优视科公司员工激励问题及对策（正文、开题报告、文献翻译） -

摘要

随着人力资源在企业资源中的地位越来越来高，员工激励便成为了企业管理的重要内容。员工激励是运用一定的激励理论为指导，着眼于满足员工需求，采用有效地激励措施以激发、驱动和强化员工的行为，为企业创造价值。优视科公司作为一家在上海落户的全日资企业，没有很好的运用激励理论，结合中国员工的实情实施有效的激励措施，致使未能充分激发员工的工作积极性和潜能为公司目标服务。相反，一些违背激励理论的公司制度和领导行为造成了近年来员工的高离职率，和员工普遍的工作情绪低落，工作效率不高，影响了公司正常的发展。本文将针对优视科公司在员工激励方面的存在的问题进行阐述和分析，运用激励相关理论结合优视科实际提出改善对策和措施。

关键词：员工激励；激励理论；员工需求；优视科公司

I

Abstract

With the human resources in the enterprise resources in the status of more and more, employee motivation has become an important part of enterprise management. Staff motivation is the use of certain incentive theory as a guide, the use of effective incentives to stimulate, drive and strengthen the behavior of employees, creating value for the enterprise. Excellent, as science as a settled in Shanghai, Japanese invested enterprises, there is no good use of incentive theory, the implementation of effective incentive measures according to Chinese employees of the truth, resulting in failure to fully arouse the staff's work enthusiasm and the potential for the company. In contrast, some of the company's system and leadership behavior contrary to the theory of leadership has caused the high turnover rate of employees in recent years, affecting the normal development of the company. This article will focus on the problems of the company in the aspects of employee motivation and analysis.

Key words: employee motivation；motivation theory；incentive measures；FUTEC INC

II

目录

摘要 ........................................................................................................................ I Abstract................................................................................................................. II 目录…………………………………………………………………………….Ⅲ 1研究背景及意义 ................................................................................................ 1

1.1前言 ............................................................... 1 1.2 员工激励研究的背景 ................................................ 1 1.3 员工激励研究的意义 ................................................ 1

2文献综述 ............................................................................................................ 3

2.1激励相关理论 ....................................................... 3

2.1.1 需要型激励理论.........................................................3

2.1.2 过程型激励理论 ........................................................ 4

2.1.3 行为改造型激励理论.....................................................4

2.2员工需求与激励的关系 ............................................... 5 2.3激励的实施原则 ..................................................... 6

3优视科公司员工激励的现状及问题 ................................................................ 8

3.1优视科公司简介 ..................................................... 8 3.2优视科公司的组织结构及人力资源概况 ................................. 8

3.2.1优视科的组织结构 ....................................................... 8

3.2.2优视科的人力资源概况 ................................................... 9

3.3优视科公司员工激励机制现状及问题分析 ............................... 9

3.3.1激励机制的现状 ........................................................ 10 3.3.2激励机制的主要问题 .................................................... 10 3.3.3激励机制问题产生的原因 ................................................ 14

4优视科公司员工激励机制的改善对策 .......................................................... 17

4.1完善科学适用的薪酬体系 ............................................ 17 4.2建立公平有效的绩效考核和评价制度 .................................. 18 4.3培育有凝聚力的企业文化 ............................................ 19 4.4实施员工职业发展管理 .............................................. 19

5结论与展望 ...................................................................................................... 22

III

5.1结论 .............................................................. 22 5.2展望 .............................................................. 22

参考文献 ............................................................................................................. 23 致谢 ..................................................................................................................... 24

IV

优视科员工激励问题及对策 1

1研究背景及意义

1.1前言

随着社会经济高速发展和企业竞争的不断加剧，人力资源对企业发展的重要性被越来越多的人认可，很多企业都把人力资源视作企业的最重要资源，把招募、培育、留住人才作为发展道路上的重要战略。而员工激励又是人力资源管理中的重要组成部分，好的激励机制和手段是激发员工潜能、提高工作积极性、培育企业忠诚度和留住人才的最有效方法。优视科公司作为一家高科技跨国企业，在中国近十年的发展过程中，也一直把建立和培育一只由中国本土员工组成的高素质、高技能、高效率的销售及售后服务团队作为公司人力资源发展的最重要内容和目标。但在具体的战略实施和管理中却存在很多问题，导致十年来一直处于员工高离职率、缺少骨干、总是在培训新人的状态。制约了公司整体的发展速度，不管是在公司规模还是营业额及利润方面都增长缓慢。本文将依据相关激励理论结合优视科公司实际现状分析其在员工激励方面存在的问题及产生原因，从而提出适用且有效的改善对策，帮助公司走出困境。

1.2 员工激励研究的背景

二十一世纪以来，随着各行业的对产品品质的要求不断提高，尤其是在与人们生活密切相关的食品、医疗、服装等产品的包装材料方面，以及新能源的汽车电池和太阳能电池的材料方面品质要求都越来越严格。这促进了针对这些产品的质量检测设备的生产，全球越来越多的企业投资到这一行业，各品牌的检测设备如雨后春笋般发展起来，促使这一行业从卖方市场转入买方市场。由于检测设备运用的是光学成像系统技术，并要在高速运行的生产线上进行产品的全面检查，所以其运算和图像处理速度要求非常高，核心技术目前还只掌握在几家行业领先企业手中，随着竞争者的加入，技术创新和改善成为行业内企业发展的关键。

由此，掌握技术的研发人才和具有丰富经验的售后服务人才成为各企业的重要资源。由于检测设备作为一个独立的新产品，技术一般都掌握在生产该设备的企业手中，人才的培养和保有也就成为企业人力资源发展的重要内容。因此，有效的员工激励机制和措施就显得尤为重要。

1.3 员工激励研究的意义

优视科公司作为全球最早的在线质量检查设备生产企业FUTEC在中国的分公司，负责FUTEC公司在中国的产品销售和售后服务业务，其经营和发展状况对成立于日本的FUTEC总公司来说非常重要。做好员工激励，培养和壮大一只高效优质的销售及售

