国际生产折衷理论分析宝洁公司的成功之道

宝洁公司Procter&Gamble Company

一、 宝洁公司简介

宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司。

宝洁公司成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110000人。到目前为止，宝洁公司是世界最大的日用消费品公司。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第37位，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第3位。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第74位。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2010《财富》杂志发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，宝洁公司排名第66位。

如此强大的宝洁公司是怎样成为日化行业的龙头老大呢？接下来我们一点一点进行剖析。

二、 公司的成功之道

宝洁是全球500强企业，在日化行业处于龙头地位，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面： （一）、多品种战略

从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。 （二）、多品牌战略

单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱

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损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。

宝洁公司没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 （三）、差异化营销

宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。就拿洗涤用品为例，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。

在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。作为一个跨国公司，作为世界最大的日用消费品公司每天，宝洁公司的海外投资非常值得关注。

三、 国际生产折衷理论分析宝洁公司的海外投资 （一）、所有权特定优势

所有权特定优势，又称垄断优势，是企业的独有的优势。毫无疑问，宝洁公司就具有这样的优势。下面我将会以中国区为具体的例子来剖析宝洁公司。 1. 资本优势

宝洁总部创始于1837年，至今有175年之久。无论科技，产品历史，销售经验，人才储备上都有很大优势。宝洁公司的各个品牌已经具有了广泛的号召力和影响力，

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在市场中的份额占很高的比例。宝洁公司在美国东部时间8月24日，发布了其2012财

年（2011年7月1日至2012年6月30日）年度报告。报告称：2012财年，其实现营业收入836.80亿美元，同比增长3.18%；营业利润（operating income）132.92亿美元，同比下降14.22%；净利润（net earnings attributable to procter & gamble，归属于股东的净利润），107.56亿美元，同比下降8.83%。

2．技术优势

宝洁公司在世界各地都有属于自己的科研所，并吸纳各地的科研人才，各中心之间进行科研成果的信息分享与相互竞争，达到提高整体水平的目的。并聘请专业担任技术顾问专家进行指导。科研人员负责研究适合当地气候、人群肤质和消费能力、爱好的气味的不同配方。而不是全球就使用一种配方。即使偶尔其他公司研究出新产品，新技术。宝洁公司也能在一个月或者更短时间内克隆出一样的配方并将新产品推出市场，不让竞争对手拉开销售距离。该公司拥有的专利就超过29000项。可见科研队伍实力之雄厚。 3. 规模经济优势

2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。分公司分布 超过80个国家，产品销售超过160个国家，产品种类织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等品牌约300个。2012年是宝洁进入中国市场的第24年，这一年内在中国建设了两个目前宝洁在亚洲最大的两个生产基地，这在宝洁全球175年的历史上还是第一次；同时，宝洁成功举办推出贴近中国消费者需求的产品??作为宝洁在全球第二大市场，宝洁通过优质的产品和服务，亲近和美化超过10亿的大中华区消费者的生活，年销售额超过60亿美元。继续践行对中国市场和广大中国消费者的承诺，推进宝洁在2010年至2015年在华新增10亿美元投资计划的重要步伐。 4. 交易性所有权优势

多年前，好迪、拉芳、霸王等本土日化企业被家乐福告知要想继续上架，就要缴纳 8%-15%的额外费用，这部分加价足以抵消其卖场利润，甚至被迫退出卖场。但想对霸王条款说“NO”并不容易，退出卖场就等于将大块市场拱手让人，而宝洁、联合利华就不会面临这样的问题。家乐福中国区副总戴玮向时代周报记者否认家乐

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福是搞区别对待，“如果小品牌占据的货架越来越少，那也是市场选择的结果。”但众所周知的是，家乐福、沃尔玛等大卖场一向是宝洁良好的合作伙伴，宝洁和沃尔玛开创的销售模式甚至被命名“宝玛模式”。由此可见，宝洁公司在抢占市场份额的同时，通过与卖场达成良好的合作伙伴关系，让卖场给予其他的竞争对手施压，从而达到其垄断行业的目的，其野心可见一斑。 （二）、内部化优势

市场存在风险，宝洁公司作为一家如此大的跨国公司，当然知道市场风险的利害，为了避免外部市场不完全对企业利益的影响，也为了规避风险，宝洁公司在全球 80多个国家设有工厂及分公司，它将企业生产销售和资源配置都调度得合理完备，堪称完美。 （三）、区位优势

宝洁公司充分利用了许多国家的地理区位优势。拿中国来说，目前，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。这些城市都是中国国内较大的省会城市，是人口聚集的稠密地区。宝洁公司将分公司设在那儿，显然开始看中了那里得天独厚的地理区位优势——市场优势。要知道，中国可是拥有13亿人口的人口大国。人多的地方自然就有大量的需求，需求带动了企业的业绩销售。据了解，宝洁公司在04年全球净销售额为 130.3 亿美元，净销售额增长22%，净盈余为15.3亿美元，增长20%。其中5%的增长源于有利的外汇汇率影响。不计收购、剥离及外汇汇率的影响，该公司自身销售同比增长 9%。此外，中国又是世界上廉价劳动力的出产大国。宝洁美国总部的Ropha Penn和中国总部发言人张群翔说，对中国消费者来说，宝洁是一个中国公司，宝洁中国99%的员工都是中国人，80%的原料都来自中国本地。所以从此可以看出宝洁公司进行海外投资的区位优势非常明显。

四、 宝洁公司在对外投资的问题及解决方案

由于宝洁公司处于日化行业的龙头地位，其如此来势凶猛的扩张势必会引起外国国家不仅来自政府也来自民众的反对。比如说当地政府限制宝洁公司的直接投资，比如提高税率，要求持股比例不能超过一定的额度；而外国本地的企业也会采取相应措施，比如同业间降低商品价格，原材料供货商抬高价格等。

至于解决方案，从政府层面可以通过转移定价等措施达到利润最大化，以技术作为条件进行谈判。在各同行业企业之间，也可以采用降价原则或者以质量和品牌

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作为卖点突出。在原材料供应商中也可以用转移定价来让自己的子公司完成原材料的和成品进出口，达到整个公司的利润最大化。如果限制条件太多，宝洁公司可以另找一个更合适的国家进行投资。

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