战略管理分析框架

战略管理分析框架

反实施外 部分析

馈

制订任 务陈述

建立长 期目标

制订、评 价和选择 战略

制订政策 和树立年 度目标

配置 资源

度量和评 价业绩

实施内 部分析

战略制订

战略实施

战略评价

一、外部环境分析

企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。

（一）行业结构分析

在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。

（A）现有竞争对手分析

1、信息收集

在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： 研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 收集竞争对手领导层的公开讲话 收集专业机构的统计数据

接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 进行一定范围的实地调查

接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 收集竞争对手的公开报表

访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架

在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。

（1）综合目标研究：

我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：

竞争对手的财务目标

这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增长与利润分配之间的权衡

组织结构及关键性决策的责任和权力分配

这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略重点。

董事会、管理层的人员组成和各自背景、经历

这些情况将提供关于公司发展方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面的信息。

竞争对手的历史经营情况

历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏好，因为在任何一个企业中都存在着发展的惯性。企业的控制和激励系统 企业的控制和激励系统 竞争对手的经营宗旨、价值观

（2）企业假设识别：

竞争对手的假设识别主要分为两类：

1、竞争者对自己的假设

2、竞争者对行业和行业内其他公司的假设 在识别竞争者假设时，可以着重回答下面的问题：

竞争对手对自身在产品各主要方面的相对地位的认识 竞争对手对某些产品、某些职能性方针政策的感情和历史偏好 竞争对手对产业趋势和产品需求的显著性看法 竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法

（3）现行战略分析

在分析竞争者的现行战略主要采用分析其在各个职能领域内主要的经营策略以及它如何寻求把这些职能联系起来的途径。在这里，我们主要采用竞争战略轮盘作为分析框架。在该竞争战略轮盘中，轮轴处是公司的总目标，辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。而辐条必须互相连接表明了企业的各个职能的联系。

（4）潜在能力分析 `

在分析竞争对手的潜在能力时，可以通过一份概括性框架对其在关键业务领域的强项和弱点进行初步分析，在辅以五个方面的综合问题，得到竞争对手潜在能力的总体结论。竞争对手潜在能力分析的框架如下面的方框所示。

在分析五个方面的综合问题时，有下列一些关键因素： 核心能力：

竞争对手在各职能领域中的最强之处 竞争对手在战略一致性检验方面的表现

竞争对手在各职能领域能力的变化情况

企业战略轮盘

成长能力

竞争对手有所成长的可能领域

竞争对手在人员、技能和工厂能力方面壮大的前景 利用杜邦分析考察竞争对手持续增长能力 快速反应能力

自由现金储备 留存借贷能力 生产设施扩展能力 新产品开发能力

竞争对手潜在能力分析框架

适应变化能力

竞争对手固定成本和可变成本的组成情况

竞争对手适应各职能领域条件变化和做出反应的能力 竞争对手的退出壁垒

竞争对手从外界获取援助的能力 持久力

现金储备

管理人员的协调统一 财务目标上的长远眼光

（5）竞争对手战略反应判断

方法一：比较竞争对手的目标和其现有地位，判断竞争对手发起战略变革的可能性

根据竞争对手的目标、假设和能力，判断竞争对手进行变革的方向

方法二：勾画行业战略集团分布矩阵，判别集团间的移动壁垒

确定边际集团，结合企业的潜在能力判断竞争对手的战略移动方向

（B）潜在进入者分析

在考察行业的潜在进入者时，首先应当明确行业主要的进入壁垒。常见的进入壁垒主要有规模经济、产品歧异、资本投入、转换成本、获得分销渠道、现存企业与规模无关的成本优势等。

在明确行业的进入壁垒后，主要从以下四类企业中分辨出潜在的竞争者：

不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司 进入本产业可产生明显协同效应的公司 其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司 可能前向整合或后向整合的客户或供应商