优视科员工激励问题及对策 7

越容易将员工的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

优视科员工激励问题及对策 8

3优视科公司员工激励的现状及问题

3.1优视科公司简介

优视科公司的全称是优视科（上海）商贸有限公司，英文名：FUTEC CHINA INC。是日本FUTEC株式会社在中国设立的独资分公司，经营FUTEC株式会社在中国的产品销售和售后服务业务。FUTEC株式会社成立于1955年，是全球首家推出薄膜印刷品在线表面缺陷检查装置的企业，至今保持着世界领先的技术和市场占有率。产品已拓展到包装印刷、薄膜纸张生产、金属制品、锂电池极片、太阳能电池隔板、液晶屏生产等行业，为这些行业的产品生产过程提供了上百款的在线表面缺陷检查设备。促进了各行业的产品质量及生产效率的提高。就像公司的名字FUTEC（从Future Technology而来）一样，公司始终贯彻以持续的产品的研发为客户提供行业领先的高质量产品，以优质的售后服务赢得客户信赖的经营方针。

在中国成为“世界工厂”的背景下，FUTEC株式会社在全球销售的30%的设备都在中国运行。因此，FUTEC株式会社于2007年在上海注册成立了优视科公司，由于其主要业务是日本总公司生产的设备的销售和售后服务，所以是以贸易公司的形式注册成立，不设工厂，租用了位于长宁区远东国际广场的一间150平米的办公室作为公司公司驻地。高层管理人员为日本总公司派遣的日籍员工担任，在现地聘用和培养会日语的中国籍销售和技术人员，从事销售和售后服务工作。逐步取代一直靠从日本派遣工程师到中国进行售后服务的高成本形式，也开始对中国本土企业开展销售业务。所以优视科对日本总公司的战略影响很大，也由此取代了美国分公司成为FUTEC株式会社最重要的海外分公司。

3.2优视科公司的组织结构与人力资源概况

3.2.1优视科公司的组织机构

优视科由于业务量的关系人员较少，组织结构比较简单。目前全员11人，1名董事长由FUTEC日本总公司的营业部长担任，常驻日本，公司的战略决策者。优视科的日常事务由2名常驻中国的日籍人员负责，及1名总经理和1名副总经理，总经理主管技术和办公事务，副总经理主管营业，但总经理不对副总经理的工作负责，副总经理直接向董事长汇报工作。副总经理下属有3名营业担当，总经理下属1名事务所担当和4名技术担当。整体组织结构如下图所示：

优视科员工激励问题及对策 9

副总经理 （主管营业） 销售担当

优视科组织机构图

3.2.2 优视科人力资源概况

优视科从2007年成立以来，在人力资源战略方面，一致以聘用和培养现地员工及干部，逐步减少日方派遣人员为指导方针，从2007年至2012年间发展较为快速。在优视科成立之前和成立初期，已有大量FUTEC的设备被安装在中国，基本都是在中国的外资企业和一些规模较大的本土企业通过进口的方式从FUTEC日本总公司购买。这些设备的安装调试及售后服务，都是FUTEC总公司派遣到中国，人力成本很高，对应速度也慢，这是成立优视科的重要原因之一。优视科成立之时只有4名员工，其中董事长兼总经理由1名日籍员工担任，下属1名日籍营业课长和1名日籍技术课长，以及1名现地聘用的中国籍办公事务担当。然后开始聘用和培养中国籍的营业和技术担当，每年增加1名营业担当和2名技术担当，到2012年时全员为23人，通过现地培训和去日本总部研修的方式，培养了一批优秀的销售人员和技术服务工程师，部分入职较早的员工不仅专业技能高，而且也表现出一些领导才能，在带领新员工方面很有经验。随着员工队伍的壮大，公司业绩也快速增长。

2012年底，由于FUTEC日本总公司CEO替换，带动整个公司人事调整，优视科的董事长兼总经理被调回日本，新任董事长由FUTEC日本的营业部长兼任。总经理由之前的技术课长担任，之前的营业课长升职为副总经理，并不受总经理管理，而是直接向董事长汇报工作。中国籍员工没有做调整，没有一人担当领导职务，这一调整严重打击了中国员工的积极性，从2013年开始员工相继辞职，以及总经理与副总经理的明争暗斗，公司管理变得混乱，这加剧了员工的离职率，尤其是大量骨干员工的离职造成了人员的严重不足。到2015年6月全员只有11人，营业部和技术部都一致处在培养新人

董事长 （驻日）

总经理 （主管技术）

办公事务担当 销售担当 销售担当 技术担当 技术担当 技术担当 技术担当 优视科员工激励问题及对策 10

的状态，由于人员不足很多时候总经理都要到现场去进行设备安装和调试工作。整个公司的运行非常被动。

3.3优视科公司员工激励机制现状及问题分析

3.3.1员工激励机制的现状

由于优视科公司是一家外商独资企业，公司的管理层都是来自FUTEC日本总公司的日籍人员。对中国国情及中国籍员工的文化背景、人生价值观、职业观、个人需求等了解不足，在制定公司制度方面基本是原搬日本总公司的相关制度，参考在上海的日企咨询服务公司的意见做一些细微调整。在员工激励机制上，基本没有对中国籍员工切实有效的激励措施。例如：工资水平没有考虑行业与岗位的差别，而是以中国的职工平均工资为基准，也没有考虑上海在中国处于相对较高的消费城市的现实；员工晋升方面，按照日本企业的慢晋升原则，入职5年以下的员工基本没有任何晋升机会，2007年至今没有任用过任何中国籍员工担任领导职务，都处在普通员工的岗位；在员工关怀方面也不人性化，很少组织集体活动，公司成立至今没有组织过一次集体旅游，集体活动就只是聚餐，公司凝聚力差；在员工的管理上，以日本籍员工的标准来要求，员工普遍感觉工作压力过大，但在待遇方面却比日本籍员工差很多，造成了中国籍员工的不满。员工激励方面的失效是目前高离职率现象的最主要原因。也是优视科公司要走出现在的困境必须改善的地方。

