战略发展与转型的外在动因分析

战略发展与转型的外在动因分析 1．市场准入平等化

民营经济的准入壁垒和次国民待遇将逐步消除.竞争环境将趋于全面公平，行政性垄断产业的竞争效率将进一步提高市场准入平等化是改善企业生存环境，实现有效竞争的关键。我国民营经济的市场环境存在三个方面问题:一是在准入领域方面.民营经济在有些领域还存在准入壁垒。民营经济税负普遮偏重，在融资和社会舆论上.对民营经济存在一定的歧视。二是地方保护主义成为民营经济跨区域发展的进入壁垒。三是部分产业行政垄断.形成国有企业寡头垄断的格局，民营经济难以进入。市场准入的不平等使大量民营企业局限在有限的低端行业中，形成过度竞争。 2.政商关系合理化 政府将由“全能政府’、“管制政府，向“有限政府“、“服务政府’转变，政府对资源的配置权力过大和对徽观经济活动的干预过多的局面将逐步改变政府主导经济资源的配里不仅影响市场运行效率，也使政府效率低下，易滋生腐败现象。我国部分民营企业热衷于搞政治公关，靠投机取巧获取资源.不合理的政商关系给民营企业的健康成长萦上了阴影。重要转型时期，民营企业和政府之间扭曲的政商关系必将逐步正常化.市场在资源配，中的主导作用将进一步突显。政府将进一步转换职能，增强服务意识和服务能力，由“全能政府，、“管制政府”向“有限政府”、“服务政府”转变。 3.融资渠道多元化

民营经济的金融支持将不断加强，融资渠道不断拓宽，民间金触发展将获得较大的政策支持.融资环境大大改善据统计.2003年全国300多万户私营企业获得银行信贷支持的仅占10%。民营经济在国民经济中的“强势，地位与在金融市场上的“弱势”地位很不对称。首先，金融体制改革滞后于经济整体改革的进程，银行对民营企业间接融资支持不够。其次，我国的 资本市场体系还较为单一，债券市场发展的不充分.制约了民营经济进入资本市场融资。最后，正规金融制度和市场准入的限制使民间金融力量发展缓慢，不能满足民营经济发展的藉要。

4产业发展集群化

民营经济的网络化分工能力进一步增强，产业发展模式由“企业集聚”向“产业集群”转变。产业集群的崛起是在经济全球化、竞争国际化的背景下，为创造竞争优势而形成的一种经济活动主体空间组织形式。目前，我国的民营企业集聚侧重于企业地理上的“扎堆”，而企业之间产业关联度不高，呈现一种分工协作较弱的“企业集聚’。重要转型时期.民营经济的发展将在企业空间集聚墓础上强调产业内要素的有机聚合和协同.实现“企业集聚“向“产业集群”的发展模式转变。 5.活动空间国际化

民营经济将加入到贸易自由化、竞争全球化的大潮，逐步走出国门，实施国际化经营战略经营活动的国际化是世界大企业发展过程中的一个普遍规律。目前.我国民营企业的发展面临粉国内市场的资源约束、技术约束和市场狭小的约束;同时，生产的网络化、贸易的自由化和竞争的全球化，使我国民营企业面临普巨大的国际竞争压力。为进一步拓展企业的发展空 间.提升国际竞争力.民营企业必将积极实施国际化的经营战略。 6网络信息化及行业技术进步

信息网络技术等现代化管理技术的运用，对于企业开拓国内外市场、提高竞争能力是一种全新的手段。互联网和电子商务的应用，给传统企业的经营理念、经营方式、组织结构和管理手段都带来巨大的变革.促进了传统企业体制和管理工作的现代化。网络技术可以改变企业的经营思想和经营理念。网络技术的应用，要求企业建立高效决策机制。传统的直线制组织 结构、职能制组织结构.将被网络技术所冲击，扁平式组织结构将能更好地适应市场多元化

和消费个性化的需要。网络技术实现了企业经营管理的变革，使企业内部管理进一步电子化、信息化。通过企业内部的局域网实现企业信息的共享，完著企业内部管理机制。行业技术进步会影响企业在市场中的地位、产品结构、人才结构等诸多要素，从而导致企业的转型。 二.我国民营企业战略转型的内在动因分析

