跨国并购企业的文化管理

跨国并购企业的文化管理

内容摘要：随着经济的发展，企业并购尤其是跨国企业并购就逐渐成为中国经济的重要现象，成为中国企业深化改革加快发展提高市场能力的一个重要途径。本文共有六个章节，以企业跨国并购的相关理论和企业跨国并购的整个过程中所存在的相关文化冲突为基础，首先提出研究企业跨国并购的目的和意义，其次从企业并购与企业文化之间的关系着手进行分析，阐述跨国并购后存在的文化冲突有哪些，主要包括物质文化冲突，精神文化冲突和制度文化冲突。然后分析这些文化冲突的成因，并以此为依据探索跨国文化冲突管理的途径。最后选择以联想集团和TCL集团为例，从正反两个方面证明本文所述对于文化冲突管理的途径有一定的实践性。

关键词： 并购；文化冲突；文化管理；企业发展

1 绪言

无论是中国企业被并购还是中国企业走出去进行并购，常常会出现并购后的效果与高级权威人士在并购前所分析而得出的结论有差距，出现这样的差距原因也很简单，即企业在并购过程中，考虑的最多的是如何更加合理有效地配置资源，而忽略了不同企业间的文化因素，这正是导致大多数企业并购后的绩效变差或并购失败的原因。因此文化冲突对于企业并购的成功很重要。库铂斯-莱布兰会计咨询公司对英国最大的100家公司的高级管理人员进行了调查，被调查者认为大约有54%的企业并购是以失败而告终，85%的人认为管理风格和公司文化差异是并购失败的主要原因。因此，企业并购不仅仅是业务经营领域的重新组合，还是企业价值观和依次为核心的行为规范、企业战略、结构、人员等的重组管理，即文化冲突的管理。文化差异是企业并购失败的主要原因，而有效地实施文化的管理是并购成功的关键因素。而就企业现在在并购过程中面临着在文化冲突所带来的困难，因此对于文化冲突的管理亟待

解决。具体来说大致会带来如下的不良后果：首先，文化冲突影响了跨文化企业经营管理者与当地员工之间的和谐关系，产生“非理性反应”；其次，文化冲突导致跨文化企业市场机会的损失和组织机构的低效率；最后，文化冲突使跨文化企业的全球战略的实施陷入困境。但是我们目前国内对并购企业文化管理的研究还没有形成一个完整系统，以前的学者都在总结一般意义的并购后文化整合机制的探索，而且所涉及的都是大多集中于合资经营或国内并购背景的居多。

本人认为对企业跨国并购后的文化冲突管理研究不仅具有理论意义也具有现实意义。一方面，学界现在对于并购后的文化冲突管理研究已经很多，但是对于企业跨国并购后的文化冲突管理研究并不是很多，而且大多数的文章是单纯从理论上或者从案例分析的角度去论述这个问题，因此我结合了二者，从理论与实际结合的角度出发研究这个问题，对于该问题的理论体系的完善上起到添砖加瓦的作用；另一反面，中国企业的跨国并购行为自2004年以来呈上升的趋势在发展，但是跨国并购中对于异己文化的处理上很多问题仍然存在。因此，研究这样一个论题不仅重要而且很必要。

2 相关理论

2.1 企业跨国并购的含义

所谓并购即兼并与收购（M&A）。跨国并购要涉及两个或两个以上的国家的企业，“一国企业”是指并购发起的企业，称为并购企业;“另一国企业”是被并购的企业，也叫目标企业。由此可知，跨国并购活动是指企业间跨越国界的一种并购活动，是企业国内并购向国外延伸的结果，涉及两个或两个以上国家和地区。与国内并购不同，跨国并购会到两个不同国家在政治、经济、法律、习俗和文化上的差异，并购的风险和难度会更大。

2.2 企业文化的含义

企业文化的内涵包括这样几个方面:①它是一种企业经营理念、价值观和企业人员的行为准则；②企业文化无时不在，无处不在，贯穿于企业企业运行的一切时间和空间，体现在企业

人员的一切行为之中；③企业文化不是突然出现的，它与企业相伴而生，因而它是继承下来的，但又不是一成不变的，而是随着时代的发展不断变化；④企业文化通常体现企业创办人及其后继者所提倡的文化和经营思想。

2.3 企业跨国并购与企业文化的关系

企业未来生存必经三个阶段，适者生存、基本生存及核心生存阶段，这三个阶段分别对应三种生存境界，即环境生存、物质生存、精神生存。无论哪个企业在哪个阶段想要更好的生存发展都要有自己鲜明的核心价值观，企业理念，形成统一的企业文化，使得企业在竞争中立于不败之地。

企业的跨国并购无非是对各种资源的管理。企业并购中各种资源的管理是否妥当关系到并购的成败。硬资源整合比较简单，重在当下，而软资源的管理才是最根本更长远的，和企业的跨国并购有十分密切的联系：

