抓两头带中间

一、抓两头带中间推动常规工作

“抓两头带中间”就是“前头”和“后头”，“带动”中间。前头是示范标杆和带头作用，后头是落后对象的转化，中间层向前靠。准确把握“两头”，要么是一项具体工作、重点工作或一个具体工作单位、重点工作单位，要么是某项工作或某项工作的责任人或当事者。

典型作用在于示范与带动、影响人、激发人。通过对本单位相关工作或人员先进做法与经验进行分析总结、推广复制，使好的更好。

落后者应理清思路，找出落后的原因，梳理亟需解决的重点、难点问题，一般问题普遍解决，特殊问题区别解决，把握整改推进次序，解决主要矛盾与主要方面和次要矛盾与次要矛盾方面的问题，进行指导、鞭策、推动、激励，使差的向好，由劣转优。

中间层面不容易忽视，要采取针对性措施，需要普遍提高责任意识，激发热情，保证“中间”水平整体抬高，从而形成整体上进的拉动力。

矛盾的特殊性是“两头”，矛盾的普遍性是“中间”。特殊性表现在差异上。事物发展总的不平衡、不同步、有快、有慢、有好、有差，这种差异和差距就是“两头”，拉近或缩小事物间的差异和差距，就要“具体问题、具体分析”，实行个别指导，具体地直接地深入调查研究，有计划地实施

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工作步骤，突破一点，取得经验，指导其他，就是抓“特殊带一般”，把工作落到实处。

一般号召是总体要求，干出样是个别指导，要靠个别指导来带动号召的落实。一个单位整体工作效率、工作质量和工作水平的高低既不完全取决于“先进”，也不完全取决于“后进”，而取决于“中间”这个大多数，三者链条紧扣才能推动整体工作上台阶。工作主次之分，就是要求抓好主要矛盾的主要方面，其主要方面就是特殊性。仅靠一般号召来整体推进，则是“胡子眉毛一把抓”，必然事倍功半。只有入基层、深入一线、深入现场，倾听真实的声音，了解真实的情况，听取基真切意见，才能抓住“特殊带动一般”，达到事半功倍。

在实际工作中，要对人、事、工作、形势进行分析判断，通过调查研究，归纳总结，准确把握本单位、部门、条线工作或人事的共性、特殊性和规律性，根据每个时期、每个阶段的整体发展状态和趋势，区分好、中、差，从而抓住“两头”，目的在于“带中间”。

抓“两头带中间”需要计划目标来支撑。如何去计划、组织、指挥、协调和控制？计划是第一步。各项、各方面的工作，各个时期、阶段的工作要统筹兼顾，思考、计划在前，重点工作和难点工作的解决要尽量形成计划，以统一单位的

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工作思路和工作步骤，指导和控制单位工作的进程。比如在不良贷款的全面清理工作中，每支行都有不良贷款典型户问题突破了，一般问题就可迎刃而解；口粮贷款则是长久的难点，其清收不在余额而在笔数多少，其影响面大，利于培育信用。抓住这“两头”就能带动“先易后难”的常规清收工作开展。

事物变化是由量的集累和排列组合形成质变，而计划注重排列组合。工作计划有短期计划和中长期计划，短期计划如周计划、月计划和季度计划；中长期计划有半年计划和年度计划，总行级包括三年乃至五年规划。短期计划要服从长期计划，短期计划是过程，中期计划是检验，长期计划是目标。只有短期计划步步实现，才能带动中期计划的完成，最终实现长期计划。因此，计划必须明确每个时期、每个阶段的工作重点，不能成为流水账；计划是由内容决定的，但不能搞成为形式主义；计划的制订必须集思广益，凝聚大家智慧，符合客观实际，具有可操作性，得到执行者的认同，才能有效贯彻落实。

“抓两头带中间”需要运用会议形成来传导。有效的大会、小会是“两头”，“中间”是促进稳定和规律的工作机制形成。所以要开有效、建设性、解决实际问题短会，并得以贯彻落实和有所收获。大会重在布臵，小会重在落实。 如每周一或周末的例会是真正的小会和具体的会议，应

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开成会办会、计划落实会、任务分解会、工作安排会、通报信息会、工作沟通会、协调会、进度分析和小结会等。有利于推动工作的有计划开展，了解工作的全貌；有利于相互学习、交流、协调、配合，并起到相互监督、比较、促进、帮助的效果。