（C）替代品分析

替代品设置了行业中公司可谋取利润的上限，限制了一个企业的潜在收益。一种新的替代品的出现，是对企业生存的最大威胁之一。我们在进行替代品分析时，遵循下面的步骤：

要建立企业产品的用户导向型陈述，以产品功能为核心选定可能替代品集合 收集信息了解替代品的最新进展情况

(D)供应商分析

供应商可以通过提高价格或降低质量等形式使企业面临困境，因此供应商侃价实力的增强是企业可能面临的另一种威胁。供应商分析主要包括以下几个方面：

如果供应方主要由几家公司控制，意味着供应商能够对价

格、质量、贸易条件等方面施加影响

如果供应商的产品是企业重要的原材料，

供应商将

具有强大的侃价能力。

供应商产品的歧异化程度或转换成本大小：产品歧异化程度越高，企业转换成本越

大，越有利于供应商。

供应商产品面临的替代品威胁：替代品威胁越小，企业越被动。

企业相对供应商的重要性：如果企业只是供应商无足轻重的客户，供应商的侃价能

力将会加强。

供应商前向一体化的威胁：这种威胁限制了企业改善进货条件的能力。

(E)顾客分析

顾客的侃价实力增强同样是企业应当警醒的一种威胁。顾客分析的方法与供应商分析类 顾客的集中程度：当顾客相对行业中的厂家而言比较集中或者某些客户的进货批量

很大，顾客的侃价实力增强。

产品是标准化的：标准化的产品降低了企业的转换成本，顾客能很容易地在行业中

进行挑选。

产品相对顾客的重要程度：产品对顾客越重要，顾客的侃价实力越弱。 产品在客户消费中的比重：产品在顾客消费总额中占的比例越大，顾客对产品的价

格越敏感。

顾客后向一体化的威胁：当顾客存在切实的后向一体化的实力和可能时，顾客的侃

价实力将会增强。

顾客拥有全面的信息：当顾客拥有有关需求、市场实际价格、成本等全面信息时，

顾客就更能确保接受最有利的价格。

似，主要受以下几个因素的影响：

（二）产业演变周期分析

产业演变周期是制定战略的重要因素，它是建立在产品寿命周期的基础上的。我们将产品寿命分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