3.3.2员工激励机制的主要问题

激励的本质是实行能满足员工需求的激励制度和措施，在组织利益衡量下最大限度地满足员工需求，从而激发员工的工作积极性、主动性、创造性以及对公司的忠诚。由此，激励机制和措施的是否有效，就要以这些措施是否满足员工需求来评价，也可以反过来从员工需求是否得到满足来判断公司激励机制是否有效。

马洛斯的需求层至理论很具体地分析了员工需求的不同层次，本章节将结合需求层次理论就优视科在员工激励机制方面的问题进行阐述和分析。

（1）员工生理需求方面。

优视科的中国籍员工组成上，上海本地人与在上海的非沪籍外省市人员基本各占一半，都是年龄在25岁至35岁之间的年轻人，以男性为主，已婚和未婚基本也是各占一半。随着社会进步和经济发展，现代社会的人们在生理需求方面基本都能得到满足，家庭经济条件和社会保障体系已经基本满足了这方面的需求。

（2）员工安全需求方面。

安全需求是社会环境、工作环境、生活环境相关，也与收入水平相关。我们经常可以看到这样的报到：某某地区的安全感工资是月薪多少。例如：据网络信息，上海市2014

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年的安全感工资是9250元。虽然网络信息不一定准确，但这确实反映了在某一地区要想感觉安全，必要的收入是不可缺少的。这也是处在这一地区的企业应该要面对的问题，在薪酬体系和工资标准的制定上，要考虑员工的安全需求。

优视科的员工薪酬体系上是按照中国平均工资水平制定，且加薪比率按照日本职工加薪比率执行，下图是公司2014年制定的员工工资水平表截图：

优视科2014年员工工资表

从上表中可以看出，实习生等级员工（入职0~2年）工资水平为3500~4250元；担当级员工（入职2~11年）的工资水平为4500~7760元；主任级员工（入职11~14年）的工资水平为8150~8820元。目前所有在职中国籍员工都处在主任级以下，这决定了工资水平普遍较低。与所谓的安全感工资相差甚远。这样薪资水平对于上海的消费来说确实有些困难，尤其是已婚的员工，满足不了其希望的物质需求，让员工感受不到充分的保障。

优视科员工在任职资格上要求高于普通职工。例如：所有员工都要求大专以上学历；日语2级以上水平；技术担当需要有机械和电子基础技能及相关工作经验；营业担当需要有营业相关3年以上工作经验；办公事务担当需要有日企财务工作3年以上工作经验；虽然工资等级中设有实习生等级，但不录用应届毕业生，所有岗位都要求有3年以上相关工作经验。这些任职条件就决定了优视科的员工与一般公司的普通员工不同，要求相对要高，但刚入职的2年内工资待遇是“实习生”等级，低于上海市职工平均工资水平。如果要升级到担当级别，要2年以后，或者1年以后工作成绩特别突出，工作能力特别

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突出。大部分离职的员工都是在“实习生”这一阶段，很多人都不能坚持到转入担当的级别。

优视科公司员工的工作性质也与一般公司不同，不管是营业职务还是技术职务都需要经常出差，出差日占整个工作日数的80%以上，有时双休日也要出差。占用很多私人时间，对员工的正常生活造成一定影响，比如：老人孩子生病时不能在身边照顾；没有时间陪家人休闲；没有时间恋爱等。长期的出差对于员工的身体健康也是一种伤害，无规律的生活状态，经常由于航班、车程等不确定因素而影响饮食、睡眠、和适当的休息。尤其对于技术职务的员工，需要去各种各样的工厂进行设备的安装、调试和维修，经常会处在有毒气体、噪音污染、高温、辐射污染等对身体有害的工作环境；在工作过程中大多以站立、曲体负重用力为主，大部分员工都有腰椎间盘突出、颈肩椎炎、胃肠炎等慢性疾病。但公司在补助方面却很少，如果是没有住宿的出差，也就是当天去当天回的这种，没有任何补助；对于有住宿的出差，每天仅补助90元。这让很多员工觉得得不偿失，尤其是对于因为工作而身体收到影响的员工。对于加班补贴方面，公司没有加班工资，平时和节假日都没有，节假日加班是以换休的形式抵消，平时加班就完全是义务劳动，这一点让很多员工有怨言，但强大的工作压力有让员工不得不靠一些加班来完成任务。

总之，优视科公司在员工的安全需求方面，没有很好的满足员工需求，低于一般水平，员工普遍感觉不满。薪资福利待遇与员工的任职要求、工作强度、工作压力不成正比，环比同行业、同地区、同岗位其他企业员工的薪资待遇，优视科员工普遍感觉不公平。普遍感觉公司不能为其提供衣食无忧的保障。 （3）员工社交需求方面

社交需求是指员工有与其他人交往沟通，并从中感受快乐、幸福、温暖和激励的需求。与人交往包括在公司内部的同事关系、上下级关系、与客户的关系以及在工作和生活的其他环境与人的沟通与交流。

优视科公司内部沟通交往方面，由于管理人员都是从FUTEC日本外派到中国的日籍员工，与中国籍员工在文化背景、价值观念都有很大差别，虽然中国籍员工都会日语但对于一些深层次的情感沟通方面，与日籍员工还是存在沟通障碍，所以在上下级关系上都是仅限与工作接触，办公室气氛比较严肃和紧张，很多时候还会因为沟通障碍或价值观的不同产生上级之间的误会。主管技术的总经理与主管营业的副总经理两人，从都是课长时因为晋升职位竞争就相互埋怨、相互指责、相互推卸责任。直到一人为总经理一人为副总经理后，这种矛盾更加激化，才出现了现在的副总经理不受总经理管理的奇怪现象。这样的关系造成了整个公司内部的不和谐，尤其是技术与营业两个部门间，经常因为主管间的争斗造成下面员工的不和谐，沟通不及时或存在障碍而影响工作的正常开展。