“抓两带中间”需要运用文件形式来指导。发文是一头，落实是一头，效果是中间的检验。具体落实上确千差万别。问题出在“统筹不过来”，还是计划的统筹不够好。当然文件要尽量少发，能开会布臵的，不要发文；能电话通知的，不要发文。发文具有可操性，有明确的内容要求和目的性，并具体的要求和应达到的效果和目标。但文件下发后，具体布臵、跟踪督办、计划安排要到位，忌“发”而不“问”。要保证每小目标的实现才能实现大目标。大小目标的实现，必须有大家的参与，参与了、理解了，才能主动而非被动去落实，但关键还是责任心。 二、抓住主要矛盾、解决实际问题

主要矛盾只有一个，次要矛盾可能有很多个，是事物与事物之间的矛盾；但矛盾的主次方面是事物内部的主次方面。抓主要矛盾是解决问题，而抓矛盾主要方面主要是认识事物的性质，因为事物的性质由主要矛盾的主要方面来决定。主要矛盾和次要矛盾是指在各种事物之间的，而矛盾的主要方面和次要方面是指在一个事物里面的两个方面。

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在事物的发展过程中怎样找出处理问题关键，抓住重点，抓中心”、“抓关键”、“工作做到点子上”、“好钢用在刀刃上”、“解决矛盾，抓住本质”、“看到主流”，推动事物的发展； 主要矛盾决定事物的发展进程,支配着其他矛盾；矛盾的主要方面适用于“看问题”，是针对事物的性质做出评价和判断，是相对静止的思考“该不该”、“能不能”“利与弊”“优与劣”等，因为事物的性质主要由矛盾的主要方面决定着，主要方面不同事物的性质就不同。主要矛盾也是一组矛盾，这对矛盾制约其他各种次要矛盾。矛盾的主要方面是一组矛盾中起主导作用的那一方。

相互联系的事物同时包含诸多矛盾，其中决定事物性质、影响事物发展方向的是主要矛盾，其余都是次要矛盾；任何矛盾包括两个方面，它们既对立又统一，其中决定事物性质和发展方向的一面是矛盾的主要方面。

量变是事物在原有性质的基础上量的变化，包括数量的增减和构成事物的成分在排列组合上的变化。质变是事物是一种质态向另一种质态的转变，是由事物内部矛盾主次两方面地位的转化所导致的旧事物的灭亡和新质事物的产生。

量变是质变的必要准备，质变依赖于量变，实践中就必须作量的工作积累，脚踏，埋头苦干，一点一滴地从小事做起，不急于求成，拔苗助长。

质变是量变的必然结果，是规律性的，不依人的意志为

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转移的，在量的积累过程中要有必胜的信心，不能因量变的漫长和艰辛而放弃或失去信心，要相信规律、相信质变必然会发生。要劳其筋骨，苦其心志，坚定不移，不半途而废。不仅量变的终点是有意义的，而且量变的过程也是有意义的。因此，一个单位的负责人，一定要会管“大事”、“小事”和“中事”。

会管大事。一个单位和部门的工作方向与目标，制订的策略、规划、组织与人员分工，形成有力的团队，使部属有明确的前进方向。作为单位的负责人，应会摆兵布阵，如果只重“中事”不重“大事”，组织就可能没有方向目标，偏离了方向就会得出相反的结果。事物彼此间都有联系。成功，往往从小事开始。

会管小事。部属在执行过程式中的言行举止是否偏离方向，若偏离，应引导其回归轴线，随时朝着健康、整齐有序的方向前进。还要观察部属做事的方法，如是否抓到关键。教导部属行事的重点、解决问题的方法，传授其进一步提高的窍门。

会管中事。中事是常识，应该人人会去做的常规工作，保持本单位工作正常有序运作。中事有效的管理好后，应把重点放在管大事与小事上，用在脉思想、振士气、强组织、把方向上、创思路上，以达到事半功倍的效果。

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大事小事是可以转化的。事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。

三、几个效应有益的启示

1、蝴蝶效应：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应。说明事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。包括“自然体系”与“社会体系”往往会“差之毫厘，失之千里”、“一招不慎，满盘皆输”。初值稍有变动或偏差，将导致未来前景的巨大差异，这往往是难以预测的或者说带有一定的随机。初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大则不是小事。

我们不可能回到以前去改变我们的过去来改变我们的未来，我们需要的是正确地把握我们的现在，以后的结果就会趋向于好的方面，而走错一步可能短时间无法发现，但是几十年后断送的，就不仅是你的未来，而是更多。我们都是一直在做决定、改变决定、在变化、在成熟，不断地调整、校准自己的努力方向、目标。人应该活得积极，