首先确定产业演变周期的指示性变量，这主要包括市场增长率、产品品种、竞争者数量、顾客及顾客行为、市场营销方式、制造与分销、竞争状况、利润状况等方面。

然后收集行业发展的公开报告、相关报道等资料，与企业管理层一起对各指示变量做出判断，共同确定行业目前在生命周期中的位置

（三）宏观环境分析

（A） 信息收集

在进行宏观环境分析时，信息的来源主要有以下几个渠道：

国家统计局、国家计委等机关的公报 报纸、杂志的公开报道 专业机构的研究报告 国家、党的重要会议的文件 互联网情况收集

（B） 建立宏观环境因素组合

在分析宏观环境因素时，采用下面的分析框架，从经济、技术、社会、文化、人口和环境、政治、政府和法律四个主要方面进行研究。在研究过程中考察这四个方面的因素对行业

竞争和产业演变的影响。

这四个主要方面分别包含以下一些具体因素，构成了宏观环境因素组合。

（C） 明确关键宏观因素的变化趋势

在宏观环境因素组合的基础上，和企业管理层一起确定影响企业和行业的关键宏观因素，并根据收集的资料或通过咨询专家预测这些因素的变化趋势。

（四）建立外部因素评价矩阵

与企业管理层一起

列出在外部分析过程中的关键因素

赋予每个因素以权重，权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的

影响的相对大小性。

按照企业现有情况对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评

分。

用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

根据总加权分数分析企业对外部环境的反应水平

二、内部能力分析

（一）收集信息

企业的财务报表和其他总结、报告

收集公开报道和专业机构统计结果，分析企业在行业中的地位 进行市场调查，了解消费者对企业产品、企业形象的看法 与企业管理层座谈，了解管理层的经营思想和考虑

采取与企业基层人员座谈、实地访问等形式，获取第一手资料

（二）企业内部战略条件因素分析

企业内部能力主要是指企业组织结构、企业文化和企业资源条件等，它涉及了整个企业管理、市场营销、财务、生产运作等主要职能领域中的各种因素。

（A） 企业组织结构的战略因素分析

企业组织结构是指企业内部的人员、职位、职责、关系、信息等五大要素的相互连接方式。通过对组织结构形式的分析，就可以辨别出影响企业战略管理的关键因素。主要工作流程如下： 描绘企业组织结构图 了解企业权利、责任分配情况

分析企业内部信息流动状况

（B） 企业文化的战略因素分析

企业文化是企业内部的物质、制度和精神诸要素间的动态平衡和最佳结合。它包括企业的物质文化层、企业的制度文化层和企业的精神文化层三个方面。

企业文化的战略因素分析主要有： 总结企业文化现状 辨识企业文化的特色 了解企业文化的形成机制

（C） 资源条件的战略因素分析

资源泛指企业进行生产经营活动所需要的人力、资金、原料、生产设备、组织管理、信息等方面的能力和条件。企业经营战略的制定必须建立在对于企业资源条件的全面系统认识基础之上。企业资源条件战略因素分析主要是在实地调研的基础上，和企业管理层一起回答企业内部分析检查问题表，确定企业资源条件的战略因素。企业内部分析检查问题表如下页所示。

（三）建立内部能力分析矩阵

与企业管理层一起

列出在内部分析过程中的关键因素

赋予每个因素以权重，权重标志着该因素对于企业在行业中成败的

影响的相对大小。

按照企业现有情况对各关键因素进行评分。

用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数 根据总加权分数分析企业经营管理水平

内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵

（四）确定企业核心竞争优势

核心竞争优势是行业内其他企业无法模仿的能力，是企业生存和发展的关键所在。在企业内部战略因素分析和评价的基础上，与企业管理层共同确定企业的核心竞争优势。

企业内部分析检查问题表

战略管理分析框架

管理：公司是否树立了战略管理思想？ 公司的近期和远期目标是否可度量并得到了很好的宣传？ 所有层次的管理者是否都在有效的进行计划？ 管理者是否很好的进行了授权？ 企业的组织结构是否适当？ 工作说明是否规范和明确？ 雇员的士气是否高昂？ 企业的奖励机制和控制机制是否有效？

市场营销企业的市场细分是否有效？ 同竞争者相比，企业是否有很好的市场定位？ 企业的市场份额是否在提高？ 当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？ 企业是否拥有有效的销售队伍？ 企业是否进行市场调查？ 产品质量和用户服务是否良好？ 产品和服务定价是否恰当？ 企业是否具有有效的促销、广告和公共宣传战略？ 营销计划和预算是否有效？ 企业的营销管理者是否具有丰富的经验？

财务财务比率分析表明企业的财务优势和弱点各是什么？ 是否可以筹集到需要的短期资金？ 是否可以筹集到足够的长期资金？ 企业的资本结构是否合理？ 企业的股利分配政策是否合理？ 是否有足够的流动资金？ 企业应收帐款控制是否有效？ 企业的资金预算程序是否有效？

生产原材料、零件和部件的供应是否可靠、合理？ 设施、设备和机器是否处于良好状态？ 库存控制政策和程序是否有效？ 质量控制政策和程序是否有效？ 设施、资源和市场的布局是否符合战略要求？ 企业是否拥有足够的技术能力？

研究与开发公司是否拥有充足的研究与开发设施？ 利用外部研究的能力如何？ 当前产品在技术上是否有竞争力？ 研究部门与其他职能部门间的沟通如何？ 企业的研究开发人员是否很胜任？

三、企业任务陈述

彼得.德鲁克曾经有过一段十分经典的论述：“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制订明确和现实的企业目标。”企业任务陈述是企业“存在理由”的宣言，是确定经营重点、制订战略计划和分配工作的基础。