首先企业文化会引导企业未来生存。只有企业文化达到了高度一致，水乳交融，才能体现出资产并购、资源再配置的最大优势；

其次，企业文化保障企业未来生存的方向，企业并购能否取得成功，企业并购后的文化冲突及管理至关重要。企业并购必然带来文化的碰撞，并购后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要，而企业文化的融合则是企业并购能否取得成功的关键因素之一，是一项长期而又艰巨的任务；

再次，多数在资源上很具优势的企业其并购失败的原因都是文化管理的不到位。国内外许多企业并购的案例说明，由于企业文化和价值观的互不认同，导致并购后的企业效率低下，直至走向失败；

最后，企业文化是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，能够为并购后的企业创造无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展，所以只有做到企业和企业文化的互相协调、互相补充、互相进步，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。

综上所述，企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭，惟有文化生生不息。因此要注重跨国并购中异质文化之间的管理。

3 企业跨国并购后的文化冲突现象和原因分析

3.1 企业并购后文化冲突的现象 3.1.1 企业精神方面的冲突表现

企业精神文化主要是指企业价值观，企业经营理念和企业社会责任等等。作为企业文化系统中最关键的部分，企业精神在并购中的冲突就变得很突出。我们不应该忽视一个问题：企业精神一旦形成在短时间内事很难改变的，而且由于它所体现的不是企业高层的意志，而是体现全体员工的共同意志，是为全体所认同的。因此在并购中尤其是作为被并购方而言，一旦自己的企业文化受到巨大的冲击，对于全体员工而言他们的精神支柱崩溃，表现在外在就是员工的工作开始不积极，产生抵触情绪，无法适应并购方的价值观，经营理念等等。使得并购后的企业无法更好的管理，进而造成并购的下一步工作无法进行，甚至引起并购的失败。比如戴姆勒一克莱斯勒的并购案，两个公司分别代表了完全不同的文化。德国文化注重人的价值，讲究工作的严谨和遵守秩序，因此在并购后，其方案很细致，注重人人间的平等；而美国文化则注重结果，强调效益，与关注人人平等相比，他们更喜欢鼓励个人发挥自己的才能去创新，只要“条条大路通罗马”即可。因此两个公司从购并的第一天起，就在重大文化理念和管理政策上发生摩擦和冲突。由于德国文化在其中占有强势，而美国方面无法接受德国文化，因此克莱斯勒公司原总裁和她的原班人马在不久以后都离开了。

3.1.2 企业制度文化方面的冲突表现

企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式，如企业的组织机制，领导机制（也包括领导人的风格）和管理模式等。一般而言，一个企业之所以走上被他方并购，其主要原因并不是因为它的企业价值观或者经营理念上出现了偏颇，大多数原因是因为被并购的企业自身的“硬件”出了问题，即它的制度设置上或者是制度的运行中出现了问题。

因此很明显并购的时候并购方就会去调整被并购方不合理的制度，根据需要并购方可能用自己现有的制度直接覆盖给被并购的企业，或者重新审视找到适合并购后的企业的新制度，但是无论哪一种对于被改变的一方而言，其员工都很难适应这个转变，往往更加怀念原管理体制、领导指挥，以致对新的制度文化在意识和行为上产生抵触，冲突不可避免。因此，可以说企业并购后的制度文化方面是比较容易引起冲突的层次。

举个简单的例子关于领导个性的较量。一般来说企业并购后对原有领导人来说一般有两个出路，一是离开，由并购中的另一方的领导人接任管理或者聘任第三方来作为新的领导人；另一个是双方领导人都不离开，双方配合进行管理。在第一种情形下会出现一方的风格强加给另一方的现象，而在第二种情形下，存在两种不同领导风格，那么此时这两个领导人开始在一起工作时，很可能会为了自己的利益或者自己所代表的组织的利益而发生冲突，最终出现分道扬镳的下场。如中国的企业现在领导是出于“大树”时代，而欧美的企业则是“森林”时代，处于大树时代的企业来说某个领导人的存在与否关系到企业的生存与发展，而处于森林时代则不然，一个领导人的离任只是权力交接的过程，不会导致企业自身太大的波动。我们众所周知的例子就是当长虹总裁倪润峰的离任，许多专家所关注和热议的话题只有一个即长虹的股票会不会下跌，而GE的杰克韦尔奇在任20年，当他卸任时，对于GE而言他们所失去的只是一个CEO，绝不会影响到它的股票的大起大落。从这一点我们就很明显地看出中国企业还是处于英雄领导人领导的时代。

3.1.3 企业物质文化、行为文化方面的冲突表现

物质层面的一些文化要素往往以实物形式体现，是企业对外界最直观的表现，如企业标志建筑物，企业的口号，企业的服装等等，这些要求能够进一步强化员工的认同感和企业深层次的观念文化的理解。但是它也是企业三种文化中不同企业间差异最大的一种，因此在并购中

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