危机处理

名词解释

1.危机：从中文字面意义上来看，“危”是危险。这里的危险，有不幸、威胁、灾难的含义；“机”是机会，而机会不是指能获得更多的利益，只是指可以减少危机爆发的可能性和不利后果。危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情景。

（1）危机是不正常的突发事件（以及由突发而带来的惊异）

（2）威胁到企业的基本价值或主要发展目标。

（3）对企业家以及员工心理震撼大 （4）必须在时间紧迫，人力、财力、物力资源缺乏和信息不充分的情况下，灵活、机敏的进行决策和处理 (5)处理结果会极大地影响企业的生存与发展

2企业危机——是指发展态势不确定的、对企业全局以及利益相关者的利益有严重威胁的、需要在时间紧迫、信息不充分的情势下机敏决策和快速处置的重大事件。 7媒体沟通：是指危机管理者主要通过各类新闻媒体向社会公众传递企业对危机处理情况的沟通。该类沟通的目的：是为了广大社会公众能及时了解企业对危机的态度、决策和处理措施，消除社会公众对企业的不利心理反应，恢复对企业的信心，支持企业的举动。

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3危机管理：危机管理包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理，收集、分析和传播信息是管理者的直接任务，重要特征是“事态已发展到无法控制的程度”一旦发生危机，时间因素非常关键，减少损失将是主要任务，危机管理是发现、确认、分析、评估和处理危机，同时在这一过程中，始终要保持“如何以最少费用取得最大效果”为目标。

4制度环境是指一系列与政治、经济和文化有关的法律、法规和习俗。指人们在长期交往中自发形成并被人们无意识接受的行为规范。包括法律环境、经济环境。政策环境 5危机沟通：是指以沟通为手段，通过与企业各个利益相关者进行信息、思想及情感的交流活动，以解决危机为目的的过程。 6沟通：是指人与人之间的信息交流。指可理解的信息、思想和感情在两个或两个以上人群中的传递或交换过程。

8渗透性危机：这种危机是指表面上看起来一切正常，但是在慢慢地发展，只有部分知情人士能够感觉到的危机。

应对策略：培育员工危机意识，及时判断征兆，拓宽各种信息沟通渠道，及时与员工沟通信息。 9定期性危机：指企业部分人员牵扯到的、按照时间间隔发生的企业危机。这种危机不涉及员工，所以大多数员工对此种危机往往视而不见。

应对策略：定期培训员工危急知识，定期演习危机反应机制，经常展示危机事件的严重后果。

10突发性危机：指按照企业当前的能力，完全无法预料爆发时机但是对企业构成损害的危机。大多数情况下，人们常常将这种企业危机成为突发性危机。

应对策略：启动危机应对计划和反应机制；决策者要科学、正确决策，动员相关人员及时处理危机事件；做好善后工作和评估、学习等总结工作，积累经验和技能，积极防范类似危机的再次发生。 简答

2.危机特征： （1）急需快速做出决策。（2）严重缺乏必要的训练有素的员工。

（3）缺乏物质资源。（4）缺乏时间。 1.战略管理原则： 著名战略管理专家明茨伯格在20世纪80年代明确提出“应急战略”和“审慎战略”；“审慎战略”和“应急战略”共同构成企业已实现的战略。

战略管理原则——是将企业危机管理纳入到企业战略管理体系、构成企业战略中的职能战略的思考。 4、.危机成因： “外袭”

即由不可抗拒的“外力”造成。是指由于国内外经济政治环境的变化、企业所属行业的变迁以及各种自然灾害或其他突发性风险事件的发生等企业不可控因素的出现而造成的企业危机。 “内生”

即由企业自身的原因造成。危机内生性包括企业风险行为失控，企业内部问题积生。 5.危机管理的本质：

危机管理重点在预防，危机管理的核心与关键，在于平衡各个利益相关者的利益

企业一旦发生危机，对各个利益相关者如企业员工、顾客、股东、社会公众、各个合作伙伴以及政府部门都会造成不同程度的伤害，如何协调、平衡他们的合理的各自权益要求是危机管理者的决策核心

