阿米巴经营模式如何在企业内有效推行的分析报告

阿米巴经营模式如何在企业内有效推行的分析报告

阿米巴经营如何把管理做简单。对于稻盛和夫先生创造的一个个经营奇迹，我们总能如数家珍。然而，我们在感叹经营之圣伟大的同时，更应该深入地思考他到底凭什么如此成功。

稻盛和夫初到日航时，首先看到的是日航的定位不清晰、机构官僚、以高层为首的全体员工严重缺乏经营意识。对于日航的内部管理问题只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面对记者提问时都这样回答：“在全体员工的努力下，即便在组织没有做出什么改变的情况下，日航就已经实现了1884亿日航的历史最高利润，相信在阿米巴经营体系导入日航之后，一定会更加优秀。”

在稻盛和夫看来：企业的管理问题只是现象，其根源不在管理本身，而是经营出了问题。唯有从经营的角度出发，才能将复杂的管理问题实现简单彻底地解决。

而他的经营之道也称为阿米巴经营，并没有以“阿米巴管理”或者“阿米巴经营管理”来命名，这样的叫法都是不正确的。 大部分企业都会遇到各种各样的问题，企业人力资源、市场营销、财务管理、生产制造?等方方面面，纷繁复杂。如何解决这些问题是对企业高层的重大考验，多数经营者往往会选择从各职能模块进行改善，而真正的问题可能隐藏在“冰山之下”。

然而，阿米巴经营在中国落地并不是单靠生搬硬套就能取得成功，很多企业都在困惑应该如何有效推进阿米巴经营落地。阿米巴经营这栋房子是由经营哲学、组织划分、经营会计三部分组成，经营哲学是其坚实的根基，组织划分与经营会计是两条顶梁柱，要想把阿米巴经营这栋房子建牢固，三者缺一不可。 经营哲学：“敬天爱人” ，“以心经营” 每个企业都应该树立一个正确的经营哲学,这是企业经营的根基所在，也是汇集员工凝聚力与向心力的关键。然而，什么样的经营哲学才是正确且富指导性的呢?稻盛和夫指出：“敬天爱人”，“以心经营”。 “敬天爱人”“以心经营”是阿米巴经营哲学最重要的原则，也是阿米巴经营的根基。所谓“敬天”即处事要遵循天理与天道,。“爱人”即以“利他之心”对待“他人”，这个“他人”包括顾客、员工、社会和利益相关者。在如今这个“敬己爱钱”的物质社会中，“敬天爱人”，“以心经营”尤其重要。这就需要经营者转变经营理念,遵循天理与天道做事，本着“利他之心”经营企业，与员工形成一种心有灵犀、互相信赖、共同奋斗的伙伴关系，这样，才能让员工们感受到企业的温暖与信赖，激发员工的工作动力，提高员工们的工作效率，从而为企业创造更多的价值。 组织划分：独立完成工序，创造市场价值 组织划分是阿米巴经营的一种必要手段，中国企业有效推行阿米巴经营落地离不开合理的组织划分。然而，组织划分应该遵循什么原则进行才算合理? 其实组织划分并不难，主要根据“能独立完成一道工序且能创造市场价值”这一原则来实施。经营者可以根据每个部门职能、所处地域、服务对象等不同而把企业

划分成为一个个小集体，每个小集体都可以像一个独立的中小企业一样单独核算。这样做不仅能够明确分工，还能够提高员工的经营意识与工作效率，让员工自觉地以企业主人翁的姿态去为公司创造更大的价值。比如说服装制造部门可以分为材料准备工序、裁剪工序、缝纫工序和整理工序这四道工序，各道工序之间形成一个买卖关系，于是每道工序内部既有费用开支也有销售收入，这样不仅可以提高员工的工作积极性与参与性，还能提高工作效率，并在企业内部营造一种积极向上的工作氛围。 经营会计：销售额最大化，费用最小化 每个企业都会进行会计核算,但是大部分的经营者都是会计门外汉。于是企业在导入阿米巴经营的时候不免会有疑惑：阿米巴经营如何进行会计核算才能方便经营者管理呢?这就需要依据“销售额最大化，费用最小化”这一原则,通过“单位时间核算表”来进行会计核算。 “销售额最大化，费用最小化”是阿米巴经营会计最重要的原则，属于管理会计的范畴，主要通过“单位时间核算表”来实现。在“单位时间核算表”里，复杂晦涩的会计专业术语经过“俗语话”与细分后更显直白，便于每个员工了解。每个小阿米巴每天通过制定“单位时间核算表”来统计当天所发生的定单、生产、经费、销售、时间等经营信息，及时将结果反馈给现场，即使市场价格不断变动，各阿米巴也会迅速采取必要的应对措施，避免出现核算迅速恶化的状况。 而“单位时间核算表”主要通过单位时间附加值来计算员工1小时劳动时间能够产出多少附加价值，再与单位时间平均劳务费进行对比, 如果阿米巴的单位时间附加值低于单位时间平均劳务费,就表示该阿米巴亏损;

反之，如果超出单位时间平均劳务费,就表示盈利, 因此,每个小阿米巴领导都可以时刻关注“单位时间”盈亏的临界点，及时做出应对措施。 相关计算公式为： 单位时间附加值=结算销售额/总劳动时间 =(销售收入-经费支出)/(正常班数+加班数) 单位时间平均劳务费=总劳务费/总劳动时间 稻盛和夫所提出的阿米巴经营在中国落地不可生搬硬造，要结合企业的实际情况来推行，然而无论如何，企业有效推行阿米巴经营落地离不开上述的三大原则，这是阿米巴经营的灵魂所在，不可摒弃。