技术与营业本来是两个相辅相成的部门，尤其是面对客户时要相互配合，形成默契

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共同努力才能促进销售，才能赢得客户信赖维持良好客户关系，保证公司业绩的持续增长。但优视科公司却在这方面做得很差，例如：在2014年9月份天津顶正公司印刷机在线检查装置采购项目上，在客户对三家备选供应商进行最后选定的重要关头，客户工厂里前几年购入的FUTEC设备出现了故障，虽然这是一个不好的消息，但处理得好的话，可能会成为一次促销的机会。按照正确的处理应该是，技术这边以最快的速度安排工程师到场进行维修，如果不是重大的硬件故障，或者说维修成本不高的情况下，应该免费维修，以最快的速度恢复设备的正常使用，减少客户因停产造成的损失，以此来赢得客户的信赖，毕竟旧设备故障是不可避免的，但故障后的快速对应对客户来说非常重要，所以客户在购买设备时售后服务是非常重要的考量项目。但这事件的实际处理经过却是这样的：主管技术的总经理接到客户来的设备故障信息后，按照正常的处理流程，安排一名技术担当对客户提出维修费报价，待客户同意费用后再安排工程师前往维修。这让客户很不满。主管营业的副总经理向总经理汇报了现在正在进行新设备的销售的重要阶段，希望技术这边能特殊对待，应急对应。但遭到了总经理的拒绝，总经理执意要按照正常的流程来走。最后通过董事长的协调，技术部门才进行了免费维修，但客户非常不满，最后新设备没有选择FUTEC的。公司因此而失去了一个重要客户，可以说是一个很大的损失。在近两年里类似的事件很多，由于营业主管与技术主管的各自为政。也造成了两个部门间员工上的沟通障碍，甚至存在很多误会。公司员工普遍感觉公司内部不和谐、沟通不畅、工作气氛紧张、不愉快、没有团队凝聚力。

优视科公司的这种内部不和谐，造成了员工在公司内部沟通交流需求得不到满足，最起码的工作沟通就得不到满足，个人利益诉求、工作挫折时的心理引导、工作激情的激发方面的需求更是得不到满足。

优视科员工的工作性质决定了在工作的时候会与社会密切接触，最多的是与客户的沟通和交流，其次是在差旅途中会与不同环境不同社会阶层的人产生接触和交往。在这方面公司给予了足够的自由和条件。 （4）员工尊重需求方面

尊重方面的需求是指员工在组织中渴望得到认可和尊重的需求。这与公正公平的考评体制、以人为本的发展方针、尊重人的企业文化相关。

优视科公司没有科学和有效的绩效考核体系，每年一次的员工评价是完全借用FUTEC日本的员工评价制度，每位员工都会填一张与FUTEC日本总公司员工一样的全日语的《人事評価シート》，这张表格主要是对自己工作的自评，填写完成后由部门主管（技术和办公事务职务是总经理，营业是副总经理）最终评定，然后存档。存档完就结束了，与奖金和加薪没有任何关系，所以这个年终考核只是一个形式与摆设，没有实际意义。年终奖金每个人都是一样的，按一个月工资的标准发放，加薪是按日本式的以入职年限为依据，每年加薪比例在4%~6%之间。因此，普遍员工觉得干好干坏一个样，努力工作的员工得不到奖励与肯定，做得不好的员工也没有惩罚。公司年终没有总结会

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议，也没有表彰之类的仪式，努力工作的员工想得到一点精神上的肯定与鼓励的需求也得不到满足，让员工感觉自己对公司的付出的努力没有得到应有的肯定与尊重。 在公司内部管理上，员工很少有申诉的机会，总经理与副总经理都比较强势。在公司制度不完善的情况下，很多时候的决定都是处于他们各自的自我判断和自我意愿做出的，很少参考员工的建议和意见，让员工感觉没有得到应有的尊重。例如：在节假日出勤的调休制度上，公司没有发布明确的调休制度，在现在的总经理上任之前，节假日只要是在出差，不管当天有没有去客户现场，都算出勤，可以事后调休。调休也没有过期作废的说法。新的总经理上任后，口头传达的形式变更了这一制度。第一，节假日出差只要没去客户现场都不算出勤。比如，在广州的客户要求下周一上午9点到场，那只能这周日下午从上海赶到广州，但这周日下午从上海到广州不算出勤，不能进行事后调休。 第二，规定了调休时限为90天，就是节假日出勤了，必须在该日起算90日了进行调休，否则将作为自动放弃调休处理。以上两点变更让员工觉得不合理，也不符合中国的《劳动法》，这种口头形式的随意更改更是对员工权益的不尊重。

从上述内容和案例可以看出，优视科公司的员工在尊重需求方面得不到满足，公司没有满足员工的这方面需求上进行研究和制定相应的制度措施。 （5）员工自我实现需求方面

自我实现需求是员工在工作中，能充分发挥自身潜力实现自己的理想与抱负的需求，这是人的最高层次需求，与在组织或社会中的地位相关。

优视科公司一直不任用中国籍员工担任领导职务的制度，严重损害了中国籍员工的自我实现需求发展。很多具有上进心、有理想与抱负的员工都会因为这一制度而失去希望，变得消极。看不到个人职业发展的前景，觉得在公司无法发挥自己的所有潜能体现个人最大价值，实现个人的人生追求。

