终影响顾问的职业发展和绩效考核。

由此引申出来，我们建议目标客户项目组人员管理以绩效考评为导向，具体而言，项目组人员管理应该可以分成以下几个方面：

人员组织 后勤管理 绩效管理 人员回位

在项目启动和执行过程中，需要组织项目团队，根据目标客户的项目组织结构，我们建议人员组织由项目经理组提出需求，项目执行组来执行。

1.4.3 项目成果（包括阶段性成果）的交付与验收

1.4.3.1 准备阶段

准备阶段的目的是建立项目组织，培训项目小组，制定项目的各项规章。 解决的关键问题 ? 项目制度建立 ? 项目小组培训 ? 环境建立 关键项目任务 ? 项目小组培训 ? 制度建立和沟通 ? 计划制定和沟通 主要项目交付成果 ? 项目章程 ? 沟通制度 ? 项目会议制度 ? 项目组织结构 ? 详细项目计划 18 目标客户系统项目 解决的关键问题 ? 更新项目计划 关键项目任务 主要项目交付成果 完成标志：

验收签署的详细项目计划文件

目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以及修改意见，若逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修改意见的更改并得到目标客户项目经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过5个工作日。我方不同意的修改要求应按照章节[项目变更的管理]所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节[争议解决程序]处理。

1.4.3.2 分析阶段

分析阶段的目的是通过对客户的营运目标、策略、运作模式的分析及研究，定义“目标”运作模式、目标组织模型、业务流程模型、及系统体系结构在内的系统总体设计并修订相应的实施策略。

在系统总体设计基础上进行详细业务及流程分析，分析所得到的业务需求将会被映射到标准的系统最佳业务实践及应用系统的具体功能上。 解决的关键问题 ? 正确理解和分析当前的业务现状和需求 ? 目标业务流程的需求与设计 ? 明确数据转换，数据接口，及所需的数据结构 ? 确认系统差距，决定19 关键项目任务 ? 评估现状和需求，制定全集团层面的总体解决方案和模板 主要项目交付成果 ? 现状调研和需求分析报告 ? 建立技术策略及开发环境 ? 设计网络、通讯、服务器等硬件基础设施，以及建立设计开目标客户系统项目 解决的关键问题 二次开发需求 关键项目任务 发标准。 ? 信息需求计划 ? 规划系统解决方案所需的宏观数据、信息需求。 ? 评估和定义标准模板的范围和内容 主要项目交付成果 完成标志：

验收签署的现状调研和需求分析报告

目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以及修改意见，若逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修改意见的更改并得到目标客户项目经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过5个工作日。我方不同意的修改要求应按照章节[项目变更的管理]所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节[争议解决程序]处理。

1.4.3.3 设计和建立阶段

设计和建立阶段将根据应用分析和需求映射的结果设计出详细的目标业务流程的流程工作步骤、详细解决方案、应用系统设臵设计、数据转换策略和方式、系统测试策略。 系统功能测试和业务流程测试将是本阶段中的重要环节，通过测试验证流程和设臵设计的可应用性和正确性、确定系统中不满足客户部分的需求和相应解决方案的功能设计，并完成具体的系统客户化及功能增强、与其他系统的界面及接口开发。

解决的关键问题 ? 系统解决方案的完整关键项目任务 ? 建立系统开发及正20 主要项目交付成果 ? 业务蓝图（详细

目标客户系统项目 解决的关键问题 定义 ? 目标工作方法的正确设计 ? 确认目标应用系统的设臵、集成设计能满足需求 关键项目任务 式环境 帮助信息技术部门设计和建立系统及平台。 ? 管理数据转换 主要项目交付成果 解决方案） ? 程序接口说明 ? 客户化程序功能设计 ? 系统参数设臵 根据数据转换策略进行分析、设计、编制数据转换程序，对需进行手工转换的数据确定其转化需求及内容。 ? 设计/编制接口程序、功能扩展程序 规划及设计所需开发的接口、功能扩展程序。 ? 方案设计、开发、及测试 通过原形测试设计、建立、和确认系统解决方案、设臵、及业务流程。开发和测试所需的接口、客户化、及功能增强程序。 ? 业务操作指南及用户培训 编制业务操作指南和21 ? 系统测试脚本 ? 系统配臵和安装文档 目标客户系统项目 解决的关键问题 关键项目任务 用户培训手册，基于业务操作指南和用户培训手册进行最终用培训。 ? 完成的项目标准模板 主要项目交付成果 完成标志：