大部分管理者会认为是薪酬低下、缺乏晋升空间、人力资源管理制度不佳或是企业文化出了问题，其实这都是从模块化的管理思维来出发来认识问题。而实际上造成上述原因的，往往在于企业领导人缺乏人格魅力、企业劳动生产力水平的低下、晋升发展空间有限，或者是企业收益情况虽然可观，而员工的待遇却没有随之得到提高。因此，要彻底解决人员流动性大的问题，经营者首先必须转变思路，同时从提高生产水平、促进销售增长、适当拓展业务范围等方面同步解决。而这些都是从经营的层面才能解决的问题。由此可见，员工流失表面上属于人力资源管理方面的问题，但是仅仅从人力资源层面上无法彻底解决，最终还必须从经营高度的来解决。

之所以企业管理方面出现种种问题，其根本原因不在管理，而是在于经营出了问题。唯有从经营的高度找到问题的根本，才能彻底解决管理问题，真正把管理简单化。这就像几千年来，人们在地球的表面无法看清地球的全貌，而在太空一切都变得一目了然。

京瓷恰恰运用了这种策略，从经营的高度寻找解决问题的方式。通过抓住“经营主脉”，即经营的目的和结果，创造高收益，通过经营乐趣调动员工积极性和创新思想，从而化被动为主动，把复杂的管理简单化，使京瓷得到持续的成长和高利润。

阿米巴经营以经营哲学为基础，以“人人都是经营者”展开行动，培育具备经营者意识的人才，充分调动员工积极性，创造性参与经营，每一位员工都像老板一样，自主发挥，员工从“要我干”变成“我要干”，实现全员参与的赋权管理模式。

现在很多企业面临员工积极性性不高，而且现在越来越丰富的网络资源，上班的员工经常开小差，执行工作以外的私人事务，例如上网聊天、打游戏、看高清电影、炒股等违规问题，这个问题常常困扰企业领导，如何提高员工积极性，成为企业经营者急需要取经的。 员工积极性在于工作目标和兴趣点，阿米巴就是充分调动员工积极性的利器，划分阿米巴单元之后，员工发挥领导才能，在公司提供的平台上尽情发挥，在这样的自主发展的情况下，员工的工作激情才能得到无限挖掘。

稻盛和夫是经营高手，一生的成就在远远超越平常人，那都是他以人为本的经营和培育经营者人才的结果。他企业员工有几万人，如果单靠稻盛和夫一人的管理，那么只会把经营者累垮，其实，真正的管理不是经营者事事亲力亲为，而是有节奏，有目的去培育得力人才。 在京瓷，几乎没有员工在工作时间开小差，都是在为了工作目标

而奋斗，一同制定部门的目标，共同为这个目标而奋斗，他们找到了自己的工作价值和工作方向，他的工作就成为生活乐趣的一部分，那么企业经营者根本就不会烦恼员工积极性的问题。

如果说工作就是为了获得物质上的满足，那么精神上的荒芜必然会让员工上进心下降，上班时间做工作以外的事情，也就不足为奇了。经营企业需要经营哲学的指导，稻盛和夫把员工精神的满足放在企业经营的目标当中，员工精神上和物质上的满足都是企业应当追求和满足的。

阿米巴只是提高员工得到参与经营的喜悦感和成就感，对薪酬待遇并不直接影响和挂钩。

阿米巴实行的是独立核算，内部购销，这个实行起来，有多如牛毛的细节问题需要处理。还有一个关键，对于销售的定位，稻盛实行的是销售佣金制，销售所有收益只是10%的佣金，在京瓷同样达到了激励销售的作用，但在中国呢？中国拿到订单，很大程度上是靠关系、贿赂、肮脏的交易，销售人员个人的动力起支撑作用，如果将他们的收入缩减到这种程度，销售的动力还会存续吗？

阿米巴的组织建立、负责人员选择、购销价格确定、目标设定等，都只有具备高尚道德、无私的领导才能担负得起来。这有保证吗？ 处理阿米巴之间纠纷的，也要靠上级领导的“公正”，这有保证吗？

阿米巴的活力，要靠内部员工时刻考虑公司整体利益、创新性工作来保证，很多都要靠员工的“自觉奉献”，有点类似中国早期宣传

的“无私奉献”。这有保证吗？

中国企业学习“阿米巴经营”，最重要的是学习其背后的系统经营原理（也可以理解为稻盛和夫先生所说的“经营真谛”），再结合本企业实际创造出“本企业的阿米巴经营体系”，而这些内容都是“阿米巴经营”相关书籍中没有向大家阐述的，恰恰又是最重要的。 如果不能够透彻理解“经营原理”、“落地工具系统”、“在中国企业实践的方法论”三个层面的内容就“草率”在本企业推行阿米巴经营，很可能与事先“美好的初衷”背道而驰。

阿米巴经营是非常成功的经营模式，但是我们中国的国情及其人民思想与日本是不同的，所以我们要像孔子说的那样：“择其善者而从之，其不善者而改之”并且“推陈出新”。

报告人：王 凯 时 间：2014.1.20

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