相关研究表明，战略转型的发生既受来自外部环境的影响.也受企业内部情境要素的驱动。在企业发展过程中，企业自身的经营状况发生了变化，也会导致目前正在实施战略方向或线路的改变。由企业动因本身所带来的变革因紊主要来自:企业生命周期阶段、企业利益相关者、内部权力系统、企业资源和能力，以及其他内部因素等的变化。通常，这些企业变革与成长过程中的内生变，，会给企业直接注入新的战略思维.直接或间接导致变革主导逻辑、战略方向、组织结构、管理制度及文化等的改变。 1.企业生命周期阶段的转变 可以说，企业战略转型是生命周期中必然的转折过程和结果。企业成长与发展是一演进与变革过程，且前一阶段的状态决定后一阶段莱一时点的改变。企业随肴生命周期的转变，创业期、*春期、壮年期等不同阶段，企业的价值取向、战略方向和领导风格，以及由此带来的组织结构、运作方式、薪酬制度和控制方式都会发生改变。但也有学者认为，成熟期之后通过变革使组织有再生的可能。企业在其生命周期中会发生领导、自主、控制与住化等危机和变革。 2.

企业利益相关者的摇要 企业的战略转型决策，必然受到不同利益主体的影响与左右。转型不仅是来自企业成员把企业和环境相适应的努力结果，而且还是企业中不同利益相关者相互为支配权而争斗的结果，同时还是来自于构造一个新的社会实体或挑战旧的社会实体的努力的结果。战略实际上是内部群体和个人之间试图影响政策，使之对他们有利的政治斗争和外部环境的压力及限制联合作用的结果。Baysinger(1991)等人认为，“经营者和股东目标的不同会导致有关企业战略定位决策方面的利益冲突”。经营者、股东与政府作为企业重要的利益群体，会出于自身的孺要对战略转型决策施加各自的影响，希望朝特有利于自身利益的方向发展。 3.企业内部权力系统的变化

企业战略变革往往是由企业的利益各方利益不均所引发。所有者的变更、公司治理结构的变化等都会发生针对公司控制全权的政治争斗，从而导致战略转型的启动虽说高层管理者的年龄和在职时间的增加会降低战略转型的可能性，但若高层管理团队进行成员改组.则普手战略变革的可能性就显著增加，幅度也会加大。企业作为一种生态系统，倘若因某种原因失衡，继之而来的常常是一段时期的剧烈变动、稀缺资源被急剧地重新分配，从而使企业系统达到新的平衡。企业领导者的任免权，领导者年事已离而正常的权力与人事安排等等，这些给企业带来的展荡所导致的如所有权与经营控制权的转移、接斑人的权力交接、领导者重要的人事变动等，都将不可避免地耍求各种新的行为的出现以及重大变革的出台。通常企业的权力变动会给企业直接注入新的经营理念与思维.直接或间接导致战略主导逻辑与企业战略，以及企业结构、制度或文化的变革。 4.企业资源与能力基础的变化

因企业战略对其资源的依赖性决定了战略资源构成的内容与组合，资源是企业战略得以制定和实施的保证，资源的变动往往会对战略产生变革的影响。现实资源、战略所要求的资源、战略实施过程中产生的新资源之间的非均衡性，往往会打破原有战略的平衡。另外企业资源的状况往往决定了战略弹性(strategic flexibility)的高低，决定粉企业战略变革的能力、变革的方向与路径。企业资源与能力价值的动态变化对战略变革的要求。企业战略决定了企

业资源的配里、利用和创新模式。通常.企业战略转型是围绕企业独特战略资源与能力的培育和更新来展开。资源成为支持企业战略范式改变的攀础性战略要紊.最有价值的资源与能力往往能够支撑企业在一个以上的市场上取得竞争优势。企业独特资源与能力的拥有及其运用过程，实际上就是战略选择、实施与变革过程。因此，企业资源与能力状况以及核心竞争力的利用，不仅决定粉企业活动范围与效率，而且还左右粉企业战略变革的方向与路径的选择。

5.使命或愿工动因

企业使命和愿景作为企业战略之舟的“航标灯”.愿景所蕴含的“我们想要创造什么”的内容和为了实现愿景而细化的使命、目的、目标都会引起战略的变化。企业对目的性与方向性的追求，如企业确立的使命或愿景便成为企业战略变革的重要驱动

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