验收签署的业务蓝图文档和系统参数配臵文档

目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以及修改意见，若逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修改意见的更改并得到目标客户项目经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过5个工作日。我方不同意的修改要求应按照章节[项目变更的管理]所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节[争议解决程序]处理。

1.4.3.4 集成阶段

该阶段将完成系统各部分包括从系统设臵、安全设臵、流程调试、到用户流程文件的集成，完成向正式应用环境转移。作为切换计划的一部分，在最终用户培训手册的基础上实施最终用户培训。

系统各部分的最终设计和集成的正确性、完整性、稳定性将由用户接受性测试验证，验证测试的测试环境中的数据将应用实际转换的真正静态数据以保证验证的真实性。如有需求，将通过系统性能测试来确定系统的性能能支持正式环境的运作。作为本阶段结束的“上线”准备检查确保“上线”各项准备工作均已准备完毕、系统各部分均处于可运作状态。

用户业务流程作业指南的设计和编写及最终用户培训手册的编写也将在该阶段中完成。

22 目标客户系统项目 解决的关键问题 关键项目任务 ? 移交正式产品环境 主要项目交付成果 ? 关键用户培训 ? 用户接受测试脚本 ? 确保系统可以稳定转移到正式环境 ? 安全和控制 ? 系统功能的最终用户测试的成功 ? 关键用户培训 ? 确认最终系统功能已完成和得到批准 ? 正式环境的静态数据的正确性保证和优化 ? 系统集成测试 ? 规划如何从测试环境切换至正式环境的计划。 ? 业务操作指南（由我方顾问指导目标客户? 用户接受测试 ? 用户权限及安全设臵标准 ? 切换计划 关键用户编写） ? 用户培训手册（由我方顾问指导目标客户关键用户编写） 完成标志：

验收签署的切换计划

目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以及修改意见，若逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修改意见的更改并得到目标客户项目经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过5个工作日。我方不同意的修改要求应按照章节[项目变更的管理]所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节[争议解决程序]处理。

1.4.3.5 上线阶段

在该阶段，系统各部分将组合成正式的应用系统，并在确认所有系统转换及跟踪维护的职责都已明确、在所有项目任务都已完成的基础上实施系统上线计划，系统上线包括实施动态数据转换、验证已转换数据的正确性、启动新系统。

23 目标客户系统项目 解决的关键问题 关键项目任务 ? 执行系统切换：所有实施工作完成以后，执行系统切换，开始应用新系统运作正常的业务处理， ? 实施后支持 ? 确保系统数据准确。主要项目交付成果 ? 系统切换完成报告 ? 验证所有的工作都已完成且已准备就绪 ? 系统转换责任都已指定 ? 系统维护任务都已落实 ? 正式环境已准备就绪 ? 实施数据转换的及时完成和成功 ? 系统的应用 对于由于系统转换所带来的变化作进一步的变革管理，对系统运行的绩效作进一步优化。 完成标志：

验收签署的切换完成报告

目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以及修改意见，若逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修改意见的更改并得到目标客户项目经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过5个工作日。我方不同意的修改要求应按照章节[项目变更的管理]所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节[争议解决程序]处理。

在系统上线后一周内，目标客户项目小组需要开始进行验收工作。验收方法按照目标客户要求进行，主要检验系统上线后的稳定性和可靠性。 同时，目标客户项目小组需要进行交付件验收。

对于验收中发现的需要改进的问题清单，目标客户项目组应在验收工作开始5工作日内一次提交我方，我方和目标客户将共同协商问题清单的解决方案，在此基础上，我方负责在目标客户的协助下进行系统改进，在系统改进完成后我方会书面通知目标客