公司没有考虑过员工在这方面的需求，没有为员工提供和创造这样的机会与平台，让员工通过自身努力实现这方面的需求。

总之，从以上五个员工需求分析出发优视科公司的激励制度，可以看出优视科公司在员工激励机制方面存在很多问题，很难满足员工的需求。 3.3.3激励机制问题产生的原因

优视科公司在员工激励上存在的问题，究其原因而言主要有以下几方面：

（1） 薪酬制度不合理，工资待遇太低。

薪酬制度是指公司对与公司存在雇佣关系的劳动者的劳动报酬的给予方式及给予标准的规则和制度。薪酬可以分为经济类报酬和非经济类报酬，经济类报酬是指员工的工资、奖金、津贴、保险、各种福利待遇等外在报酬形式；非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感、晋升机会、权利以及良好的工作氛围等。

优视科公司在员工的经济类报酬和非经济类报酬两方面都相对较低，不能起到对员工有效的激励作用。

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在经济报酬上，从《优视科2014年员工工资表》上可以看出，2014年员工（一般担当职）的工资为5000~6000元之间，而根据智联招聘发布的《2014年春季人才供需报告》中公布的2014年上海市白领平均工资为7214元，作为熟练掌握一门外语的外企销售工程师和售后工程师来说是要高于这一平均工资的。但优视科的营业与技术职务工程师的工资都低于这一平均工作。年薪来看，优视科实行的是12月薪+1个月工资的年终奖，也就是13薪标准，这也比通常的在华日资企业14薪标准低。除基本工资外，优视科公司对员工几乎没有其他福利，例如：没有加班工资、没有公司旅游、节假日也没有过节费或礼品发放、平时也不组织福利性质的集体活动。公司在员工的保险方面是按照国家规定的最低标准执行，让员工没有任何的优越感。

在非经济类报酬方面，公司没有有效的绩效考评机制，对员工的工作成绩没有具体的肯定与表彰形式，让员工感受不到公司对自己成绩的重视。不任用中国籍员工担任领导职务这一点，抹杀了员工的晋升机会，这对员工的积极性和自信心是致命的伤害。

（2）缺乏良好的企业文化和人际交往氛围。

优视科公司作为FUTEC株式会社在中国的分公司，应该结合中国实际环境和人文文化，建立和培养属于自己的企业文化。但公司成立至今几乎没有对此进行关注，也没有开展过于此相关的活动，企业的价值观还是沿用了FUTEC株式会社的观念，但完全照搬的很多东西在中国并不适用。优秀的企业文化是员工凝聚力最有力的保证，企业文化是企业员工共同的价值观，任何优秀的企业都必然有其优秀的企业文化为支撑。

缺少良好的企业文化是员工的凝聚力低下，团队意识薄弱，加上总经理与副总经理的明争暗斗，公司内部人际交往氛围紧张，尤其是营业部与技术部之间非常紧张。每个人都心存戒备、事事小心，没有良好的沟通和交往氛围，在遇到挫折时也得不到集体的关心，感受不到集体的温暖，员工间关系冷漠，工作情绪不高。

（3） 员工的成长和发展空间有限。

员工的成长与发展是员工非常关心的事情，这决定了员工未来的职业前景和人生追 求。如果公司能给员工提供足够的成长和发展空间，并帮助员工实现职业和人生追求，这必将是对员工的极大激励。

优视科公司本身缺乏具有激励的企业发展规划和愿景，年终没有总结、年初没有计划。这让员工很难看到公司发展壮大的希望，也没有一个共同的目标激励全体员工为之奋斗。公司不能发展壮大，员工也就没有发展的空间，缺少职位上升的可能。 公司对于员工的培训非常有限，没有任何的外部培训，内部培训也仅限于工作技能训练，没有考核、更没有证书。要两年以上的员工才有去FUTEC日本为期2周的培训，这个培训更多的观摩，不是切实有效的学习和训练。员工技能和整体素质的提升，更多是靠员工自己自学或自费到外部学习。这造成了员工能力提升后首先想到的是跳槽，离开公司另寻高位。

优视科公司的晋升制度极大的限制了员工在公司的职业发展，公司成立8年来未任

优视科员工激励问题及对策 16

用过中国籍员工担任领导职务，所有中国籍员工都停留在担当或实习生的职位水平。这让有能力和上进心的员工感到挫折，让员工看不到自我发展和实现理想追求的希望，这也是造成员工大量流失的主要原因之一。

总之，优视科公司在员工激励机制和措施，由于其企业制度的不完善，管理的不科学和决策的失误等因素，造成了很多问题和不足，员工激励几乎处于无效状态。通过对问题的发掘和产生问题的原因分析，本文将在后面的章节提出改善对策。

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5结论与展望

5.1结论

优视科公司作为在全球行业领先的FUTEC株式会社的中国分公司，本应有一个很好的发展前景，在公司管理上也应该有很好的日本企业管理经验和方法。但却陷入了因人才流失，人力资源匮乏的困境。这是人力资源管理的问题，具体而言是人力资源管理中激励机制的问题。本文通过对优视科公司现在的人力资源状况，尤其是员工激励机制状况的详细阐述，结合人力资源管理、员工激励等相关理论进行系统分析，总结出了出现问题的原因，并根据优视科公司的现状和未来发展计划提出了在员工激励机制方面的改善对策和措施。

5.2展望

人力资源对企业的发展越来越重要，并成为很多企业的核心竞争力。如何能充分利用人力资源，发挥其最大潜能为组织服务，是各企业人力资源管理主要内容和课题。而员工激励机制优劣则决定了是否可以有效的发挥人力资源的潜能。因此，激励机制成为人力资源管理的重要内容，越来越多的企业实践证明，具有较高激励的员工不但会对工作更为负责，工作质量更高，也更愿意为公司长期付出努力，具有更高的企业忠诚度。“以人为本”永远是企业生存发展的核心，只有员工与企业共同发展才能使企业永葆青春。