企业任务陈述制订可以遵循如下过程：

企业任务陈述的形成过程就是企业的管理者们对企业的发展形成共识的过程，在每个阶段应当注意以下三个方面的问题：

1．有效的任务陈述应当包含以下九个要素：

用户：我们的用户是谁？

产品或服务：我们的主要产品或服务项目是谁？ 市场：公司在那些地域竞争？ 技术：公司的技术是否是最新的？

对生存、增长和盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？ 对雇员的关心：公司是否视雇员为最宝贵的资产？

2．任务陈述应当是用户导向

理想的任务陈述应认定本企业产品对用户的功效。例如，在“总裁的检讨”一书中，百龙将企业的任务狭隘地定义在了生产矿泉壶上，而不是提供饮用水，错过了企业开发新产品的时机。

3．任务陈述应当具有感情效果

一个有效的任务陈述应能够唤起人们对企业的好感和热情，并能促使读者做出行动。有效的任务陈述还能使人们感觉到企业经营成功，拥有明确的发展方向，值得为其付出时间、给与支持和进行投资。

四、树立企业长期目标

长期目标是指人们通过实施特定战略而想得到的结果。我们在对外部环境和内部因素有所了解的基础上，确定企业的长期目标。

企业的长期目标也应当满足下面的特征：

主体突出性

经营战略目标必须突出关系企业经营成败、企业发展的重大全局性及关键性问题。 可行性

企业的战略目标必须适中，既有一定的挑战性，也要结合企业的现实特点。 定量性

目标必须是数量化，具有可衡量性，一边对目标最终是否实现进行比较客观的评价和考核。

可分解性

企业的经营战略目标是一个总体概念，但应能按层次或按时间阶段进行分解。 稳定性

企业应当赋予经营战略目标一定的正负弹性，及时根据情况变化作适当调整。 在确定企业的长期目标时，往往有下面一些常用指标：

资产增长率 销售增长率 投资回报率 市场份额 每股收益 社会责任

多元经营的程度和性质 纵向一体化的程度和性质

五、制订战略框架

（一） 明确战略取向

在对内、外环境进行深入分析的基础上，首先明确企业的战略取向。这里主要有以下四种分析方法。

波士顿咨询集团矩阵 大战略矩阵

（A） 战略地位与行动评价矩阵

1、

选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势(IS)对构成财务优势和产业优势轴的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）

的一组变量。 2、

的评分值。而对构成环境稳定性和竞争优势轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值。 3、 4、 5、 6、

将各数轴所有变量的评分相加，在分别除以各数轴变量总数，从而得出将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。

将横轴上的两个分数相加，将结果标在横轴上；将纵轴上的两个分量相自矩阵原点至交叉点画一条向量。这一向量表明了企业可采取的战略类

FS、CA、ES、IS各轴的平均分数。

加，将结果标在纵轴上。标出横轴和纵轴两个数值的交点。 型：进取、竞争、防御或保守。

当向量位于进取象限时，企业就可以利用自身的内部优势来利用外部机会、克服内部弱点和回避外部威胁。它可以采取加强型战略、一体化战略和多元化战略中的任何一种形式。向量位于保守象限时，企业应当固守竞争优势而不要过分冒险。它可以采取加强型战略中的任何一种或者集中化多元经营。当向量位于防御象限时，意味着企业应当采取防御性战略或集中化多元经营。当向量位于竞争象限时，企业应当采取一体化战略、加强型战略或者组建合资企业。

矩阵数轴可代表的因素备选集合

战略地位与行动评价矩阵

（B）波士顿咨询集团矩阵

1、根据收集的信息确定企业所处的位置。其中相对市场份额为企业与该行业中最大竞争对手的市场份额的比值。

2、根据企业所处的位置确定企业的战略取向。当企业属于明星类企业时，企业的战略主要有一体化战略（前向一体化、后向一体化、横向一体化）、加强性战略（市场开发、市场渗透、产品开发）和合资经营三种。当企业为金牛类企业时，可以采用市场开发和集中化多元经营策略。而瘦狗类企业主要是收缩战略，问号类企业的战略选择有两种：加强性战略