24 目标客户系统项目 户，目标客户需要在5个工作日内给予确认或提出不符合问题清单解决方案的地方，如逾期，则视为总体验收通过。当问题清单上问题改进全部被目标客户确认完成，总体验收完成。

如果总体验收过程中出现下述情况，验收将仍旧被认为是通过的： 应用程序功能完备，但部分使用者感到不习惯

验收中出现的问题不是业务蓝图中涉及的范围，而是新提出的建议或“希望” 目标客户自身要求和/或目标客户未能够完成内部变革来实现业务蓝图设计而非系统原因和/或不可抗力使业务蓝图文档中部分设计未能够实现。 以上总体验收工作完成标志项目完成，进入上线后支持阶段。

如果在系统上线一周内目标客户不开始验收工作，项目认为被总体验收完成，项目结束，进入上线后支持阶段。

1.4.3.6 上线后支持阶段

在本阶段，目标客户的系统已经运行了一段时间，可能提出对系统的配臵和一些业务流程新的要求。对于在项目实施过程中由于时间和资源限制没有全部完成的客户化开发也在完善阶段进行补充。同时对用户的使用进行支持。 上线后支持阶段为系统上线后一年。 解决的关键问题 关键项目任务 ? 评估各模块的运行情况，解决系统操作，运用的问题。 ? 系统配臵改进建议 ? 未完成客户化开发的完成 ? 总结推广模板 ? 提出系统配臵和业? 继续开发在项目上线前没有完成的开发任务 ? 项目完结报告 ? 主要项目交付成果 ? 支持继续的客户化开发 ? 评估新的系统运行的状况和改进方案 25

目标客户系统项目 解决的关键问题 关键项目任务 务流程改进机会 ? 帮助目标客户完善 ? 支持继续的客户化开发 主要项目交付成果 完成标志：

验收签署的项目完结报告。

目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以及修改意见，若逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修改意见的更改并得到目标客户项目经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过5个工作日。我方不同意的修改要求应按照章节[项目变更的管理]所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节[争议解决程序]处理。

在系统上线后支持阶段时间到期，并且根据以上交付件接受程序，我方所提交交付件通过目标客户验收后，双方应在5个工作日内签署项目完结报告，若逾期，则视为双方已签署项目完结报告。

项目完结报告一旦签署，则标志项目整体结束。

1.4.3.7 所有交付件(包括我方内部外部,项目管理方面)

阶段 准备阶段 交付件 项目章程 项目主计划 作用 范围 交付件清单 项目组织结构 格式 word word word 是否交付客户 是 是 是 会议制度 word 是 定义项目详细计划 26 mpp file 是 目标客户系统项目 阶段 所有阶段 交付件 Bi-weekly plan 双周工作计划 状态报告 会议纪要 问题追踪记录 领导小组汇报材料 变更申请 作用 格式 是否交付客户 用于实际追踪的工作计word 划 追踪待决问题 word word 是 是 是 excel/word 是 -当前状态 -关键变化和设计点 ppt -挑战和问题 -行动计划 范围，进度和费用变化的word 申请 是 是 1.4.3.8 所有交付件(包括我方内部外部,业务流程方面)

阶段 交付件清单 交付件作用 格式 word 是否提交客户 是 分析阶现状调研和需求分现状描述 段 析报告 需求细化定义和分析 和系统标准功能差异分析 设计和业务蓝图（详细解流程综述 建立阶决方案） 流程变化 段 流程图 具体步骤描述 程序接口说明 程序的逻辑设计，指导编程 客户化程序功能设程序的逻辑设计，指计 导编程 系统参数设臵 应用参数设臵技术文档 系统测试脚本 指导测试步骤 系统配臵和安装文系统技术文档 档 集成阶用户接受测试脚本 最终用户测试脚步 段 用户权限及安全设系统安全性设臵文档 臵标准 切换计划 系统切换计划 用户培训手册（我用户具体培训的文档 方指导目标客户关键用户编写） 27 word/viso 是 word word word word word word word word word 是 是 是 是 是 是 是 是 是 目标客户系统项目 阶段 交付件清单 维护支持策略 交付件作用 格式 word word word word 上线后的支持流程和人员安排 系统切换完成报告 双方项目执行组确认的系统切换完成报告 上线后系统配臵改进建议 持续优化的系统配臵支持阶改进建议 段 项目完结报告 项目完工证明 是否提交客户 是 是 是 是