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要从每一件小事情做起。我们每天都在做看起来毫无意义的决定，但某天、某个决定就能改变人的一生。不要被他人的论断束缚了自己前进的步伐，追随你的热情，追随你的心灵，它们将带你到你想要去的地方。要关注细节、防微杜渐、注重关联、控制全局、独立思考、慎重行动、勇于创新、抢占先机。

启示：从小事做起。

2、“瓶颈效应”：当人群通过一个入口或出口处，若有次序地行进，可顺畅流通。行进速度愈快则流量愈大。而当人群很拥挤时，则流量大大减少。在公路上行使的车辆，若相互保持一定距离，则交通流量可很大。如果遇到一个狭窄的路段，则车辆密度增大而形成堵塞，流量立即减小。

启示：解决问题

3、霍桑效应：改变工作条件和劳动效率没有直接关系； 提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；员工是“社会人”，不单纯追求经济收入，还有社会方面和心理方面的需求，需求是多层次的多方面的。 关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。领导方式在于提高职工的满足度，管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标而合作。管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资

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料，即发挥技术性技能；另一方面，为实现满足成员物质需要的目标而确保成员间的自发性合作，使每个人获得满足，即发挥社会性技能。同时要有正确的心理疏导和心理暗示，克服抑郁、自卑、紧张等各种心理状态，提高抗压度，提升竞争力。 启示：良好的心态

4、社会惰化效应：富有战斗力的团队精神，也是任何集体都梦寐以求的。企业拥有了团队精神就是拥有了核心竞争力，就具备了在现代市场竞争中无往而不胜的战略优势，就可以弥补诸多方面的不足。这是因为团队可以产生正的效应，也就是说团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为团队精神可以刺激个人的努力。

但事实上，团队产生的效应常常是负的。 法国人马克斯〃瑞格曼(1913)做了一个拔河比赛的实验，他要求被试在分别单独的与群体的情境下拔河，同时用仪器来测量他们的拉力。结果发现随着被试人数的增加，每个被试平均使出的力减少了。一个人拉时平均出力63公斤；三个人的群体拉时，平均出力是53.5公斤；八个人时是31公斤。这种共同完成一项任务时，群体人数越多个人出力越少的现象。正是“一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”这种社会心理现象的具体形象化。为什么会出现这种现象呢？一种是因为团队成员认为其他人

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没有公平付出。假想你认为当你在辛苦工作时，别人却在偷懒，那么你肯定也会减少工作量来重建公平感；另一种原因是责任的分散。因为团队的成绩不会归功于个人，个人的投入和团队产出之间的关系不明朗。这样有的个体可能成为“搭便车者”，依附团队的努力。如果个体认为自己的贡献无法被衡量，效率就会下降。

优秀团队共同的目标、共同的期望是形成一个团队的首要条件，是企业文化的重要组成部分。人类任何一个组织的延生首先是基于人类彼此存在共同的需求，或者说是共同的好处。原始社会，人们因为要共同抵御野兽的袭击，因为只有共同的狩猎才会有收获，所以就结成部落。进入工业社会后，雇员因为要维护自身的利益，对抗资本家的过度榨取，所以要结成工会。任何人群和组织其实就是一个利益共同体，相同的利益要求是一个组织产生的首要前提。没有这一点，团队精神就更无从谈起。为此，必须让每一个团队成员都明白团队的目标是什么，自己在为这个团队目标奋斗中将会得到什么利益。这个目标既是团队对每一个成员的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。否则，大家到这个团队工作的目的就不明确，进入之后的行为方向也不统一。

团队内部良好的沟通协调亦是形成一个优秀团队不可或缺的重要条件。把团队精神浓缩成大家的思想，那可

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能就是沟通，因为它是成功的真正关键之一。使交流成为一个团队优先事项，为员工提供同管理层交谈的机会，建立信任的氛围，营造公平公正的氛围，创建公平公正的机制，保证团队成员得到公平公正的待遇。

一种精神的形成必须以一种积极健康的机制来维系，使遵从团队精神共同行为规范的成员能得相应的报酬。如果善良的行为被压抑，受打击，高尚的行为注定会夭折。这些机制，既有利益方面的也有精神方面的。

