业务流程优化报告-Ver20下

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广州地铁关建业务流程优化报告 汉普管理咨询（中国）有限公司

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2.2目标流程

在参考广州地铁预算相关的现状流程后，我们向总公司财务总部预算

分析部以及其他事业部相关部门了解了公司关于全面预算管理的情

况，包括预算编制、预算执行、预算控制及预警等各方面的情况，结

合地铁公司目前有关全面预算管理制度、财务管理制度及其他相关的

管理制度基础上，并利用上文提到的地铁公司流程优化的原则、方法、

技巧在信息系统的全面支持下，同时征求了预算分析部等相关人员的

意见，得出了如下的目标流程：(见下页)

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2.3流程优化分析

对比现状流程和目标流程，如果仔细分析的话，我们可以看到，在上

文中提到的ESIA的流程优化方法在这个例子中能够得到比较全面的

展现。

根据广州地铁现状流程和我们从多个部门了解到的情况，我们可以把

广州地铁在全面预算管理中存在的问题列举如下：

预算编制阶段：

1. 现阶段企管总部制定公司年度发展目标的时间在财务部门制定

预算之后，所以，发展目标的工作指导性比较差。

2. 对于预算中明细科目内容的定义，其中管理费用已经在做一个

统一的标准，并能提出意见指导第二年的工作，但是由于各部

门间的成本特性差异比较大，对不同的成本特性需逐步建立其

不同成本定额，并需逐步完善和逐渐调整。

3. 建设总部、资源总部、运营总部、总公司各职能部门的预算编

制方法上，根据不同性质的经济主体采用不同的处理方法，但

因地铁公司所经营的业务实体多种多样，在编制预算时存在很

大的难度，因此还需逐步完善预算编制、执行的体系，特别是

在预算的深度及其全面性上予以加强。

4. 财务总部对于其他各总部和总公司各职能部门仍需要加强预算

编制的培训，增加交流的机会，从而进一步推广全面预算管理

在广州地铁全公司的认知和参与。

5. 目前虽然预算领导小组部分成员有相关业务背景，但成立预算

工作小组成员时，其成员结构仍需要有各主要部门的业务骨干

组成，预算工作小组为临时工作小组，在预算编制完毕后，可

解散，各成员即回到原工作岗位。

预算执行和调整阶段：

1. 资金计划中除了固定资产的部分审批所花费的时间比较短，但

是涉及固定资产的部分在2002年争取做到先立项、后纳入 预

算。财务部门要求基层的部门在10~15日之前上报资金计划。

但立项管理工作具体由哪一部门负责，目前地铁公司还没确定，

因此在具体操作上存在一定的难度。

2. 财务部对于下级各业务部门的合同执行情况都有一个比较全面

的了解，同时对于一些比较重要的问题也同各业务部门进行了

沟通和协调，使预算的执行更为顺畅。

3. 预算的调整与预算编制流程相似，当需进行预算调整时，其执

行过程与预算编制过程可基本遵循预算编制过程。

4. 预算控制过程包括预算的执行、预算监督、情况分析、预算调

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整等。

2.4流程改进方法应用

在对现状流程进行改进的时候，我们遵循ESIA的原则，同时也考虑

到一些相关的因素：

3关键业务流程优化

广州地铁项目前一段的现状流程描述中，客户提出了73个现状流程，

经过分析和讨论后，我们挑选出了12个涉及财务、人力资源、运营

等多个部门的关键流程进行了优化，优化的工作将在下面进行详尽的

描述。由于在示例中我们已经列举了流程优化的方法是如何在地铁项

目中应用的，所以，下面主要围绕问题的描述和解决方法，不多赘述

方法的运用。对于关键流程之外的32个流程，我们也依据BPR的

观点和汉普公司的经验积累，给出了相关的解决方法和改进方向，详

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见附件。希望广州地铁公司能够在逐步的流程优化过程中，掌握科学