1.4.4 项目过程的沟通协调机制 1.4.4.1 沟通策略

在目标客户业务流程梳理项目中，因为项目组人数众多，所以好的项目沟通是项目成功的重要保证，在本项目中，沟通策略的主要目的是：

保证项目管理的顺畅

使项目执行过程中发生的变革能够很好的贯彻到企业中去 使知识转移更有效

对应的，沟通的渠道主要有以下几种：

项目管理方面的沟通

项目组和项目组外其他部门的沟通 项目组内部的沟通

沟通的手段主要有以下几种：

电子邮件（全部统一到目标客户的电子邮件系统） 文档共享系统（Team Room） 内部刊物和宣传手段

28 目标客户系统项目 小型会议（包括访谈） 大型业务访谈会议 项目例会 项目会议

面对面沟通（包括电话） 定期培训 不定期培训

即时通讯（例如通过MSN等即时通讯软件）

1.4.5 项目变更的管理 1.4.5.1 变更作业处理原则

在项目进行双方皆可要求变更工作说明书，但更改功能需求或将造成时间与成本的改变，影响可能极为深远。因此甲方项目经理与乙方项目经理有共同责任仔细审核任何的变更，所有变更均需双方都审核通过才算成立。任何经过甲方核准的文件，如要做适当的变更，亦需要双方项目经理共同仔细审核，有必要时，项目经理得指派适当人选成立变更作业委员会进行研究变更技术问题并实行审核。在核准变更文件的同时，或将同时产生一协议，内容包括成本的增减或项目时程的更改，并视为合约修订事项。

1.4.5.2 变更作业处理程序

1.

变更委员会议除委员外，提出异动者及分析评估的系统分析人员，亦应列席，会议由项目经理召集，并通知甲乙双方人员。 2.

异动申请宜由双方项目经理共同认定，属于影响关键性作业的问题，应当正式提出申请。 3.

变更系依据合约内所述功能为认定基准。

29 目标客户系统项目 1.4.5.3 关于变更作业的详细流程 变更提出

提出变更需首先填写“变更申请表”(简称RFC, 见“变更申请表”章节)。RFC需提交由甲方指定人员出任主席、由甲方资深人员和乙方项目小组人员组成的评审小组。评审小组成员的资格将由双方书面确认。任何一方均可以书面形式通知另一方其人员更改的情况。评审小组将就RFC的技术可靠性及其对整个项目的影响做出评估。经批准的RFC将转给乙方， 未被批准的RFC将由评审小组通知提出变更者本人并给出未批准理由。 变更评定

乙方在接到评审小组批准的RFC五(5)个工作日内给出收讫说明以及分析RFC所需的大致时间, 并准备相应的工程修改建议书 (简称ECP)。乙方会根据变更需求的范围和复杂程度以及对价格、时间表以及协议的其它条款和条件的影响来决定对RFC分析报告以及ECP进行收费，并以书面形式告知甲方预计费用。乙方将于甲方同意收费标准后五(5)天或规定时间内，对RFC进行分析研究并做相应的ECP。所有的费用计算将依据乙方人天的费率进行计算。 变更的认可

若ECP要求费用、进度或本协议其它条款的变更，须由双方授权代表书面同意，或由评审小组主席批准。批准后的ECP将作为合同的一部分并列入项目文件。在ECP未被书面确认前，双方仍继续按最后同意的工作说明书的版本执行有关项目的工作。 变更的实施

更改需在最近更新过的基准文本中醒目地标出更改之处并替换以新的文字描述。所有更改都应用更改条标出并注明ECP号。

基准文件在经过多次更改后可能需要重新修订。整个文件在附上修订书后可再版，即修订版A， 修订版B等等。修订版只包括评审小组批准修改的内容或不改变文件技术内容的打印错误。