一个优秀的团队必须具有创新能力。面对独具慧眼并且具有高智商的客户群，这就要求的团队要具有高度的弹性以及敏捷的创新能力，在塑造这样的团队文化时，就要把弹性以及创新能力塑造在团队文化内，使每一位员工都习惯于改变并清楚意识到改变是任何改善的前提，永远不变的就是“变”。

启示：团队目标

5、青蛙效应：把一只青蛙扔进开水里，它因感受到巨大的痛苦便会用力一蹬，跃出水面，从而获得生存的机会。当把一只青蛙放在一盆温水里并逐渐加热时，由于青蛙已慢慢适应了那惬意的水温，所以当温度已升高到一定程度时，青蛙便再也没有力量跃出水面了。于是，青蛙便在舒适之中被烫死了。

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企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。一个企业不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。而一个人或企业应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使处危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。

造成危机的许多诱因早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够的重视。有时，看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁企业的危机。 比尔〃盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”企业要避免“温水煮蛙”现象，首先要求其最高管理层具备危机意识，企业才不致在战略上迷失方向，不经意之间滑入危机的泥潭之中。危机管理并非是企业高管理层或某些职能部门，而应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。在高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的意识，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，做到防微杜渐、临危不乱。

规章制度应载负强化性。青蛙死里逃生力量主要来源

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于沸水，它的强化作用应激起自我逃生的反映。规章制度如果像沸水那样载负强化性，员工就会自觉遵守规章制度，一般不会去碰“沸水”。如稍有涉足，他也能自拔。管理须营造“他律”转“自律”的氛围，加强适应能力培养，创设一些特殊环境。管理应重视可控性，把规章制度比作游戏规则，束缚人们行为时，人们是自觉去遵守、去适应。

人天生就是有惰性的，总愿意安然现状，不到迫不得已多半不愿意去改变已有的生活。若一个人久久沉迷于这种无变化、安逸的生活时，就往往忽略了周边环境等等变化，当危机到来时就像那青蛙一样只能坐以待毙。 未雨绸缪、居安思危、逆水行舟，不进则退。当我们遇上猛烈的挫折和困难时，常常激发了自己的潜能；可一旦趋向平静，便耽于安逸、享乐、奢靡、挥霍的生活，而不断遭遇失败。所以要给自己设定一个远大的、不断追求的目标。

启示：危机意识

6、手表定律：手表定律是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心。手表定律在企业管理方面给人们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设臵两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这

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个企业或者个人无所适从。因此，要保证总行的政令“一竿子”到底。

启示：政令畅通

7、破窗理论：一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。我想，各支行的卫生为何要自己去打扫呢？员工有时间吗？就是大家凑点小钱顾人一天打扫三次，厕所每天打扫一次，让客户和员工享受良好的环境不是更好吗？ 启示；环境改变人

四、程序化管理、提升工作效能

程序化管理是按照工作内在逻辑关系而确定的一系列相互关联的活动所实施的管理方式。通常，程序化管理要说明进行某种活动或完成某项工作的内容、操作方法及其相应的规则系统和前后衔接递进关系，甚至也可以包括运营结果的前反馈机制。管理者一般把反复出现的业务编制成具有相对确定性的程序，执行人员只要按照编好的程序去做，就能得

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到较好的效果。程序化管理存在于一切活动中，有助于提高效率。

早在1776年，亚当〃斯密在其《国富论》一书中就描述了大头针的生产制造过程，并将其划分为大约18道工序，这是最早从社会分工的角度对程序化管理问题所进行的研究。

在科学管理阶段，泰勒、吉尔布雷思夫妇、巴思等人通过大量的试验，从工作环境条件、机器设备的使用、工人操作方法等方面研究了生产过程的标准化问题。这些研究为实施程序化管理提供了客观依据。更进一步，亨利〃福特创造的汽车生产流水线，将标准化、程序化与机器体系有机地结合在一起，为程序化管理运用于大机器的生产过程开了先河。

进入现代管理阶段，虽然出现了许多不同的管理学派，但各个学派都很重视程序化管理在企业管理中的重要性。管理程序学派代表人物哈罗德〃孔茨等人认为，管理是一种程序和许多相互关联着的职能。决策学派创立者赫伯特〃西蒙提出了程序化决策的概念，并就决策的程序进行了深入地研究。

经验主义学派创始人德鲁克将目标管理程序划分为：制定组织的整体目标和战略；在经营单位和部门之间分配主要目标；各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门