优视科公司通过对员工激励机制的重视，查找和分析问题，并提出改善对策。通过改善措施的逐步实施，必将改变人员不足士气低落的现状，迎来人才济济、蓬勃发展的

美好未来。

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Human resource management (Ninth Edition)[M].Tsinghua University Press.2005．

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致谢

在本论文完稿之际，我要感谢华东理工大学自考办的全体老师，给了我这样的机会，并帮助我完成了三年的自学。尤其是要感谢对论文写作提供指导的各位老师，你们这近半年来组织，进行耐心、专业的指导并提供大量的相关借鉴资料，并在本论文的选题、构思、结构组织、格式要求等方面给予了很多有价值的指导。

同时要感谢优视科公司资料室的同事，为我的素材提供了事实依据。 最后，我还要向所有为本论文写作提供指导帮助的同学们表示忠心的感谢！

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优视科公司员工激励问题及对策

商务管理（542312130523）罗声宣

摘要：随着人力资源在企业资源中的地位越来越来高，员工激励便成为了企业管理的重要内容。员工激励是运用一定的激励理论为指导，着眼于满足员工需求，采用有效地激励措施以激发、驱动和强化员工的行为，为企业创造价值。优视科公司作为一家在上海落户的全日资企业，没有很好的运用激励理论，结合中国员工的实情实施有效的激励措施，致使未能充分激发员工的工作积极性和潜能为公司目标服务。相反，一些违背激励理论的公司制度和领导行为造成了近年来员工的高离职率，和员工普遍的工作情绪低落，工作效率不高，影响了公司正常的发展。本文将针对优视科公司在员工激励方面的存在的问题进行阐述和分析，运用激励相关理论结合优视科实际提出改善对策和措施。

关键词：员工激励，激励理论，员工需求，优视科公司

1 研究背景

1.1前言

随着社会经济高速发展和企业竞争的不断加剧，人力资源对企业发展的重要性被越来越多的人认可，很多企业都把人力资源视作企业的最重要资源，把招募、培育、留住人才作为发展道路上的重要战略。而员工激励又是人力资源管理中的重要组成部分，好的激励机制和手段是激发员工潜能、提高工作积极性、培育企业忠诚度和留住人才的最有效方法。优视科公司作为一家高科技跨国企业，在中国近十年的发展过程中，也一直把建立和培育一只由中国本土员工组成的高素质、高技能、高效率的销售及售后服务团队作为公司人力资源发展的最重要内容和目标。但在具体的战略实施和管理中却存在很多问题，导致十年来一直处于员工高离职率、缺少骨干、总是在培训新人的状态。制约了公司整体的发展速度，不管是在公司规模还是营业额及利润方面都增长缓慢。本文将依据相关激励理论结合优视科公司实际现状分析其在员工激励方面存在的问题及产生原因，从而提出适用且有效的改善对策，帮助公司走出困境。

1.2 意义

优视科公司作为全球最早的在线质量检查设备生产企业FUTEC在中国的分公司，负责FUTEC公司在中国的产品销售和售后服务业务，其经营和发展状况对成立于日本的

优视科员工激励问题及对策 26

FUTEC总公司来说非常重要。做好员工激励，培养和壮大一只高效优质的销售及售后服务人才队伍对优视科来说非常重要，甚至可以说是成败的关键。

2 文献综述

2.1激励相关理论

激励可以理解为激发与鼓励，在心里学上是指激发人的动机的心里过程，通过激励使人在某种内部或外部刺激影响下，始终维持在一个兴奋、积极的状态。在管理学上，激励则是指通过管理工作创造和设置一定条件，激发被管理者的工作积极性、主动性及创造精神，为实现组织目标而不断努力的过程。对激励理论有两种分类方法，一种是根据不同的心理学派分为行为主义激励理论、认知学派激励理论、综合激励理论；另一种是根据研究激励的侧面不同分为需要型激励理论、过程性激励理论和行为改造型激励理论。

2.1.1需要型激励理论 （1）需要层次理论

马洛斯提出的需要层次理论指出：每个人的需要都有其层次性，在一个层次体系中存在五个需求层次，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。这些需求按照层次的重要性进行划分，并且从生理需求向自我实现需求产生向上移动。个体依次寻求所有需求的实现，但只有当一个层次的需求得到满足后才会寻求下一个层次需求的满足。一旦一个层次的需求得到满足，那么它将不再对个体产生任何激励作用。不是所有的人都能实现更高级的需求，通常认为，大多数的人只能达到社交需求的层次，但这并不意味着更高层次的需求对个体没有激励作用。马洛斯确信，个人需求能够和组织目标相结合，因此个人的满足感可以通过工作的完成来实现。管理者只有真正掌握员工在某一时期或发展阶段的主导需求，才能有针对性的进行激励。

（2）ERG理论

阿尔德费在对大量员工进行研究后，对马洛斯的需求层次理论进行了修订，提出了ERG理论。ERG理论认为：人的需求可以分为三种，即生存需求、关系需求和成长需求。ERG理论表面：哪个层次的需求得到满足越少，人们就越希望使这种需求得到满足；较低层次的需求得到的满足越多就越希望得到较高层次的需求满足；如果较高层次的需求得不到满足，就会对较低层次的需求有更强的欲望。比如，一份工作对员工具有挑战性，能从工作本身得到快乐和成就感，那么他对薪水的高低就可能没那麽在意；但如果工作本身没有任何新鲜感或挑战性，从中得不到快乐和成就感，员工可能就会更在乎物质报酬，以得到心理平衡。因此，管理者首先要了解员工有哪些需求尚未得到满足或者有哪

优视科员工激励问题及对策 32 找到。例如，专业培训网站thinq.com提供大量的网络课程，员工可以在线参加。很多公司，包括美国媒体公司西得梅因都提供整套的培训包。这些培训包包括一套培训管理手册、自学书籍，以及提升某些技能的录像带，如顾客服务、公文写作以及绩效评估。