3、企业危机特征： 意外性 破坏性 复杂性 扩散性 7、容易引发危机的原因有11种: 1、生产性意外；2、环境问题；3、劳资争议以及罢工；4、产品质量；5、股东丧失信心；6、敌意兼并；7、股票市场大股东的购买；8、谣言或向大众媒体泄露组织机密；9、政府方面的限制；10、恐怖破坏活动；11、组织内部人员的贪污腐化。

6.危机的类型： 按照危机的发展速度进行划分：渗透性危机 定期性危机 突发性危机 从危机诱因和危机内容进行分类：企业内部人为危机 企业内部非人为危机 企业外部人为危机 企业外部非人为危机。

按照危机的表现形态进行划分：有形损失危机 无形损失危机

按照危机情境中利益相关者的态度进行划分：一致性危机 冲突性危机 8危机处理原则： （1）实践性原则（2）效率性原则（3）协同性原则（4）安全性原则（5）合法性原则（6）科学性原则（7）程序性原则(8)适度性原则

9.危机管理原则:(1)时间第一原则(2)保障利益相关者权益原则(3)预防为主原则(4)协同原则(5)沟通原则(6)转化原则(7)学习原则（8）、战略管理原则 10.危机管理的步骤:1：认识危机预警信号2：评估企业中的潜在危机3：防止潜在危机变成真实危机4：制定危机应对策略5：确认危机并采取行动6：评价危机管理效果7：建立危机隔离措施 11.危机管理小组的成员：高层决策主管、公关主管 营销主管、生产，品质保证主管、人力资源主管、财务主管、法律顾问、外部危机管理顾问。

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13.企业危机症状表现：一、创新机制僵化，组织恪守传统 二、组织沟通“肠梗阻”，内部交易费用高昂 三、结构变革滞后，企业战略虚置 四、组织职能重叠，内部矛盾激化 五、组织管理制度残缺，组织治理行为乖戾 六、组织运行秩序紊乱，劣性波动频繁

14.阶段型企业危机的成因机制：

企业组织是由目标、活动、制度和技术等要素构成的动态复杂系统，它在与外部环境发生相互作用过程中极力维持自身与外部环境的动态平衡。由于企业发展要经历创业期、成长期、成熟期和可持续发展期4个不同的发展阶段，企业在这些不同发展阶段的转换中，若这种平衡状态被打破，而又无法使它在较短的时间内恢复到新的平衡，则可能形成企业危机。企业在不同发展阶段中企业危机的产生源于3个方面因素的影响。即企业组织环境、企业历史效应和企业内部构成要素。 （一）企业在不同发展阶段中组织环境变化诱发的危机（二）企业在不同发展阶段中由于组织历史效应引发的危机“组织的历史比外界的力量更能决定组织的未来”（三）企业在不同发展阶段中组织内部构成要素异化引发危机 12.危机管理小组成员类型：1.点子型 2.沟通型 3.“厄运经销商”型 4.记录型 5.人道主义型

15. 阶段型企业危机的治理

1、监测源头，及时发现并排除警源 （1）监测组织环境的稳定程度

（2）监测组织结构的合理程度

2、疏浚流程，控制引导劣性波动 （1）依靠同观态的效能，导入正常运行轨迹。

（2）实施动态设计，进行组织结构微调。

3.建立治理危机的特殊机制，实施相机治理

（1）建立特别领导小组，实施相机治理。

（2）构建相机治理机制，进行企业再造。

16、五大子系统 预警子系统 预控子系统 处理子系统 总结子系统 恢复子系统

17、预警系统由五个子系统组成：信息搜集子系统、信息分析和评估子系统、危机预测子系统、危机预报子系统和危机预处理子系统。

18、处理子系统包括：一、危机处理总部 二、危机决策中心 三、危机现场处理中心 四、信息管理中心 五、媒体中心 六、技术保障中心

19、总结子系统包括四个步骤：评价与存档；调查与整改 21、危机沟通要素1、信息发送者：。2、信息传递渠道。3、信息接受者4、噪音5、反馈： 6、信息内容7、编码和解码 编码——指将信息以何种形式传出。在编码时要注意：发送者的表达习惯与能力；接受者的习惯与能力；信息内容的性质；传递渠道类型；所处的环境。