或出售。

波士顿咨询集团矩阵

(C)内部—外部矩阵

1、 根据外部因素评价矩阵和内部能力评价矩阵的结果，确定企业在矩阵中的位置。 2、 根据企业在矩阵中的位置，选择企业的战略。当企业位于第一、二、三区域时，应当采取加强型战略和一体化战略。位于第四、五、六区的企业应当采取市场渗透和产品开发战略。第七、八、九区的企业可采用收获型或剥离型战略。

内部—外部矩阵

（D） 大战略矩阵

大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长，它适用于各类企业。这种方法将适用于企业的战略按吸引力的大小排序而分列在矩阵的各各象限中。位于第一象限的公司应当继续经营现在的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发），当其拥有过剩的资源时，一体化战略也是有效的抉择，而集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。位于第二象限的公司主要应当采取加强型战略，通过变革提高自身的竞争力。第三象限的公司应当采取收缩战略，实现资源向其他业务领域的转移。第四象限的公司可以采取多元化经营战略。

（二） 建立备选战略集合

为了将战略具体化，我们利用威胁—机会—弱点—优势矩阵得到企业的具体备选战略。首先列出公司的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势和关键内部弱点；然后将内部优势与外部机会相匹配，得到优势—机会战略，将内部弱点与外部机会相匹配，得到弱点—机会战略；将内部优势与外部威胁相匹配，得到威胁—优势战略；将内部弱点与外部威胁相匹配，得到弱点—威胁战略。再根据战略取向的结果，建立备选战略集合。

六、评价和选择战略

企业经营战略的评价与选择是指对已拟定的经营战略进行客观的衡量和推断，并对其可行性做出判定，求得最佳的战略方案。

（一） 根据六条原则进行初步评价

企业战略方案评价和选择应当遵循以下六条原则：

价值原则：这一原则主要衡量战略方案能否给企业带来价值。

目标原则：这一原则要求战略方案与企业总体经营战略目标的贴近度 风险原则：这一原则要求在代价、效益和风险三者之间做出综合平衡。 适应性原则：从战略方案敏感性大小的角度，考虑战略能否适应环境变化和意外事

变的干扰。 可行性原则：主要从战略方案的时机是否成熟，是否具备战胜竞争对手的实力和核

心竞争优势等方面考虑。 公共关系原则：这一原则要求经营战略有利于建立企业的良好形象和声誉，有利于

满足社会公众的利益。 （二）利用定量战略计划矩阵进行选择

定量战略计划矩阵可以用来顺序或同时进行多种类型多个战略方案的比较分析。它通过矩阵构造过程中的步步逼近，使得决策制定者能认真考虑内外部环境条件关键战略要素的作用，将注意力集中到影响决策的重要关系上。由于各关键要素排列在一起，它同时避免了各要素权重赋值的过大主观偏差。 它根据外部环境评价矩阵和内部能力评价矩阵的信息，在矩阵左侧列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势和弱点，并对每个因素赋予在两个评价矩阵中相同的权重。考察企业可实施的战略，确定吸引力分数，计算吸引力总分。其中分数最高的战略最具吸引力。