培训和学习

培训实质上是一个学习的过程，研究显示，可以通过以下几个方面来改善学习。 使学习更有意义 学员更容易理解和记住那些有意义的材料。因此：

1.在培训开始时，为受训者提供一个培训内容的概览，了解整体框架对学习会有帮助。 2.使用多个人们熟悉的案例。

3.组织信息，一边有逻辑、有意义地表述出来。 4.使用受训者已经熟悉的概念和术语。 5.尽可能的使用视觉教具。

使技能更容易转移 使新的技能和行为可以很容易地从培训地点转换到工作地点： 1.使培训环境与工作环境尽可能相似。 2.提供充分的练习机会。

3.对机器的每个特征或者流程中的每个步骤都予以标记或识别。

4.将受训者的注意力引致工作的重要方面。例如，如果培训客户服务代表如何接电话，首先就要解释他们可能面对的电话的不同类型以及怎样识别这些不同类型的电话。

5.提供那些需要事前了解的信息。例如，受训者学习成为一线经理通常要面对压力环境、高工作负荷和难缠的下属。研究表明，如果让受训者提前知道可能会有这些情况的发生，就可以减少这些事件的负面效应。

激励受训者 以下几种方式可以激励学员：

1.从实践中学习是最好的方式，尽可能多的提供真实的练习环境。

2.对受训者的正确回答立即给予支持和肯定，可能是很快的说一声“做得很好”，这样受训者学习的效果会更好。

3.受训者按照自己的速度学习时效果最好。如果可能的话让他们自己控制速度。

4.在受训者的头脑中构建一种有意识的培训需求。在一项研究中，那些受过前期培训。经历过以外事件的飞行员在减少事故训练中比其他飞行员学到更多的东西。可以通过放映模拟飞行事故的录像来证明培训的必要性。同样，“在培训前，经理人员应当坐下来与受训者谈谈为什么他们会参加这次培训，希望他们学到什么以及怎样把学到的东西运用到工作中去。”

5.日程也很重要：学习曲线在后半天会往下走，因此，一整天的培训没有半天或者大半天的效果好。

法律方面的培训

各种法律适应于培训课程的设计与实施。举个例子来说，由于只培训少部分的人或者相对较少的妇女，雇主可能会在不知不觉当中违反EEO法律，或者也有可能对于少数学员来说，培训手册的阅读和理解能力要求太高，因此，不管他们的才能怎样，只要他们在工作当中做得不好，他们就需

优视科员工激励问题及对策 33 要接受培训。可能最终都不得不表示，培训入场过程是合法的—它预测表现在培训计划或是在工作的过程当中。在最近的一项反倾销协定实例中，通过汽车公司的一位前雇员说，除非公司解雇他，否则公司就不能因为他身上携带艾滋病毒的这一事情而否认他的培训。最后，这一员工获得了7000美元的培训补偿费用和28000美元的补偿性损害赔偿金。

忽视培训是另一种培训风险。对培训忽视一般发生在一个雇主自己本身就没有受到充分的培训，雇员其后就成为受到危害的第三方。这是一个比较特殊的问题，如武装的治安警卫的任务是旨在公众服务。采取的预防措施包括以下几个方面： 1.对所申请人确定要求的技巧和经验。

2.对要在危险的设备、材料或过程中工作的员工进行钢钒的培训。 3.确保培训过程中，以保护第三方的健康和安全。 4.评估培训活动，以确定其有效性，减少疏忽的风险。

就国家而言，教育和培训可以提高国民的整体素质，从而为经济增长做出贡献；就企业组织而言，培训可以发掘人才潜能，发挥人才作用，营造企业的核心竞争能力，为组织目标实现服务，就员工而言，培训可以使员工更新观念，掌握新技术，适应组织的更高要求，应付更有挑战性的工作。企业培训的作用表现在：提高工作绩效；提高满足感和安全水平；建立优秀的企业文化和形象。培训的目的在于：增强员工的职业道德；提高专业水平；提高工作能力。培训的总原则包括：培训要适应企业的现实要求；培训要支持企业的目标；培训应是一种管理活动；培训管理要有统一性和科学性；培训是为了获得理想的行为后果而进行的；培训应为员工的自我开发和职业发展服务。培训的一般原则有：处理好企业近期目标与长远战略的关系，要做到学以致用；要注意成人学习的原则；培训是第一把手的重要职责；要注意个体差异的原则；要注意培训效果的反馈与培训结构的强化；要注重激励原则。

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Training and Developing Employees

Gary Dessler.Human resource management (Ninth Edition)

[M].Tsinghua University Press.2005, 187-189

Training refers to the methods used to give new or present employees the skills they need to perform their jobs. Training might mean showing a new Web designer the intricacies of your site, a new salesperson how to sale your firm's product, or a new supervisor how to interview and evaluate employees. Training is a hallmark of good management, and a tack manager overlook at their peril. Having high-potential employees doesn't guarantee they'll succeed. Instead. they have to know what you want them to do and how you want then to do it. If they don't, they'll do the jobs their way, not yours. Or they will improvise, or, worse, do nothing productive at all. Good training is vital.

Why the training business is booming“Training” is more inclusive than it used to be. Training used to focus mostly on teaching technical skills. such as training assemblers to solder wires or teachers to write lesson plans. Today, such technical training is no longer enough. Employers today have to adapt to technological change, improve product and service quality, and boost productivity to stay competitive. Doing so often requires remedial education. For example, quality improvement programs require employees who can produce charts and graphs and analyze data. Similarly, today's employees need skills (and thus training) in team building, decision making, and communication, as well as technological and computer skills (such as desktop publishing and computer-aided design and manufacturing). And as competition demands better service, employees increasingly require customer service training.

As one trainer puts it: “we don't just concentrator on the traditional training objectives anymore. . . We sit down with management and help them identify strategic goals and objectives and the skills and knowledge needed to achieve them. Then we work together to identify whether our staff has the skills and knowledge, and when they don’t, that's when we discuss training needs.”

