自考现代管理学复习笔记

2011年自考现代管理学复习笔记

第一编 总 论 第一章：管理与管理学 现代管理学是在总结人类管理经验的基础上，对管理的含义、内容、方法以及管理活动规律的系统研究，是一门独立的、完整的、系统的学科。

第一节、

管理概述

第二节、

管理是一种与人类文明共存的社会现象。管理是在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。

管理在社会发展中的作用

1、管理是维系人类正常社会生活的条件2、管理是社会资源有效配置的手段 3、管理是社会生产力实现的基础 4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力

史前人类社会管理的特点：： 1、习惯化的管理方式 2、原始民主的管理制度 3、简单的管理机 4、人格化的管理权力 5、单一的公共事务管理 前资本主义国家的管理的特点： 1、管理阶层兴起、管理成为政治统治的手段2、管理内容趋于复杂，管理权力开始分化3、管理制度产生，但在管理中的作用受到限制4、管理思想提出，但经验管理仍占主导地位

资本主义社会的管理的特点： 1、科学管理2、分权管理 3、法制管理4、经济管理成为管理的重点

现代管理的基本特点：

1、系统化管理 4、法治化管理 2、民主化管理 5、以人为本 3、科学化管理 6、追求效率

第二节、管理学和现代管理学 一、管理学的研究对象：

管理学是专门研究管理活动及其基

本规律和一般方法的科学。 1、研究生产力方面的问题 2、研究生产关系方面的问题 3、研究上层建筑方面的问题 二、管理学的学科特征：

1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科 2、管理学是一门定性和定量相统一的学科 3、管理学是一门软科学 4、管理学具有鲜明的时代特征5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科

三、现代管理学及其特征：1、变革性 2、开放性 3、严密性 4、实用性 四、现代管理学的研究内容： 1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题2、关于管理职能的基本问题 3、关于管理方法与技术的基本问题 第三节、学习现代管理学的途径与方法 一、学习现代管理学的途径：

以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导，广泛分析和借鉴国外的管理经验和管理理论，充分认识我国的国情，系统掌握相关的基础知识，建立具有中国特色的现代管理学体系。

1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提

2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点

3、分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的很重要条件

4、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证

二、学习现代管理学的具体方法： 1、比较研究法 是通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。

2、定量分析法 是运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其规律的方法。

3、历史研究法 是对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现古为

- 1 -

今用的方法。

4、案例研究法 是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原理，提高管理技能的方法。

5、理论实际的方法 把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，通过实践检验这些理论与方法的正确性与可行性，并在实践中不断概括总结新的理论理性认识法。

第二章：管理思想的产生和发展 第一节前管理学时期的管理思想 一、中外古代管理思想：

1、原始社会是管理思想的萌芽阶段：

2、中国古代的管理思想：1中国古代朴素系统管理思想 2中国古代用人思想 3中国古代经济管理思想

3、世界其他民族古代的管理思想：1行政管理思想 2生产管理思想 3教会管理思想

二、古代管理思想的局限性：

1、具有直观性：（1）孤立，零散，缺乏理论的系统性（2）肤浅，简单，缺乏理论的深刻性2、具有明显的阶级局限性：（1）有许多反科学的方面。比如借助迷信，神力天道来管理。（2）有反人道的一面，个人利益和个人精神不被重视（3）包涵着强烈的等级观念，强调自上而下严密控制和自下而上的服从关系

三、近代西方管理理论的先驱者：

1.小詹姆斯·瓦特和马修·博尔顿（计划方面和成本核算）

2.亚当·斯密：劳动分工之所以能提高生产效率，亚当·斯密认为有三个原因：（1）技巧（2）节约一个工作转到另一工作而损失的时间（3）机械的发明

3.罗伯特·欧文：首次提出了关心人的哲学，他被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之父”。

4.查尔斯·巴贝奇：科学管理的先驱者

5.安德鲁·尤尔：管理教育的先驱者

6.丹尼尔·麦卡勒姆和亨利·普尔：麦卡勒姆实行明确的分工负责制。 亨利·普尔

（1）亨利·普尔从麦卡勒姆的制度和措施中归纳出建立健全管理体系的三条基本原则，即组织原则、沟通原则和信息原则。

（2）普尔在泰罗之前就提出了建立严格管理制度的思想，在法约尔之前就提出了集中指挥的问题，在梅奥之前提出了人的因素问题，而在阿吉里斯前就提出了消除正式组织刻板性问题。