30

目标客户系统项目 1.4.5.4 变更申请表

变更要求 (系统名称) RFC序号： 申请人： 日期(日/月/年)： 申请变更内容： 申请变更原因： 变更类别(标明A、B或C)： A 功能方面 B 运行性能方面 C 文档方面 甲方授权人签字： 日期： 乙方授权人签字： 日期：

31 目标客户系统项目 1.5 人员培训及知识转移 1.5.1 培训概述

如何做好学习、培训及知识转移工作，是目标客户、我方和产品供应方需要解决的重要课题。

基于我方的诸多大型实施项目中积累的经验，并结合目标客户的实际状况，将保证如下的用户培训目标：

培训目标客户的关键用户（包括项目管理人员），使其掌握系统的核心功能以及项目实施方法和步骤，具备配合实施顾问推进项目，以及系统上线、我方顾问离开现场后独立承担维护、支持的能力；

培养目标客户的IT人员，使其掌握日常运行和维护系统的技能， 包括故障排除、寻求供应商支持等；

提供有效的、全面的和标准的文档给最终用户，成为其后续稳定应用的保障。

1.5.2 用户培训的定义

目标客户的用户培训包括项目经理培训、关键用户培训

1.5.2.1 项目经理培训

旨在向目标客户的项目管理人员传授项目管理、系统实施管理的方法和技能、以及针对目标客户特别设计的推广方法的培训。 主要培训内容:

项目管理技能培训 实施方法培训

1.5.2.2 项目小组/关键用户培训

对专职项目小组成员、关键用户提供产品功能介绍、实施方法论和工具等的培训。

32 目标客户系统项目 主要培训内容:

标准产品功能介绍（标准产品的培训由我方公司提供） 实施方法论培训

结合目标客户项目的相关应用产品、开发工具培训 测试方法、数据收集方法的培训

1.5.3 培训策略

为保证在短期内将各种知识和技能传授给不同层面的众多项目参与者，我们建议如下培训策略：

项目经理、项目小组成员和关键用户的培训集中在项目实施办公室进行 仅对项目小组成员、关键用户提供非标准产品培训。建议标准产品的培训由原厂家提供

最终用户培训按区域集中进行，由目标客户关键用户提供。我方顾问负责协助

培训时间定为N天。

1.5.4 培训方式

为确保成功的技能转移，我们将采用如下几种方式： 课堂培训

针对各种专题开设培训课程，如项目管理、实施方法及各模块核心功能介绍等，通常安排在相关任务开始之初，以使各参与人员能具备完成相关任务的基本技能。课堂培训由培训顾问实施。

交付文档

33 目标客户系统项目 项目实施过程中交付的一系列文档也是技能转移必不可少的媒体。这些文档可作为日后进一步培训、推广或联合工作小组的重要参考。为确保项目成果存档，并为今后目标客户后续自我支持提供模板。

1.5.5 培训设施

由于我方 提供的项目培训是以咨询的方式进行，目标客户应提供必要的培训设施和设备（或由项目合同中指定的项目工作场地和测试、培训设备提供方提供），包括：

配臵台式电脑、网络连接和投影仪的培训教室 小组讨论的的会议室

1.6 项目实施的主要风险点及规避措施

风险管理是我方实施方法论中的重要内容之一。为了充分保障项目能按照预定实施计划顺利进行并达到预定效果，我们将在项目管理中特别注意风险及问题的管理与控制，尽早发现，分析并控制可能影响项目进展的风险和问题。

1.6.1 风险点的属性

根据我方在类似项目的经验，我们提出了在目标客户项目中的主要风险点。每个风险点包含下列属性：

1.6.1.1 类型

风险的自然属性。通过对风险类型的了解，可以确定应对风险的责任人和应对策略。风险的类型包括：

领导力（或称执行力） 业务 项目

34 目标客户系统项目 资源 技术 变革管理 培训和文档

1.6.1.2 影响类型

如果不采取风险管理措施，该风险会影响项目的那些方面：

项目延迟 成本增加 质量下降 项目中止

对风险影响类型的评估会影响到规避策略使用的层度。在不同的项目阶段，对同一种风险影响类型使用的规避策略层度不同，并且规避策略之间可能会有妥协。例如如果为了保证上线日期，某些细小方面的质量下降可能会被接受；而在项目开始阶段，将会更注重于质量。