与合理的方法，将BPR和BPI相结合，最大程度的改进公司流程，

使其在某一时期达到最优。

下文涉及到的目标流程图，请参照附件B中的《目标优化流程_V1.2》。

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3.1工程支付审批流程

流程描述：该流程体现了在地铁公司内普遍存在的一个问题，就是流

程审批的解决方法。

3.2成本、费用核算流程

流程描述：该流程是将《成本费用核算流程（1）》同《成本费用核算

流程（2）》整合而成的。地铁公司成本、费用核算流程的优化，目的

在于明确岗位、统一信息。同时，在支持网络的财务系统的支持下，

能够减少总部和异地部门或公司交流的困难。

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3.3资金管理流程

流程描述：优化后的资金管理流程需要和优化后预算流程结合来看，

资金的管理需要在流程进行过程中充分地了解预算的立项情况、资金

计划同预算的比较情况、资金使用情况、资金需求计划情况、资金储

存情况等资料，从而对其进行分析。

解决方案：

3.4预算管理流程

流程描述：

解决方案：

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3.5招聘流程

流程描述：该流程描述了地铁公司在现有业务的基础上，考虑HR相

关咨询公司介入后的发展趋势而应有的人员招聘流程。

解决方案：

3.6培训流程

流程描述：地铁公司员工培训流程

解决方案：

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3.7采购流程

流程描述：采购流程参考了《物资采购计划流程》、《评选供应商流

程》、《物资采购流程》，制定了在相关的ERP系统采购模块支持下的

地铁公司采购流程。

解决方案：

3.8仓储管理流程

流程描述：

解决方案：

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3.9危机事故管理流程 流程描述：本流程基于“事故处理流程”而进行优化。