第二节、古典管理理论 古典管理理论主要 是指以“泰勒”被誉为是“科学管理之父”称号，代表的《科学管理理论》，以“法约尔”代表的〈一般管理理论〉和“韦伯”代表的〈科层组织理论〉 一、科学管理理论：

泰勒主张“差别计件工资制”。 二、一般管理理论：

法约尔分析的管理的五项职能：计划、组织（人力和物力）、指挥、协调、控制 提出了14项原则：1、劳动分工 5、统一领导。 9、秩序。13、人员的团结 2、权力与责任 6、个人利益服从集体利益。 10、公平。14、跳板原则 3、纪律 7、合理的报酬 11、保持人员稳定。4、统一指挥 8、适当的集权和侵权。 12、首创精神

第三节、行为科学理论 行为科学是指运用心理学、社会常理夜方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学。 一、早期行为科学理论（代表人物：梅奥）

早期行为科学的代表人物是梅奥，1927年在哈佛大学开始了管理史上有名的霍桑实验。

早期行为科学理论的内容：

（1）、企业职工都是“社会人”，

是复杂的社会系统的成员

（2）、劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况

（3）、企业中存在着非正式组织 二、后期行为科学理论

1、有关人的需要、动机、行为方面的理论

激励理论（内容型激励理论、过程型激励理论、改选型激励理论）

2、有关人的特性方面的理论 麦格雷戈的X理论—Y理论、阿吉里斯的不成熟—成熟理论、沙因的人性假设理论

3、有关领导行为方面的理论 勒温的将领导方式：专制式、民主式、放任式工。

阿利克的专制—权威式、开明—权威式、协商式、群体参与式

第四节、系统论、控制论、信息论与管

理理论的丛林

一、系统论、控制论、信息论的产生与

基本内容

诞生于20世纪40年代

1、系统论是研究系统的模式、原则和规律，并对其功能进行描述的一站学科

2、控制论是研究各类系统的控制和调节的一般规律的科学，是自动控制、电子技术、无线电通信、生物学、数理逻辑等多种学科的技术相互渗透的一门

综合性学科。

3、信息论是揭示信息的本质，并运用数学方法研究信息的计量、变换和存储的一门学科

二、现代管理理论的丛林

1、管理过程学派（法约尔） 2、经验主义学派（德鲁克） 3、社会系统学派（巴纳德被誉为“现代管理理论之父”）

4、决策理论学派（西蒙） 5、系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克）

6、权变理论学派（伍德活德和菲德勒） - 2 -

第二编：管理职能 第三章：决策 第一节：决策方法概述

一、决策方法的含义：

是指在决策过程中为了作出最优选择而运用的各种方法与技术的总称。是为了实现决策方案的优化而必须借助的手段，也是决策任务得以完成的桥梁。 二、决策方法的分类 1、根据学科基础的不同