1.6.1.3 发生的可能性

风险发生的可能性，分为：高、中、低三类。

1.6.1.4 影响程度

风险对项目的影响程度可以分为： 影响程度 微小 小

定义

对进程、质量、成本基本没有影响

对部分项目任务有影响，但不影响关键任务 对项目成本有小的影响 对质量的影响不大

对较多的项目任务有影响，并对关键任务有一定影响

35 中

目标客户系统项目 大

对项目成本有大的影响

对质量有影响，但可以接受

对关键任务有影响，需要重新安排整体项目计划 对项目成本有很大的影响，不能接受 对质量不可以接受

1.6.2 风险管理的流程

项目的规划和执行过程风险管理的流程主要有以下这些：

风险评估和确认: 对项目实施过程中可能遇到的风险进行评估，同时评估其对项目可能造成的影响，并由项目经理进行确认。必要时上报项目领导委员会。

风险清单管理: 针对风险，根据其对项目的影响排出优先级，评估其相互依存关系。寻找对策并指定负责人。如果风险对策所需资源超出项目组本身控制能力，由项目领导委员会负责资源调配。

风险对策执行追踪: 由项目经理负责风险对策的追踪工作，并向项目领导委员会汇报。 风险清单调整: 根据项目执行的不同阶段调整风险清单.

1.6.3 项目主要风险点及规避措施

以下是根据我方的经验，对目前目标客户项目可能遇到的风险及对策建议，供参考。具体执行责任人应在项目开始以后明确指定：

风险点 类型 影响 可能性 高 程度 主要应对策略 项目决策 领导力 项目进程 中 1.明确项目决策审批流程 2.在项目计划中考虑审批流程 3.项目领导小组参与审批流程 4.明确项目延迟的责任 披露信息的数据源 业务 项目进程 项目成本 项目质量 高 大 1.尽早了解各系统包含的信息 2.明确相关系统的职责 3.项目领导小组的参与协调 基础数据业务 项目质中 大 1.制定完善的上线计划 2.基础数据准备工作提早开始 36 目标客户系统项目 风险点 不准确 类型 影响 可能性 程度 主要应对策略 量 3.关键用户的责任心 4.系统切换组的经验和实施组、关键用户组的核对 5.制定合理的奖惩制度，激发最终用户的积极性 项目范围控制 项目 项目进程 项目成本 中 大 1.在项目初始阶段，明确界定项目的范围 2.在项目范围发生变化时，严格遵守“项目变更”流程 3.定期的项目范围检查 4.保持项目组之间的沟通 系统并行运行数据输入不及时、不完整 项目 项目进程 1.严密、可行的上线策略 2.加强质量检查 3.高层领导的重视 4.完善的最终用户培训制度 5.合理的奖惩制度，激发最终用户的积极性 技术平台构架未按时完成 后续支持不完善 项目 项目进程 小 小 1.严格的项目计划 2.实施商的集成能力 3.中信实业银行的配合 1.建立严格的支持体系 2.建立Help Desk等多种形式支持手段 3.建立后续支持评估手段 项目 项目质量 小 中 专业人才资源 缺乏和流失 项目进程 项目质量 小 中 1. 目标客户高层领导的重视 顾问方的实施能力和态度 资源 项目质量 小 大 1.顾问实施方的能力和投入 接口复杂 技术 项目进程 项目质量 项目成本 大 大 1.对目标客户相关系统深入了解 2.详细的开发和测试计划 3.资深的目标客户技术人员和顾问公司顾问的投入 4.制定替代计划 备份策略有漏洞 技术 项目质量 小 大 1.制定完善的备份策略和手段 2.严格执行 37 目标客户系统项目 风险点 流程变革的阻力 类型 影响 可能性 程度 主要应对策略 变革管理 项目进程 中 中 1.制定完善的变革策略 2.注意变革的可行性 3.高层领导的支持 4.宣传工作 5.如有大的改动，需要引入变革顾问 没有建立起适应新业务流程的组织结构 变革管理 项目进程 项目质量 小 中 1.制定完善的变革策略 2.注意变革的可行性 3.高层领导的支持 4.宣传工作 5.如有大的改动，需要引入变革顾问 项目预期过高 变革管理 项目进程 项目质量 项目成本 高 中 1.行业顾问的经验 2.加强对高层领导的培训 3.加强企业内部的培训 4.正确的宣传 5.理解项目上线后的磨合期、成长期和成熟期 最终用户文档和培项目进中 高 1.高层领导的重视 2.提早安排详细的培训计划并和最终用户沟通 3.培训计划充分考虑最终用户的日常工作安排和轮替 4.最终用户培训考试奖惩制度 培训时间 训 程 项目质量