Trends like these help explain why training is booming. In one survey, about 84% of employees reportedly received some type of formal training while with their current employers. On average, employees annually received about 45hours of training, about one-third of which was formal, and two-thirds informal. Larger U.S. firms spent about $54 billion training employees in 2000. Much of that paid the salaries of in-house training specialists, but more than $19 billion went to outside vendors for materials, and services.

The Five-Step Training and Development Process

Training programs consist of five steps. The first, or need analysis step, identities the specific job performance skills need, analyzes the skills and needs of the prospective trainees, and

develops specific, measurable knowledge and performance objectives. In the second step, instructional design, you decide on, compile, and produce the training program content, including workbooks, exercises, and activities; here you’ll probably use techniques like those discussed in this chapter, such as on-the-job traini

优视科员工激励问题及对策 35 ng and computer-assisted learning. There may be a third, validation step, in which the bugs are worked out of the training program by presenting it to a shall representative audience. The fourth step is to implement the program, by actually training the targeted employee group. Fifth is an evaluation and follow-up step, in which management assesses the program's successes or failures.

Most employers probably do not (and need not) create their own training materials, since many materials are available on-and offline. For example, the professional development site thinq. com offers a wide range of Web-based courses employees can take online. And many firms, including American Media, Inc, of West Des Moines, lowa, provide turnkey training packages. These include a training leader's guide, self-study book, and video for improving skills in areas such as customer service, documenting discipline, and appraising performance.

Training and Learning

Training is essentially a learning process, and studies show there arc several things you can do to improve learning.

Make Learning Meaningful It is usually easier for trainees to understand and remember material that is meaningful. Therefore:

1. Al the start of training, provide a bird's-eye view of the material to be presented. Knowing the overall picture facilitates learning.

2.Use a variety of familiar examples.

3.Organize the information so you can present it logically, and in meaningful units. 4.Use terms and concepts that are already familiar to trainees. 5.Use as many visual aids as possible.

Make Skills Transfer Easy Make it easy to transfer new skills and behaviors from the training Site to the job site:

1.Maximize tile similarity between the training situation the work situation. 2.Provide adequate practice.

3.Label or identify each feature of the machine and/or step in the process.

4.Direct the trainees attention to important aspect of the Job. For example, if you,retraining customer service representatives how to handle incoming calls. first explain the different types of calls they will encounter and how to recognize such calls.

5.Provide “heads-up”, preparatory information. For example, trainees learning to become first-line supervisors often face stressful conditions, high workload, and difficult subordinates back on the job. Studies suggest you can reduce the negative impact of such events by letting trainees knew they might happen.

Motivate the Learner Here are some ways to motivate the trainee: 1.People learn best by doing. Try to provide as much realistic as possible.

优视科员工激励问题及对策 36 2.Trainees learn best when the trainers immediately reinforce correct responses, perhaps with a quick “well done”.

3.Trainees learn best at their own pace. If possible, let them pace themselves.

4.Create a perceived training need in the trainees' minds. In one study, pilots who had experiencepre-training accident-related events subsequently learned more from an accident-reduction training program than did those experiencing fewer such events. You could illustrate the need for the training by showing videos of simulated accidents. Similarly, “before the training, managers need to site down and talk with the trainee about why they are enrolled in the c1ass, what they are expected to learn and how they can use it on the job”. 5.The schedule is important too: The learning curve goes down late in the day, so that “full day training is not as effective as half the day or there-fourths of` the day”.

Legal Aspect of Training

Various laws apply to training program design and implementation. For example, employers may unknowingly violate EEO laws by training relatively few women or minorities. Or perhaps the reading level of the training manuals is too high for some minority trainees, who are thus doing poorly, quite aside from their aptitude for the jobs they’re being trained for. You may eventually have to show that your training admission process is valid-that it predicts performance in the training program or on the job. In one recent ADA case, the former employee said that in addition to terminating him, General Motors had denied him training because of him HTV/AIDS disability. The person received $7000 in back pay and $28000 in compensatory damages.

Negligent training is another legal hazard. Negligent training occurs when an employer fails to train adequately. and the employee subsequently harms a third party. This is particularly a problem when the business (such as armed security guard) is armed at serving the public. Precautions to take include these: 1.Confirm claims of skill and experience for all applicants.

2.Extensively train employees who work with dangerous equipment, materials or processes.

3.Ensure that the training includes procedures to protect third parties' health and safety (including those of other employees).

4. Evaluate the training activity to determine its effectiveness in reducing negligence risks.

Speaking of the country, the education and training may improve national's overall quality, thus makes the contribution for the economical grow. Organizes speaking of the enterprise, training may seek out talent on potential, displays the talented Person to affect, builds the enterprise the core competitive ability, serves for the organization goal realization; Speaking of the staff individual, training may make the staff to renew the idea, grasp the new technology, to adapt organization’s higher request, deal will the challenge work. The function of enterprise trains displays in: Enhances the work achievements; Enhances the feeling satisfies and the security level; establishes the outstanding enterprise culture and the image. The training goal lies

优视科员工激励问题及对策 37 in: Strengthens staff’s occupational ethics; Raises the specialized Level; sharpens the working ability. The training total principle includes: Training must adapt enterprise’s realistic demand; Training must support the enterprise the goal; Training should be one kind of management; the training management must have the unity and the scientific nature; Training carry on for obtaining the ideal behavior consequence; Training should sever tar staff’s self-development and the occupation development. The training principle of equality includes: Will process the enterprise in the near future the goal and the long term strategic relations; Must achieve studies for the Purpose of application; Must Pay attention to the Principle which the adult studies; Training is CEO's important responsibility; Must Pay attention to the individual differences; Pay attention to the training effete the feed back and the training result strengthening; Must pay great attention to drive Principle.

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