第一类：解析方法（运筹学方法） 第二类：计算机类的仿真技术（风险评审技术、图示评审技术）

第三类：在社会学、心理学等基础上民展起来的方法（专家决策法、问题分析法、防范分析法）

2、根据理性因素在决策中的地位

第一类：理性决策方法（即合理决策方法，分完全和有限理性决策方法）

第二类：非理性决策方法（渐进决策方法、政治协调决策方法、集体决策方法、博弈方法、预测方法）

第三类：综合性决策方法（指综合运用理性决策方法和理性决策方法以发挥最佳优势的一种新的决策方法） 3、根据决策方法与技术的性质来划分

定性决策方法（价值分析、头脑风暴法、德尔菲法、个人判断决策法、可行性分析、超理性分析法）

定量决策方法（盈亏平衡分析法、预测分析、回归分析 、投入产出分析、模糊分析、决策树分析法）

第二节、定性决策方法（决策“软”方

法）

一、个人判断决策法：

是指领导和专家根据其知识、经验对决策问题以及其所处的环境现状和趋势、决策方案及可能结果等作出判断的一种创造性思维方法。 二、头脑风暴法：

（专家会议决策法）是指采用开调查会的形式，奖有关专家聚集到一起，依靠一定数量专家的创造性思维，以发散性的方式讨论决策对象未来的发展趋势

及对它的应对措施，从而作出决策的方法。

分：直接头脑风暴法（畅谈会法、智力激励法）和质疑头脑风暴法 1、实施头脑风暴法的步骤：

明确议题。确定人选。“热身”阶段。介绍问题。重新叙述问题。专家提出方案。会后设想处理。 2、实施头脑风暴法的原则：

“庭外判决”原则。自由畅想原则。追求数量原则。取长补短和改进原则。 3、头脑风暴法的缺陷

①．头脑风暴法的实施成本比较高。 ②．头脑风暴法对参与者的素质有较高的要求。

③．易受“潮流”思想的影响。 三、德尔菲法：

是指采用函询的方式咨询专家们的建议，专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来，组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮匿名反馈过程之后，专家意见基本趋于一致，组织者依此得出预测结果的方法。

1、德尔菲的特征：匿名性、多次信息反馈、决策结果的统计特性 2、使用德尔菲法要注意的问题 ⑴、给专家提供充分的信息，使其能作出准确的判断。⑵、所问问题应是专家能够答复的问题。⑶、侃过程尽可能简化，不要问没有必要的问题。⑷、保证所有专家能从同一角度理解所用方法的意义。

3、德尔菲法的应用程序（德尔菲法是一种费用低、效果好的决策方法） ⑴设计函询调查表

在设计函询调查表是要注意： ①．应对德尔菲法作简要的说明。 ②．问题要集中并有针对性。 ③．要注意问题的一致性。

④．用词要确切，避免使用含义模糊的语言。⑤．调查表要简化。 ⑥．要限制问题的数量。

⑦．不应强加领导者个人的意见。 ⑵组成专家小组 需要考虑：

①．所选择的专家应该是对所需解决问题领域比较了解的专家，并且最好是直接相关的专家。②．要注意专家知识结构的合理性。③．专家小组的规模要适度。[人数：20—50] ⑶进行函询调查 ⑷分析统计结果 4、德尔菲法的局限性：

⑴、易受主观因素的影响。⑵、缺乏深刻的理论逻辑论证。⑶、方法论的约束较强。⑷、妨碍重大问题的突破。 四、模拟决策法

1、概念：是指人们为取得对某一客观事物的准确认识，通过建立一个所要天空的实际系统的结构和功能相相似的微观模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模型运行进行评价和选优，从而为领导决策提供依据的一种决策方法。

模拟决策法往往用大型、复杂系统的决策。在决策过程中，模拟决策法具有重大的意义：

⑴、它有助于提高人们认识的准确性和可靠性。

⑵、决策模拟对于人们实践活动也有重大意义。

1、模拟决策法实施的步骤：

(1)、建立模拟模型(2)、模型的运行。 (3)、对模型进行分析。（分析模型的结构和功能。分析模型与将要进行的全面实施之间的关系。）

2、模拟决策法的优缺点：优点： ①．运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策 问题进行决策。②．模拟决策法可以指导现实的决策活动。③．模拟决策法可以对实际系统进行破坏性和危险性的试验。④．模拟决策所费的时间较短，可以加快决策的进 程。⑤．模拟决策法原理较简单，比较容易为人们所掌握，而且模拟得到的结果也较直观，容易理解。⑥．模拟法实际上是对人们在研究过程中所作的各种假设及得出的