解码——是将所接受的信号，依照一定的码规，解译、还原为信息。 22、危机沟通的种类

（一）按功能分类1、工具式沟通 2、感情式沟通 （二）按方法分类1.书面沟通2.口头沟通3.非语言沟通4.电子媒介

（三）按信息传递的方向分类1、企业内部危机沟通2、企业外部沟通

（四）按信息沟通方面的可逆性质分类单向沟通 ；双向沟通

（五）按组织系统分类正式沟通 ；非正式沟通

（六）按危机沟通接受者分类 媒体沟通 ；特定群体危机沟通

24、与顾客沟通渠道：顾客投诉和建议渠道；典型顾客调查系统；现场调查与沟通机制；市场营销信息系统； 25、与员工沟通渠道

1、员工大会与部门会议 2、企业简报、公告或企业内部刊物 3、单独会见 4、电话与电话会议5、互联网络6、非正式沟通渠道

23、危机沟通计划包括以下内容： 确定危机沟通对象；建立企业内外沟通渠道；平时积累、夯实企业沟通基础；

与媒体建立合作关系，做好媒体管理；沟通方式与手段（书面沟通、口语沟通、形象沟通、活动沟通）；召开记者招待会；掌握沟通环节；执行沟通计划行动准则

26、员工沟通内容 1、关心员工切身利益；2、提醒员工——不要随意猜测事情的发展。提醒他们公司的有关政策，如除了指定发言人外，任何人不得与新闻媒体接触。3、对员工的精神与物质补偿；4、听取员工计划。 27、消费者投诉处理流程

1、 调查研究，查明

事实真相

2、 2、研究对策和

改进

3、 3、吸取教训 30、媒体沟通技巧： （1）、充分重视媒体在危机管理中的作用 （2）、企业要认真对待媒体 （3）、及时化解不利报道的新闻效应 （4）、消除面对失实报道的消极心态 31、媒体沟通工具：现场访谈、随机的或秘密的采访、当面采访、新闻公告、新闻发布会。 33、危机公关 企业危机表现形式，主要包括商誉危机、产品危机、财务危机、财产危机、人才危机五类

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28、危机沟通的意义

（一）对管理者个人来说

1、增进相互理解。 2、取得良好的管理效果。

3、化解冲突，促进不同文化差异之间的融合。

4、获取其他企业防范危机的经验、习惯、决策技能和应对危机的智慧。 5、培养危机管理者良好的心里状态，排除孤独感与脆弱心态，克服有害情绪。（二）从企业内部来分析危机沟通所带来的益处 1、能协调企业各个个体、要素和环节的关系，是促进企业成为整体的凝聚剂。

2、沟通是危机管理者激励下属、进行危机预警和扭转危机局势的基本途径和最重要的工具。

3、沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。 4、在企业并购和重组等发展战略实施过程中，良好的沟通可以更有效地解决企业文化整合危机。

5、沟通有助于内部员工理解管理模式的变化。

（三）从企业外部看危机沟通的益处 1、及时与外界沟通，可使利益相关者知晓危机事件的来龙去脉，消除利益相关者的顾虑。 2、能让社会公众知道企业是在积极应对危机事件，从而形成理解公司、同情公司、支持公司的社会舆论氛围。 3、及时沟通，能获得新闻媒体的支持。

29、媒体沟通原则： （1）、控制媒体活动范围，公司需要尽可能地明确禁止媒体涉及的范围。 （2）、拟定好维护被采访人或企业利益的答案，被采访人应知道自己的谈话内容，要把采访引向自己圈定的话题上。 （3）、在接受采访时要表现的坦率、诚实，要谈论具体事实而非想当然的看法. （4）、在接受口头采访时，要在10秒～30秒时间内简短明了阐明重要的立场。 （5）、对问题保持冷静。 （6）、采访中，应采取乐于助人，实事求是，不予谴责，避免与新闻记者冲突。