1.7 变革管理 1.7.1 概述

在进行管理流程再造和系统实施过程中，变革管理是必须考虑的问题。管理层的抵触情绪，组织团队的重新整合，新技能的有效传递，各部门间的沟通以及利益相关方的新的管理要求等都对变革管理提出了需求。可以毫不夸张地说，变革管理是企业最终能成功应用已经实施的系统的一个重要保障。

38 目标客户系统项目 业务管理框 目标客户系统的成功实施将会改变目标客户目前的办公模式，因而会对目标客户多个部门产生一定的冲击，如何有效应对这种冲击是影响系统成功实施的重要因素。我方曾经成功地帮助许多客户，进行了组织设计，并对其业务和技术的转变进行了有效管理。在深刻理解管理变革流程的基础上，应用行之有效的技术，借鉴我方自身的转变经验，汲取客户的有关教训，我们一定能够帮助目标客户成功实施系统。

我们将充分利用我方的组织变更管理能力来指导目标客户的管理变更，使其组织和员工能最好地适应流程和技术的变化。包括组织分析、设计和变化管理三个方面。

1.7.2 变革管理方法

进行主要业务或技术变更的组织会发现，在其推进变更的过程中，组织的生产力很可能短暂下降。变更管理的目的就是要采取措施将管理变革的这种不利影响减至最小。 人们一般不喜欢变化——即使该变化是有益的，尤其当这种不适并非因变化本身的不确定性而起时更明显。在减少对变化的不适方面，员工和管理层要共同承担责任，要提高知识和技能，分清责任，加强交流。变革管理的目标如下：

帮助人们理解变革的原因 增强参与意识，培养观察思考力

39 目标客户系统项目 增进对新模式的理解，强化对新模式的责任 提供调整所需的资源

跟踪变革的进程，保证变革的落实

我方将采取行之有效的变革管理措施，通过对人员、流程和IT技术的合理组织与调配，尽可能缩短转变时间，减少人力、物力消耗。

变革管理的主要部分包括推动力、变化承受度、沟通和培训，见下图：

变化承受度推动力教育培训交流与沟通 变更管理构成 1.7.2.1 推动

强有力的推动是取得管理变革成功的最关键因素，只有变革所牵涉的组织内最高领导作为推动者才有足够的权力和号召力来发动管理变革。任何缺乏推动者的变革都不大可能取得成功或达到预期目标。推动者的主要职责是批准即将发起的管理变革，并清晰描绘组织的未来蓝图，推动者还必须为管理变革提供必要资源和足够激励(如：奖金和升职)。变革管理的重点应该放在为推动者组织培训方面，提高其变革意识、更好地理解自身角色与职责，使他们更胜任推动工作。

1.7.2.2 变革承受度

“变革承受度评测”可以更好地理解一个组织，对其管理变革的规划和管理进行指导，对一个组织的变革承受力进行评估。在一个组织准备进行重大管理变革时，进行承受力评测是很重要的，因为任何重大管理变革的成功必须依赖全员的参与及合作。评测有助于确定所需的推动力度与措施、识别和动员变革部门、提高员工参与度、增强员