- 3 -

结论进行的一种检验和谁，因而有助于人们认识水平的提高。缺陷：①．模型的主要目的只是主决策 者清楚地看到 事物的全貌，而不能代替决策，因此，它只能指出一定决策的一般性后果，而在实际决策的过程中，仍有许多无法预料的突发问题会出现。②．模型要提供的是了解而 不是取后结论，且极少有一项重要应用能归结为一个简单而完美的模型。③．模拟决策法的成功与否，需要管理方面的支持，需要借助分析人员和决策者的经验和洞察 力，具有一定的序观性④．模拟决策法对实际系统功能与特性的估计也并不很精确，仍然存在一定的误差，有可能导致决策的失误。 五、方案前提分析法（特点是“迂回探索”。）是分析、评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析、评估决策方案本身的方法。

2、步骤：第一：分析方案，找出各种方案的前提假设。第二：在找出各种方案的前提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论经。第三：在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同的意见进行综合，集思广益，作出比较科学的选择。

第三节、定量决策方法（决策中的“硬”

方法）

1、定量决策方法的分类：

⑴、确定决策方法：指决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观客观条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果，比较其结果的优劣就可作出决策。（盈亏平衡分析法，线性规划法、排队法、微分法、经济批量模型

⑵、风险型决策方法：条件：存在着决策者希望达到的目标；存在着两个或两个以上的可供抉择的行动方案；存在着两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然 状态；决策者根据过去的经验和科学的理论可以预先估计和计算出各自然状态的概率；不同的行动方案在不同的自然条件下的相应损益值（损失和利益）可以计算出 来。（决策

表、决策树、灵敏度分析。）

⑶、不确定型决策方法：当决策者只能掌握可能出现的各种状态，而各种状态发生的概率无从可知，这种情况下的决策就是不确定型决策。（好中求好标准、坏中求好标准、现实主义标准、合理性标准、最小最大后悔值标准、主观概率标准）

2、定量决策方法的优缺点：

优点：提高了决策的准确性、最优性和可靠性。可使领导者、决策者从常规决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这又帮助领导者提高了重大战略决策的正确性和可靠性。

缺点：对于许多复杂的决策来说，仍未见可以运用的 简便可行的数学手段，在决策问题中有些变量是根本无法量化的；数学手段本身比较深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它掌握起来也不容易；采用数学手段或计算 机，花费大，一般只用在重大项目或具有全局意义的决策问题上，而不直接用于一般决策问题。

二、决策树法

决策树法是用树型图的形式，找出可以供选择的决策方案及其可能出现的结果，计算和比较各个方案的损益期望值，最后从中选择令人满意的方案。 1、决策树的构成要素：决策结点、方案枝、状态结点、概率枝、结果点 2、决策树的绘制：绘制过程是从左到右。 首先：要给出决策结点，用方块表示； 其次：按照不同方案数从决策结点绘出数根方案分枝；再次：在各方案分枝末梢画出状态结点，用圆圈表示；最后：由各个状态结点绘出若干概率分枝，用三角表示。

3、运用决策树法的步骤：

第一：把待决定的问题以决策 树的形式绘出图形，按一定顺序表示出各不相同方案的相互联系，区别决策结点和各状态结点，以便适当地归类并对计算进行核校。第二：标注每一状态结点分枝出

现的概率值。第三：进行必要的计算并将计算结果写在决策树的树梢上。第四：进行不同方案的比较，选出最佳方案。 4、决策树分析：概率估计

（主观概率是指那些没有先例，不能由统计规律确定的概率。客观概率是根据个人知识经验对某件事民生的可能程度进行的猜测。） 5、决策树法的优点：

决策树列出了决策问题的全部可靠 方案出现的各种自然状态，以及各可行方法在各种不同状态下的期望值，给给决策者以更全面、更直观的信息，以便决策者作出最佳的选择。能直观地显示整个决策 顺序上不同阶段的决策过程，使整个决策过程更为理性。在用于复杂的多阶段决策时，阶段明显、层次清楚，便于决策机构集体研究，可以周密地思考各种因素，有 得作出正确的抉择。 6、决策树的缺点：使用范围有限。使用时主观因素较大。 三、数学分析法