32、媒体沟通的意义

1.媒体沟通对危机情境的不利影响 新闻媒体的报道增加危机处理的难度 新闻媒体的报道影响大众对组织形象的认知和评价 沟通更加困难 2.媒体沟通的积极贡献

提供信息，指导公众在不同的危机情境中的行动； 增强公众的危机意识；

危机发生时提醒公众；

提醒企业留意他们的利益相关者的心情和情景；

提供有关做什么、去哪里、联系谁及采取什么措施的信息，以控制并解决危机；

为危机管理者提供信息——借助于媒体的运输设备和先进的录像设备，他们可以理解和分析较大的危机。

没找到总觉得会考 论述

1.危机对企业的影响：有利影响 （1）通过危机发现潜在经营资源的效用。

经营资源 —— 是指企业经营活动中一切可利用的看得见的资源和看不见的资源。危机给予了经营者发倔企业资源边界的机会。 （2）企业危机可带来新的企业核心技术积累的效用。 危机效用论认为企业不必担忧为摆脱产业成熟化投资的风险，事后所得能弥补事前的损失，企业能得到意外的副产品 —— 新的核心技术积累。

（3）通过危机可带来企业人才培养方面的效用。

企业经营危机是企业一个学习机会，通过危机这一战略学习时期，提高企业员工的认知水平，有可能带来下一阶段的成功和飞跃。

（4）危机带来企业员工心理能量和矢量方向一致的效用。 不利影响 （1）、影响企业战略环节的协调性和持续运作性，将阻碍企业战略使命的顺利实现，甚至导致企业破产。

（2）、危机可能使企业花费巨大代价重新配制资源和被迫进行经营领域变革。

（3）对企业整体战略的分析和选择可能产生影响，有些危机迫使企业放弃发展战略而选择了稳定战略，甚至防御战略和转移战略。 （4）、造成核心竞争力的减退或消失。 （5）、竞争优势难以持续。 （6）、可能迫使企业采取最不具有竞争优势的“中庸战略”。 （7）、可能导致政府调整现行政策、法规，加大对企业经营各方面的监督。 (8）、企业危机对自然环境的破坏，导致其他社会活动者和公益组织加强对企业经营活动的监督，无形中加大了企业经营压力。 （9）、从产业环境来看，企业遇到危机时，行业新加入者、现有竞争者、替代产品、供应商和购买者会作出相应的反应，从而产生新的产业竞争格局。 (10）、危机会影响企业利益相关者的权益，产生新的、甚至恶化的公司利益相关者环境。 （11）、危机会使企业声誉受到伤害。 （12）、危机损害企业信用。 （13）、危机使企业销售额下降。 （14）、危机使企业利润减少，经营状况恶化。

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（15）、危机使企业员工士气下降。 （16）、危机使企业的产品结构发生变动。

（17）对管理阶层的不利影响。 2.危机管理活动与一般管理职能、公共关系活动以及企业战略管理活动之间的关系

1、危机管理活动既要按照危机自身发展过程（又称危机生命周期），采取防范、识别、处理、善后等管理活动和手段，又要按照一般管理职能过程要求，从危机分析、计划、组织、指挥、领导、决策、沟通、控制与监督等管理职能方面进行危机管理的职能体系构建。

2、危机管理实质上和企业公共关系活动、企业战略管理活动有千丝万缕的关系。因为这三个方面的管理活动都涉及到企业整体与长远的发展，对企业的生命周期都有相同或相似的理论研究交叉内容和实践手段，核心目的都是围绕企业整体健康、长久发展的。

3、三者的不同之处在于：危机管理的重点是解决企业危机预防与化解处理，目的是管理企业以及利益相关者的损害与损失问题。公共关系管理主要是与公众沟通，焦点在于管理企业形象问题。战略管理强调企业的发展问题，是高层次、整体性的企业管理活动，其焦点是解决“企业是做什么的，怎样做”的问题。