七、政策的制定和年度目标的树立

政策是指导员工实施经营战略的细则，阐明经营战略的政策是经营战略目标实现的重要手段。

（一） 政策的制定

我们根据企业的战略选择，制定企业在各个职能领域的政策。主要包括以下几个方面：

（A） 市场营销政策

市场营销政策主要是企业对产品、价格、营销渠道、促销这四个营销组合因素的基本态度。

产品组合政策

产品组合是企业提供给顾客的一组产品，它包括所有产品线和产品项目。产品组合政策主要回答以下三个问题：

1、产品组合的广度：这主要是指不同商品系列的数目。

2、产品组合的深度：这主要是指在同一类商品系列中，生产不同商品项目的数量。

3、产品组合的关联性：这是指各商品在最终用途、生产条件、销售途径中相互

关联的程度。

在对产品组合的广度、深度和关联性进行分析的基础上，我们可以制定以下几种政策：

维持现有产品组合，但在增加老用户的需求量、寻找新用户、开辟产品新用途等方面拓展思路。

改进产品，增加产品的附加值，不断提高产品的质量和性能，吸引更多的顾客。

拓展产品线，例如规格型号的多样化等，及时满足多种用户的各种需要。 简化产品线，从产品线中删除一些低利润或落后的产品，以便集中资源、技术和人力经营拳头产品。 定价政策

企业的定价政策是营销政策的核心内容，它受企业的成本和销售量、需求关系和价弹性等多种因素的影响。企业的定价政策一般有以下几种：

1、谋求长期利润最大化政策 2、谋求满意的利润政策 3、一定的投资利润率 4、谋求销售额最大化 5、保持或增加市场占有率 6、维持与销售渠道良好关系 7、谋求稳定和保持价格 8、应付和避免竞争 9、产品质量领先

渠道政策

销售渠道是指商品从生产者手中传送到用户手中所经历的全过程，它关系到企业能否迅速及时地将产品转移到消费者手中，能否加快资金周转，降低销售费用， 企业的渠道政策主要包括以下三个方面： 1、直接式销售与间接式销售

直接式销售是指企业采用产销合一的经营方式，即产品从企业导消费者手中不经过任何中间商转手的销售渠道。间接式销售则要经过若干中间商倒手。当企业市场集中、销售范围小，产品技术性高，售后差异性大，或者自身实力雄厚，都可以采取直接式销售政策。 2、销售渠道长短政策

产品从企业转移到顾客手中，经过的环节越多，销售渠道越长。当产品高度时尚、售后服务要求高而且技术性强，或者零售市场相对集中，需求数量较大，以及企业的销售能力强，企业应当采取短销售渠道政策。 3、渠道宽窄政策

销售渠道的宽窄，就是企业确定多少中间商来经营某种商品。当商品数量大而市场面又广时，企业可以采取广泛销售政策。此外，企业还可以采取有选择的销售政策和独家经营的销售政策。 促销政策

促销方式是指企业运用人员或非人员的方法，向用户提供产品或服务的信息，引导、启发、刺激用户产生购买兴趣，做出购买决策。它包括人员推销、营业推广、广告推销和公共关系四种。

促销组合政策主要是拉动政策和推动政策的选取。拉动政策就是企业先通过广告等直接面向消费者的强大促销攻势，拉引中间商经销产品。而推动政策主要是厂商已人员推销为主，首先争取经销商的合作，利用中间商的力量将产品推向市场。 （B）生产技术政策

采购政策

制定采购政策对于企业保证生产、降低成本、加快流动资金周转具有十分重要的意义。采购的关键是选择供应者，因此采购政策的核心就是供应者的选择政策。 制定采购政策时主要应当考虑以下几个方面的内容：

1、供应者产品的质量、数量、服务和供应时间 2、供应者产品价格和折扣情况 3、供应者的地理位置 4、 发货条件 5、 合适的采购时间 技术政策

技术政策主要是指导技术部门解决如何采用新技术的问题。它包括 1、企业在技术发展中充当的角色：领先型，追随型和模仿型。 2、企业取得新技术的途径：自行研制与引进他人成果

生产组织政策

生产组织政策主要是指导生产部门如何组织有效生产，适应战略需要的问题。它包括以下几个方面的内容；

1、生产目标营侧重于长期策略 2、生产过程应当平稳完善 3、设备要长期最佳运行 4、原材料要逆向“牵引”