1、数学分析方法的内容：

①．数学化（线性规划、整数规划、动态规划、对策论、排队论、存货模型、调度模型、概率统计）②．模型化（解决决策问题的具体数学模型）③．计算机化

数学分析方法的中心内容是建立与决策目标相适应的、反映事物联系的数学模型。这种模型的核心是运用数学方法。

3、数学分析方法的应用：

掌握数量关系是运用数学分析法的前提。如果决策者和有关专家能够把握决策对象的数量关系，运用数学分析法进行预测和决策，就会速度快、效率高、数据准确、结论可靠。

在决策实践中采用哪种数学分析方法，与决策问题的性质和特点有关， 第一：问题本身包含的变量数目；第二：决策环境的不确定程度；第三：时间因素的影响。

4、常用数学分析方法简介

- 4 -

⑴、线性规划法（是解决多变量最优决策的方法）要求：①.线性规划的目标函数和约束条件议程应该是线性函数。②.决策变量应该是连续分布的，其数值可以是整数、分数、小数.③.目标函数应该是单一的。④.线性规划模型应该是确定性的，其中的参数和系数应该是已知的。⑤.线性变量不能是负值。 ⑵、盈亏平衡分析法

（企业经营决策常用的）就是分析产品的销售量、成本和利润之间的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响，并从中选择出最佳方案。任何一种产品在成本包括[固定成本、变动成本、总成本] ⑶、好中求好方法（乐 观法、大中取大法）步骤：①.确定各种可靠方案；②.确定决策问题将面临的各种自然状态； ③.将各种方案在各种自然状态下的损益值列于决策阵表中。④.在每一个方 案中选取一个最大收益值；然后将各个方案的最大收益值进行比较，再选取其中最大的一个收益值，它所对应的方案为最优方案。

⑷坏中求好决策方法（悲观法） 坏中求好决策方法的步骤：①．确定各种可行方案。②．确定决策问题将面临的各种自然状态。③．将各种方案在各种自然状态下的损益值列于决策阵表中。④．在每一个方案中选取一个最小收益值；在所有最小的收益值中，选取其中最大者，将其所在的方案定为最优方案。

第三章：决 策 第一节：决策概述

一、决策的含义与类型:决策是指人们根据对客观规律的认识，为一定的行为确定目标、制定和选择行动方案的过程。（从现代管理学的角度）决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。（从管理学的角度） 2、决策的类型

（1）、根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同（战略决策与战术决策）

战略决策是指决策目标所要解决的问题带有全局性、方向性、以及影响深远的决策。

战术决策是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。 （2）、根据决策内容的具体情况不同（程序化决策与非程序化决策）

程序化决策是指决策过程的每一步骤都有规范化的固定程序，这一程序可以重复地用于解决同类的问题。

非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规办法，解决的问题是非重复出现的管理问题。（也称“非常规决策”）

（3）、根据决策所处的时期不同（平时决策 与 危机决策）

平时决策是指在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策。

危机决策是指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战组织生存于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应。

（4）根据决策所要解决的问题不同（初始决策与追踪决策）

初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。

追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式所作出的重新调整。

追踪决策的特点：1、回溯分析 2、非零起点 3、双重优化

（5）根据决策所具有的条件和可靠程度不同①．确定型决策是指在决策环境和条件完全确定的情况下，决策者所进行的决策。②．非确定型决策是指在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下获得的结果。

③．风险型决策是指决策者有一个明确的决策目标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条

件，但是可以预测其出现的概率。 一、决策与预测的关系

预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。1、预测是为决策服务的2、预测贯穿于决策的全过程3、预测和决策的区别