40

目标客户系统项目 工责任感。

1.7.2.3 沟通

沟通的目的是要建立并保持取得变革成功所必须的责任承诺。所谓沟通，指的是个人或群体间信息的及时和有效交流。沟通的目的是宣传变革的意义，增强认同感，鼓励参与性，强化责任心，调动积极性。所有这些行为有助于减少变革阻力，利于按既定步调将变革逐步制度化。制定的沟通活动将和项目计划结合开展。

1.7.3 变革管理成功的关键策略

要取得管理变革的成功，不但要深刻理解变革的过程，而且还要建立使管理变革发挥效用的机制。一般有如下三个变革过程：

制定蓝图——该过程描绘目标客户未来的管理蓝图，并指出管理变革的必要性和紧迫性。

管理规划——该过程识别出进行这种管理变革存在的种种风险，并制定相应策略以规避风险。

实施变革——该过程监控并前瞻性防范实施管理变革的种种风险。

管理者规划实施参考框架推动者员制定蓝图工变革管理框架 推动者、管理者和一线员工在管理变革过程中都起着重要作用，例如，推动者与一线员工协作制定蓝图；管理者与推动者协作来颁布规划、分配资源、取得支持、明确责任；管理者与一线员工协作来得到反馈，进而审定管理变革的实施计划。

41 目标客户系统项目 如变革管理框架所示我方 将采用一系列关键策略对目标客户的管理变革进行有效管理，包括：

1.7.3.1 在项目前期策划变革管理活动

将变革管理作为项目的有机组成部分，有利于按时完成关键项目计划，也有利于控制项目风险。

1.7.3.2 在项目早期对目标客户领导层进行动员

早在项目准备期间，鼓励目标客户领导层认识管理变革的必要性，理解强有力的推动对取得管理变革成功的重要性。在项目整个过程中里程碑式的关键时点，尤其要能够得到领导层的支持。

1.7.3.3 将项目组的核心成员和骨干成员作为“管理变革的代言人”

项目启动时组建项目小组的工作之一，就是让核心成员和骨干成员了解他们作为“管理变革代言人”来推进管理变革的角色和职责。变革管理的主要任务和工作就是如何将不同流程、职能、技术、机构方面的变化协调起来，执行变革管理的各项活动是小组成员的共同职责，小组成员必须积极主动参加相应的过程与活动。

1.7.3.4 尽可能提高全员参与管理变革的积极性

经验表明，让各层次人员(如：与变革相关的推动者、管理者、员工)参与管理变革有助于达成共识，取得支持。将采用诸如全员普查、重点群体调查、沟通活动等一系列措施来提高目标客户全员的参与度，这种参与还有助于为内部管理规程的改变提供分析案例。

1.7.3.5 精心设计沟通策略并尽早进行沟通

沟通对成功的管理变革而言，是一个极其关键的因素。我们在对目标客户的需求进行分析之后，将确认项目关键点处的沟通需求。沟通措施的目标是要取得共识，并要尽早开展。有效沟通有助于就管理变革的必要性达成共识，有助于推进内部管理规程的变更。

42 目标客户系统项目 1.8 争议解决程序

如果需要解决本工作说明书期间所产生的争议，应遵循以下处理程序。

当在目标客户和我方之间产生争议时，项目团队成员应首先努力内部解决该问题。如果项目团队无法在两（2）个工作日内解决争议时，则目标客户项目经理应会见我方项目经理解决该问题。如果双方项目经理协商干涉后争议得到解决，则该争议按照章节[变更程序]处理。如果在 双方项目经理干涉后该争议仍未解决，则提交给项目管理委员会处理，如果(3)个工作日内项目管理委员会解决了争议，则该争议按照章节[变更程序]处理,如果无法解决争议，则任何一方都可以终止本工作说明书。如争议以终止形式解决时，则目标客户同意支付我方 （1） 所有至终止时我方提供的服务和我方交付的产品与作品；（2）所有至终止时我方的开支；（3）任何因终止而产生的我方的费用。

在任何争议解决期间，我方同意继续提供与不在争议项目范围内、并完全不受争议所影响的服务。目标客户亦同意按照协议继续支付发票金额。

（文档结束）

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