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的具体目标；部门的所有成员参与设定自己的具体目标，管理者和下级共同商定如何实现目标的行动计划；实施行动计划；定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈相关信息；基于绩效的奖励并促进目标的实现。 数理学派代表人物伯法等人认为管理的程序就是提出问题并阐述问题，即对其中所有的要素进行清楚地表述和解释；通过建立数学模型，对问题的各种不同要素用一组变量的函数关系来表示；检查模型及其解的实际意义；对所求解进行控制，从而制定出这样一套规则，即当变量与函数发生某些变化时，应该对方案采取什么样的调整措施，以保证各种变量和关系都不扭曲变形；最后使方案付诸实施。这一阶段程序化管理的特点是：程序化管理作为一种基础性的管理工作在企业生产管理中得到了广泛的应用，并从生产管理领域拓展到了企业整体运营领域；电子计算机的出现和应用，使程序化管理步入科学化的阶段，MIS、CIMS等程序化管理研究的新成果被广泛地应用到了管理实践当中去，所有这一切，都在相当大的程度上提高了企业的管理效率。

现代管理虽然强调战略管理、人本管理，但并不否认以标准化、程序化为核心的基础管理工作存在的必要性，相反，如果没有坚实、稳固的基础管理工作，则战略管理

和人本管理就会成为无源之水，是根本不可能得以实现的。

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程序化管理的目的在于通过程序化管理，规范各类人员的行为，加强企业的基础管理工作，为企业战略管理和实施人本管理奠定坚实的基础；提高企业运营过程的合理性和规范性，使企业在组织经济活动的过程中能够更高效地支配自己所拥有的经济资源，以适应激烈的市场竞争的要求。

1．明确职责权限，规范各类人员行为。 实施程序化管理的关键是要制定科学、合理、规范且符合实际的工作程序，在工作程序中，应该明确规定该项工作的具体任务、职责权限、方法及工作程序。一般情况下，岗位人员应当严格按照规定的方法、程序去履行自已的职责，完成自己的工作任务。这样，一方面可以防止越权行为的发生，从而在一定程度上排除企业运作过程中发生混乱的可能；另一方面，可以减少企业管理过程中发生推诿和扯皮现象，发生无人负责的“权力真空”区域等问题。

2．有利于调动员工的积极性 。由于程序化管理任务明确、权责清晰，所以，只要是自己职责范围内的事情，就不能等待别人去处理，原则上也无需请示自己的上级机关。这样一来，各个岗位上的人员，就有一个明确责权范围，任何问题也就有一个确定的“管理域”。每个岗位工作人员既然有了明确的责任和权限，也就拥有了较强的自主意识，同时对于管理工作也就有了相对较高的积极性和

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主动性。这就使得所有的岗位工作人员，在遵循基本方法和程序的基础上，都能够发挥自身的能动性和创造性，从而最终达到调动一切资源，富有成效地开展工作的目的。 3．有利于提高劳动生产率 。在程序化管理的过程中，明确了完成工作任务的具体方法和程序，并力求使其标准化。岗位人员采用标准化的工作方法和程序，就会最大限度地减少不必要的重复劳动，减少由于工作方法不当而造成的损失，同时，也会在一定程度上降低劳动强度，最终达到提高劳动生产率的目的。

4．为绩效考核标准的制定提供依据。 绩效考核在企业管理过程中，既是一个很重要的问题，也是一个比较难处理的问题。说它重要是因为，绩效考核是员工奖惩的依据，从而也是企业激励全过程的一个重要基础；说它困难是因为，企业通常缺少一个操作性较强的绩效考核的衡量标准和尺度，考核操作的随意性强，考核结果往往缺乏客观性，考核非但达不到预期的目的，往往导致更多的负面效应，以至于挫伤员工的工作热情和积极性。而在程序化管理中，绩效考核标准的制定是以程序中规定的经过细化了的工作任务、岗位责任为依据，这使企业制定的考核标准具有了一定的客观性、合理性和可操作性，消除了绩效考核过程中曾经普遍存在的随意性，甚至也消除了影响考核结果公正性的各种可能的随机因素，使得绩效考核真正

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成为提升企业管理水平和推动企业发展的内在动力。 5．有利于提高管理效率 。在实际工作中，管理者遇到的大多数问题都是重复出现的例行性事件，经过认真地总结，就可以把如何处理这些问题的措施加以程序化，凡是程序规定自己职权范围内的事情，岗位工作人员就可以全权处理，没有必要事事请示上级，这样做的好处在于能够节约时间、减少管理机构和相应的管理人员，降低经营成本，提高管理效率。