预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。

预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。

预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。

第二节：决策理论与决策模式 一、决策理论学派

决策理论学派的观点：1、强调了决策在管理中的重要性2、分析了组织在决策中的作用3、阐述了决策过程（情报活动阶段、设计活动、抉择活动、审查活动阶段）4、提出了决策的准则。 5、归纳了决策的类型。6、研究了信息对决策的影响 二、决策模式

决策模式是指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。 一）。理性决策模式（科学决策模式） 主要内容：（1）、提出了“最优决策准则” （1）、设计了严格的决策程序（2）、要求决策运用科学方法（3）、把决策过程看成是一个理性分析的过程

二）。渐进决策模式（美国 查尔斯。林德布洛姆）主要内容：1、决策过得是一个按部就班的过程 2、决策方案是在原有决策的基础上和的修改

三）。集团决策模式（美国 戴维。杜鲁门和厄尔。莱瑟姆）

主要内容：1、集团的互动是公共决策的核心内容2、决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果3、各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同 四）。精英决策模式（最早 法国 圣西门）主要内容：1、社会分化为掌权的少数人和无权的多数人2、少数的统治者

- 5 -

与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。 3、非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程4、在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。 5、公共政策所反映的不是公众的要要求，而是反映了精英人物的主要价值观。6、活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。

第三节 决策程序与规则 一、决策程序

1、发现问题（察觉问题 界定问题 陈述问题）2、确立目标（决策目标要有针对性、明确性、时效性、可行性、规范性）3、拟定方案（提供多种备择方案 考虑决策方案的多因素性）4、选择方案 二、决策规则

决策规则是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。1、全体一致规则（一票否决制）2、多数裁定规则（简单多数规则 绝对多数规则）

第四节 决策体制 决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。 一、策中枢系统主要任务：1、确认决策问题 2、明确决策目标 3、组织决策方案的设计 4、选择决策方案 二、决策咨询系统

决策咨询系统是由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，运用现代管理理论和技术手段，相对独立地进行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询的组织体系。主要任务：1、发现决策问题 2、参与决策方案的设计、评估和论证 3、提供决策预测研究 三、决策信息系统

决策信息系统是指由专业信息的组成，从事信息的收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息的组织体系。

1、收集信息 （注意：范围尽可能广泛 历史的待续性 信息收集要有预测性）

2、加工信息 （要求：及时 准确） 3、传递信息（类型：纵向传递 横向传递 综合传递）

第四章：组织 第一节：组织概述

组织的基本构成要素：目标、人员、物财、信息、机构、职位、权责、程序、规制

管理职能的组织设计的核心任务是：

通过巧妙地安排组织成员之间的分工、协作、相互支持、相互制约等关系，以便做到成员之间知识和能力的互补与相互助长，使个人的长处充分发挥，弱点变得开关紧要，可能发生的错误受到抑制，从现时完成人们单独行动不可能完成的任务，大大地提高组织行为的效果、效率和效益。

现代组织理论将组织的整合状态分为：管理体制、组织机构、运行机制 组织的分类：根据性质和活动方式的不同（正式组织、非正式组织）

正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。非正式组织的研究起源于“霍桑实验”。

非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。

非正式组织的积极作用：1、协助工作 2、分担领导 3、增加稳定 4、发泄感情 5、制约领导

非正式组织的消极作用：1、保守倾向 2、角色冲突 3、滋生谣言4、不良压力 非正式组织的管理要求：1、一分为二 2、无害支持 3、目标结合 4、为我所用

第二节：组织理论

一、组织是谁概述

西方组织理论的演变大致经历了四个阶段

1、古典组织理论阶段

泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论；

法约尔（一般管理组织理论） 韦伯（科层组织理论

2、行为科学组织理论阶段

梅奥 人际关系组织理论 巴纳德 组织平衡理论 西蒙 决策过程组织理论

3、系统科学组织理论联阶段

卡斯特 罗森茨韦克（系统分析组织理论） 劳伦斯 伍德沃德（系统权变组织理论） 4、创新发展阶段

二、科层组织理论（马克斯。韦伯“组织理论之父”）

1、组织权威的类型：传统权威、超凡权威、合理—合法权威

2、科层制组织的基本特征：法定权力为基础、严格的等级制度、职业化原则、专业化原则、任命制与由职择人原则、照章办事原则、公私分明原则 三、组织平衡理论（斯特。巴纳德《经理人员的职能》）