（C）

财务管理政策

财务管理政策是指导财务部门解决如何有效地筹集资金和使用资金的问题。

筹集资金政策

资金筹集是企业财务管理的首要任务，它是保证企业长远发展的一个重要方面。资金筹集政策主要包括；

1、企业的资本结构：企业中股权和债权的比例关系 2、融资来源：企业资金是侧重于内部筹集还是外部筹集 营运资金政策

营运资金政策主要内容是企业的流动资产管理政策，它的核心是应收账款的管理政策。应收账款本质上是一种商业信用，其目的是扩大销售。但它又是企业的一项资金垫付，企业应当在促进销售与应收账款管理间保持平衡。 企业的信用政策主要包括：

信用期间，企业允许顾客从购货到付款之间的时间； 信用标准，是指顾客获得企业的交易信用所具备的条件；

现金折扣，企业对顾客在价格上做出的扣减，其目的在于吸引顾客为享受优惠提前付款。 利润分配政策

利润分配政策涉及到企业的发展潜力，主要是指股利与再投资的比例关系。它主要有以下几种类型：

1、剩余股利政策：公司只能利用满足投资后的剩余收益作为股利。 2、固定股利政策：公司将每年的股利数额定在某个特定的水平上。 3、固定股利支付率政策：公司从利润中提取固定的百分比作为股利。

4、固定低股利加额外分红政策：公司将每年发放的股利固定在低水平上，然后根据公司的经营情况决定是否追加额外的分红。 (D)人力资源管理政策

人是生产力中最活跃的因素，人力资源状况决定着企业的兴衰。人力资源管理的内容包括职工的招募与选择，训练与开发，考核与任用，工资与奖励，辞职与解聘等各个方面。吸引有效的劳动力，开发有效的劳动力和稳定有效的劳动力是企业人力资源管理政策的主要内容。

吸引人力资源政策

依据吸引有效劳动力匹配模式，企业吸引人力资源政策应是指导人事管理部门解决如何吸引到符合企业要求、有潜在贡献能力的人才的问题。它主要包括：

用人之道：企业的用人之道是用人的基本要求，是吸引人才的关键所在。 专业与成就：专业与成就是指具体的工作条件。

工资与福利条件：工资与福利条件是吸引人力资源的基础内容，是指提供可观的工资和生活待遇上的便利措施。 深造与晋升机会： 开发人力资源政策

企业对员工进行培训与开发，可以提高员工的知识、技巧和能力，从而保证和增强员工对工作的适应性。它主要包括两个方面： 1、培训政策

企业对员工的培训既要有满足当前需要的计划，又要有适应战略需要的计划。它一般有始业培训、业务培训、晋升前培训三个政策制定环节。 2、智力开发政策

智力开发政策既要有企业内部人力资源的智力开发，又包括对企业外部人力资源的智力引进。 稳定人力资源政策

稳定人力资源政策致力于稳定企业员工，使他们能安心地在自己的岗位上贡献自己的劳动能力。它有以下两个方面：

1、保健因素政策：在企业中表现为企业的管理、安定的工作、合理公平的工资报酬制度、各种形式灵活的福利待遇。

2、激励因素政策：激励因素政策因位置而异，它通过各种激励因素形成企业和员工对自身利益的追求，关心企业发展的企业内在动力来源。

（二） 年度目标的确立

我们在企业政策的基础上，树立企业的年度目标。企业的年度目标应当满足以下几个要求：

1、 目标具体而明确 2、 目标应当数量化 3、 目标与企业政策相协调 4、 目标符合实际

八、战略的执行与实施

（A） 适应经营战略的组织调整

组织是战略实施的一种工具，企业经营战略的变化决定着组织结构类型的变化，目前主要有直线型组织、职能型组织、事业部型组织、矩阵型组织和网状组织五种结构。组织结构调整的程序如下：

1、分析目前组织结构的优点和弊病

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