解决方案：

地铁公司的危机管理注意事项：

1. 制度：地铁公司需要建立一个比较完备的危机管理制度，主要

解决在正常情况下和特殊情况下对于危机如何预防、如何准备

和计划对于危机进行的管理、危机的识别、在问题出现的时候

采取何种方式解决、领导层如何监控危机处理的全过程、危机

的反馈等多方面的问题。

2. 应急处理方案：

到目前为止，虽然地铁公司还发生过重大危机事故，但是仍然不

能放松对于可能发生事件的警惕。相关的管理制度仍然需要严格

加强和推行。

应该有一个专门或者兼职的部门或小组负责对出现的问题进行

分析和制定级别。

地铁公司应该制定一个比较完善的事故级别体系，通过多个可以

量化的参数对可能发生的事故进行明细的分级，同时提出处理的

明确流程，并在一定程度上可以适度授权。对于不同级别的事故，

应该有一个比较完备的人力资源库，能够在比较短的时间内找到

合适的人选，组成事故处理的小组。

科学合理的危机现场调查方法。

3. 后备人力资源：在应急方案中应包括解决具体问题的人员信息

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库，能够利于方便快捷的查询。同时，可以制定某个岗位的第

一、第二 人选，防止因人员缺席造成不必要的时间拖延。

4. 报告：对于危机的请示报告可以制定模板，减少因为填写报告

交领导审批造成的时间浪费。比较重要的报告应该是危机情况

调研、问题分析以及解决方案的事中和事后报告，作用是明确

责任、避免问题再次发生、丰富补充危机管理数据库。

3.10文件送批流程

流程描述：文件送批流程是基于“外签件批送流程”而优化的结果，

其优化原则为汉普BPR理论体系之流程优化ESIA原则。对于地铁

公司而言，每月对内、对外报送的公文非常多，而公文的内容、要求

的形式等对外、对内都必须统一化，体现地铁公司的专业、务实的形

象。而目前的“外签件批送流程”、“内签件批送流程”存在流转时间

过长、流转过程不明朗、重复活动等问题，针对这些问题，提出基于

IT技术支撑的如上目标流程。

解决方案：

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3.11合同管理流程

流程描述：本流程基于“资源总部流程_合同管理流程”、“合同部建

设流程_建设总部工程项目合同审查会签流程”、“合同部建设流程_

建设总部工程项目外合同审查会签流程”而进行优化，对于地铁公司

而言，合同管理可分为三大阶段：第一：合同招投标阶段；第二：签

订前的会签阶段；第三：签订后合同的执行阶段。合同部是制定合同

管理规则、管理制度的管理、控制、监督部门，那么对于合同管理的

重点是对各种合同签订前、签订后执行过程中的一种控制和监督，因

此重点是控制和监督手段、方法的建立。目前一个重要地、有效地的

方法是合同签订前的招投标管理和合同会签。目前有关工程合同管理

和大型机电设备、材料采购等在这样的管理机制下较为成功和实用，

但对于运营、资源的非工程建设合同管理则显得有些僵硬，欠缺一定

的快速反应能力性和弹性，因运营、资源的业务经营是在一个买方市

场下进行业务经营，因此市场要求非常明显。

解决方案：

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3.12合同变更流程

流程描述：本流程基于“1、2类合同变更管理流程”、“3、4

类合同

变更管理流程”而进行优化，目前在地铁的建设高峰期，地铁公司会

发生很多的合同变更业务，且合同变更涉及的技术、商务条款等均较

为复杂，同时要求的变更时间短等，因此变更过程中的评估、审批、

重设计等均需一种快速的集体决策过程，以满足建设需要。

解决方案：

4附件A——其他流程评价

除了报告正文提到的流程之外，我们也对地铁公司提交的流程进行了

整理，同时对流程进行了点评，同时提出了流程的改进方向。通过报

告中提到的流程改进方法，依照BPI和BPR相结合的原则，对自身

的管理流程进行改良优化。

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广州地铁关建业务流程

优化报告

汉普管理咨询(中国)有限公司

序 号

名

称

部

门

流程评价 固定资产管理可以指定到人和部门，增加公司 对于固定资产的管理，在出现问题的时候可以 尽快的找到负责人。 建立固定资产台帐，统一管理公司各总部和分 公司固定资产的相关信息。 采用 IT 支撑的财务系统， 依据财务报表分析的 结果和预先定义的标准由系统自动的提出预 警信息及报告，在网络的支持下各部门能够及 时的看到自己的问题，做出相应的调整。 需要关注的是项目可行性分析的合理性、全面 性，从而能够减少其他部门审批的时间。 对于比较大的投资项目是否考虑使用会审的 方式。 关于审批问题的解决参照报告正文提出的解 决方案。 定义信息分类的标准，能够增加信息收集的准 确性。 利用 IT 系统的支撑信息收集的自动化 涉及政府部门和相关企业比较多，不可控因素 较多，流程设计需要考虑地铁公司同各方面关 系如何协调。 类似于《统计工作管理流程》 ,都需要对于信 息收集标准进行统一。 关于涉及审批的问题，都可以考虑参照《工程 支付审批流程》 工程的招标和投标可以遵循比较成熟的法律 法规规定，工作改进的方向就是使招投标中的 具体业务能够遵循法律法规。 审批解决方法考虑参照《工程支付审批流程》 在 IT 支持下对施工图进行系统的管理。 现状流程已经比较适当的说明了在工程建设 项目中的质量安全管理问题。这方面工作的重 点在于制定科学的质量安全管理制度。 重点在于如何制定目标。 时刻表的编制主要问题在于这方面工作的科 学性 可以考虑采取 IT 支撑下的 OA 系统中的电子审 批的方法 由部门内部参照其工作的实际情况优化。 国产化的主要工作重点在于对国产化指标体 系的评定和确立 这是一个部门内部的流程，关键点在于对出现 的问题提出合理的应对措施。 需要加强检查的准确性和测试方法的合理性， 不是流程解决的问题。 做好计划，考虑一些重要的备品备件的库存情 况，同时能够准确的对其进行跟踪管理

1.

固定资产折旧流程

综合部

2.

预警管理流程

预算分析 部

3.

投资项目审批流程

财务总部

4.

统计工作管理流程

预算分析 部 建设总部 建设总部 建设总部 建设总部 建设总部 建设总部 建设总部 运营总部 运营总部 运营总部 运营总部 运营总部 运营总部 运营总部

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

征地拆迁工作流程 计划统计、信息管理 流程 总体、年度工程计划 编审报批流程 工程招标、投标管理 流程 重大技术问题审批 工作流程 施工图管理流程 工程建设项

目质量 安全管理流程 目标计划管理流程 时刻表编制及调整 流程 安全检查流程 国产化项目管理流 程 票务现场稽查流程 车站票务检查流程 车辆维修流程

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5附件B——目标流程图

请参见《地铁公司目标优化流程图》

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中英文缩写词条备注

MIS: Management information system 管理信息系统

BPR: Business process reengineering业务流程重组

BPI: Business Process Improvement 业务流程改进

CRM: Customer Relationship Management客户关系管理

SCM: Supply Chain Management 供应链管理

ERP: Enterprise Resource Plan 企业资源计划

OA: Office Automation 办公自动化

HRMS: Human Resources Management System 人力资源管理系统

PDM: Product Data Management 产品数据管理

CAD: Computer Aided Design 计算机辅助设计

TCO: Total Cost Ownership总体拥有成本

BIS: Business intelligence System 商业智能系统

PJM: Project methodology项目管理方法论

AIM: Application Implementation Methodology ORACLE应用系统实施方法论

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/prkm.html