组织的基本要素：协作意愿、共同目标、信息交流

四、组织生命周期理论（格林纳） 五、学习型组织理论（美国 彼得。圣吉《第五顼修炼》） 第三节、

管理体制设计（组织治理结构问题、行政体制问题）

行政体制形态：1、直线制（最早、最简

单）4、事业部制2、职能制（泰勒） 5、矩阵制3、直线职能制 6、多维制 第四节、组织机构设计

管理组织机构设计的基本问题：纵向的管理层次划分，同一管理层次横向的职能机构设置，职位设置与编制确定

管理幅度小、管理层次多的组织称为“高耸组织结构”

管理幅度大、管理层次少的组织称为“扁平组织结构”

影响管理幅度的因素：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。

- 6 -

管理职位设计的原则：1、作业内容的相似性 5、工作丰富化原则2、工作任务的整体性 6、任务均衡原则3、工作环境的一致性 7、因事设职原则4、精力集中原则 8、最少调整原则

第五节、运行机制设计

基本问题：要回答行政行为的基本依据是什么，是法律法规还是领导者的指示；是解决组织主要功能实现中部分之间的关键性关联安排（机制问题） 机制的分类：系统基本功能实现机制、保障机制、发展机制

基本职能实现机制包括：职能具体化的行政业务设计、行政程序、行政标准、行政条件、行政决策及行规则。 运行机制设计的基本内容：1、职能业务分析与设计4、保障机制和发展机制设计2、人员分工规范化 5、业务规范的协调检验3、基本职能实现机制设计 6、业务、职能、体制与机制调整

第五章：人事（人力资源管理）

第一节：人事概述

人力资源的含义：

是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识、提升人的能力、激发人的活力、发挥人的潜能。

广义：包括：现实的人力资源、潜在的

人力资源、未来的人力资源

人力资源的特点：1、人力资源的能动性

4、人力资源具有重复开发性 2、人力资源的时效性 5、人力资源具有生产和消费双重属性 3、人力资源的时代性 二、人事理论的产生与发展

主要内容：员工招聘、岗前培训、工时记录、报酬支付、在岗培训、人事档案管理

一、传统人事管理与现代人力资源管理的比较

1、对人的认识不同 2、管理原则不同 3、管理方法不同 4、管理内容不同5、人事部门在组织中的地位不同

第二节、人事分类

人事分类是人事管理活动的基础。类型：职位分类、品位分类

一、职位分类：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门另类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。 职系：是指工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列。（决策类、执行类、技术类、综合管理类、行政执法类）

职级：是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易手基本相同的一个职位序列。（如一级、二级秘书，甲级、乙级速记员）

职等：是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列。（如三级护士和一级医生同一职等） 职位描述：是规定某一具体职位的工作目标、职责范围、技能要求、工作条件以及职位关系的书面文件。

职位分类的步骤：职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描述和职位规范。

职位调查的内容：一是职位本身情况；二是职位所属组织机构的情况；三是相关情况（制度、计划）

职位调查方法：书面调查法、观察法、会议法、访问法、综合法

划分职级方法：排列法、评分法、因素比较法

职位描述和职位规范是人事管理直接而具体的依据。

职位描述的内容：职位类别、工作职能、职责范围、设备用具、职权关系、工作条件等。

职位规范的内容：职位类别、教育程度、实践经验、工作技能、行为特征、特殊要求等。

职位分类在人事管理中的作用：1、职位分类为人事选拔提供了依据。2、职位分

类增强了人事管理工作的针对性。3、职位分类促进了人事管理工作的法治化。 二、品位分类：是依据资格把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。（始于英国）