企业危机，伴随企3.企业危机的阶段性特征：

在企业不同的发展阶段，通常都容易产生不同或相同的 业成长的企业危机表现出阶段性的危机爆发特征。

创业期的企业危机——领导危机和内部秩序危机

在该阶段，企业的各项管理工作都处于不稳定、不规范的状态，表现在组织结构上更为明显：

1）采用非正式的组织结构，各个部门大多是临时性的，通常一个部门承担着多项职能，负责多方面的管理工作。

2）采取非正式的信息沟通方式，主要依靠员工相互间直接的信息传递，且多是口头的。 3）尚未建立起健全的企业规章制度，企业管理活动的控制主要依靠创业者的亲自监督，创业者必须事事躬亲。 4）企业组织的重心集中在产品的制造、技术和销售部门方面，而对企业其他方面的管理活动缺乏足够的重视。

成长期的企业危机——专制危机和缺乏自主危机

企业组织的特点是：

1、逐步建立起正式的组织结构，○

依据企业管理的需要，划分不同的职能部门，使各级管理人员都有明确的分工，承担相应的责任；②、尝试建立正式的信息沟通渠道，使企业的横向沟通与纵向管理有正式的信息通路，开始采用一些书面的沟通形③、建立了健全的企业规章制度，使企业的各项管理活动都有章可循，不再需要企业领导层的亲自监督、④、采用集权的组织模式，企业的决策权较多地集中于企业领导层及其高级助手，中下层管理人员只是被动地执行任务，缺乏相应的决策权力和处理问题的主动性。

成熟期的企业危机——活力危机和效率危机

成熟期企业组织的特征：1、实行集权和分权相结合的组织结构，高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理企业重大的突发事件，日常的生产经营权由中下层管理人员行使；②、企业规章制度进一步健全并得到严格的执行，组织结构日益专业化、制度化和规范化，企业管理更为严密，以充分适应分权后企业管理形势的需要； ③、建立了正式的信息沟通渠道，形成了完善的信息沟通网络，书面的、电子化的信息沟通方式大大增加； ④、企业组织结构日益膨胀，在一定程度上出现了职能重叠和交叉现象。

可持续发展期的企业危机——战略决策危机

特征是：该阶段的企业规模和实力都已经相当强大，对市场环境有极强的适应能力，一般风险都能化解，可能的企业危机会来自于企业领导层的战略 案例题可能会考 1下面的原则可以帮助我们防止真正危机的产生： 1）不要忽视任何警告信号。

2)研究某个弱点转变成更严重问题的可能性。

3)确定会受到问题影响的不同社会公众。

4)考虑采取有助于防止问题转变成危机的行动步骤。 5)比较立即解决和后期补救的成本差。

6)下定决心花些时间来解决问题。 2危机应对策略究竟该如何制定？ 1明确负责人，做○

出计划及预算 2年度经营计划中○

要包括危机管理计划并每年更新 3建立危机管理小○

组。每年至少进行一次弱点分析，一次危机模拟训练 4为企业最可能发○

生的五种危机做最

坏的打算，并制定计划来防范和管理 5危机管理小组成○

员研讨并定出个人危机反应手册，并每年进行修订 6准备必要的状况○

背景资料、备忘录、信件

7获得企业外部咨○

询顾问的建议 8每年至少参加一○

次媒体应对训练

案例3、我们可以通过下表中的防范措施及反应步骤来落实上述原则。 潜在问题 防范措施 反应步骤 员工不满意 1、得到员工的建议 1、召开面对面的座谈会 2、回答员工提出的问题 2、讨论问题 3、让员工了解公司现况 3、回答提问 令人失望的财务1、确定实际的可以达到的投资人同受到影响的主要社会公状况 和董事会的预期目标 众进行诚恳的、直接的沟通 2、通过会议和调研来听一听现有和潜在顾客的建议 顾客的抱怨 建立易于得到顾客建议的途径（例1、对顾客的抱怨迅速做出如免费热线电话、调查、顾客建议回应 小组、面对面的讨论） 2、尽可能地满足顾客要求 环境问题 1、建立强有力的环境政策 1、计划并实施补救措施 2、实施严格的评价工作和环境审2、同主事者进行沟通 查 3、积极配合工作 简答20、危机沟通过程

反馈 信息的传思想 编码 递渠道 接受 译码 理解 噪音 5

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