6．为战略管理和人本管理创造条件 。推行程序化管理之后，岗位工作人员各负其责，从而使高层管理人员可以从大量的事务性工作中解脱出来，集中精力去考虑企业的长远发展战略，为企业实施战略管理创造了条件。 人本管理的核心就是重视人，关怀人，充分尊重人的价值，最大限度地满足人的各个层面的需求，并通过这样一种方式，达到调动人的积极性和发挥人的创造性的目的。程序化管理强调上级不能随便干预下级职权范围内的事情，这就体现了程序化管理是在尊重人的价值、充分信任岗位工作人员的基础上进行的。程序化管理要求对岗位工作方法、使用的设备、工作程序和环境等因素进行改进，消除种种不合理因素，把最好的因素依照某种最合理的方式组合起来。这不仅可以提高企业的运行效率，而且能够满足企业员工对工作环境和工作条件方面的更高要求。

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虽然目前在发达国家的企业中广泛地应用程序化管理，但在我国企业界特别是一些中小企业仍然没有推行这一规范的管理模式，原因是多方面的，但其中最为主要的因素是在我国关于程序化管理的系统性研究很少，所以企业还没有意识主动采用程序化管理，因此我们很有必要对程序化管理的运作加以研究，以促进程序化管理工作在我国企业中广泛开展，起到提升管理水平的作用。 7、适当的集权与分权。程序化管理运作的前提条件之一就是适当的集权与分权，要求各级管理者既充分信任其下属的能力又尊重上级的权威，从制度的角度严格规范各级管理者的行为，制定岗位工作职责和相关的管理制度，明确责任权限，上级不能随意干预下级职权范围内的事情，下属也不可越权行事。努力做到不同层级上的管理者各负其责的同时，加强他们之间的沟通联络，达到协调行动，规范管理的目的。

8、工作分析。工作分析也是程序化管理必不可少的前提条件。工作分析主要解决两个方面的问题，一是可以将管理工作分为例行性工作和例外性工作，程序化管理的重点就是将那些经常、反复出现的工作编制成相应的程序，管理者按照规定的程序操作即可；对于偶然的、不经常出现的关乎企业整体运行的问题，则要采取非程序化管理的方式去解决。二是明确提出岗位工作任务、职责权限以及

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本岗位同其他工作岗位的关系，将岗位工作进行必要的分解，为推行程序化管理提供依据。在明确各级各类管理者职责任务及其隶属关系的基础之上，按照“权力线”的内在逻辑关系绘制程序化管理运行图。程序化管理运行图的绘制实质上是一种严密的逻辑思维的展开过程，把同一工作岗位上的各种不同的工作内容按照先后逻辑关系进行排列，一步一步推理绘制而成。整个绘制过程十分复杂，要求绘制人员既了解这些工作的具体内容和程序，又必须懂得管理学、经济学、逻辑学等相关学科的基本知识。 具体说明每项工作由谁负责，经由什么样的组织审批程序后谁来执行等一系列问题。岗位工作人员不但清楚了自己的工作任务、职责权限，而且明白了自己的“管理行动线路”，避免了管理的盲目性，有利于提高管理效率。 程序化管理的运作是一项复杂、细致的系统工程，它不但要求不同层级的管理者各负其责，相互协调，而且要求各职能部门密切协作，只有这样才能将程序化管理贯彻落实到底。

陆建亚

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本岗位同其他工作岗位的关系，将岗位工作进行必要的分解，为推行程序化管理提供依据。在明确各级各类管理者职责任务及其隶属关系的基础之上，按照“权力线”的内在逻辑关系绘制程序化管理运行图。程序化管理运行图的绘制实质上是一种严密的逻辑思维的展开过程，把同一工作岗位上的各种不同的工作内容按照先后逻辑关系进行排列，一步一步推理绘制而成。整个绘制过程十分复杂，要求绘制人员既了解这些工作的具体内容和程序，又必须懂得管理学、经济学、逻辑学等相关学科的基本知识。 具体说明每项工作由谁负责，经由什么样的组织审批程序后谁来执行等一系列问题。岗位工作人员不但清楚了自己的工作任务、职责权限，而且明白了自己的“管理行动线路”，避免了管理的盲目性，有利于提高管理效率。 程序化管理的运作是一项复杂、细致的系统工程，它不但要求不同层级的管理者各负其责，相互协调，而且要求各职能部门密切协作，只有这样才能将程序化管理贯彻落实到底。

陆建亚

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