人事分类的发展趋势：是在明确它们各自适用范围的下，使两种方法相互结合、相互渗透，以收到最佳效果。

第三节、人事选聘

人事选聘：是指在人事分类和定编定员的基础上，选择和配备合适人员充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现管理目标。选聘是遴选和聘用的总称。

人事选聘的基本途径：1、内部提升 2、外部招聘

内部提升是组织成员能力增强并得到充分证实后，按照一定的标准、程序，被委以更高职务

内部提升的优势：1、被选聘人员能迅速开展工作。 4、有利于吸引外部人才。2、保证被选聘人员的素质和能力。 5、内部提升手续简便，成本低。3、有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性 内部提升的局限性：1、造成“近亲繁殖”现象。2、因操作不公或心理原因造成内部矛盾。

1、人员选择的有限性。

外部招聘：是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。

外部招聘的优势：1、外部招聘可以发挥“外来优势”。 3、能够为组织带来新鲜空气2、利于缓和组织成员之间的紧张关系 4、人员来源广，选择余地大。 外部招聘的局限性：1、外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。2、外部招聘人员存在一定的风险。3、组织成员失去了晋升机会，影响士气。 人事选聘的趋势：一是、选聘范围的扩大化趋势。。二是、选聘方法多样化、科学化的趋势。三是、社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动 四是、人事预测在人事选聘中的作用日益

- 7 -

突出，人事选聘的主动性增强。

第四节、人事考评与培训

一、人事考评：是人事考核、评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。

人事考评需要依据一定的考评标准、遵循严格的考评程序、运用科学的考评方法来进行。

人事考评的内容：德、能、勤、绩、廉 人事考评的要求：1、考评标准明确、具体，具有可操作性 4、考评结果要反

馈。2、考评原则具有适应性和可靠性 5、考评工作具有民主性和透明度。3、考评方法具有针对性、可行性。 二、人事培训是为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养、训练。 人事培训的根本目的：在于提高人员素质，增强组织的竞争力，激发组织的活力。

人事培训在性质上属于非学历教育或成人教育，是现代教育的重要组成部

分。

人事培训的特点：1、对象复杂性 2、内容实用性 3、形式多样性4、方法艺术性

人事培训的方法：按照培训与工作的关系 （在职培训、脱产培训）

人事培训的类型：岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训、半脱产培训，这是一种兼质量和费用的行之有效的方法。

第六章：领导 第一节：领导概论

一、领导的含义述

1、领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。2、领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。3、领导活动的手段是领导 者激励和调动下属的方式。4、领导活动的目标是领导活动的归宿。 二、领导的作用：指挥作用、激励作用、协调作用

三、领导者的影响力：是指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行

为的能力。

根据影响力的性质不同，分为强制性影响力和非强制性影响力。

领导者职位权力种类：法定权、奖赏权、惩罚权

强制性影响力的产生因素有：传统因素、职位因素、资历因素

非强制性影响力的产生因素有：品格因素、才能因素、知识因素和感情因素 二、领导者的群体结构（群体中每个领导者的个体素质、群体的结构素质） 1、领导者的个体素质：（政治素质、文化素质、业务素质、身体素质）

文化素质：专业知识的深度。社会知识的广度。管理知识的娴熟度。

业务素质：思维能力、决策能力、组织能力、协调能力

群体的结构素质：1、丰富全面的知识结构 4、合理的年龄结构 2、较高的专业知识结构 5、良好的气质结构 3、较强的能力结构

第二节 领导理论

一、有关人的特性方面的理论 1、X理论—Y理论（美国 麦格雷戈） 2、不成熟—成熟理论（美国 阿吉里斯） 3、有关人性的四种假设（美国 沙因）A、经济人假设 B、社会人假设 C、自我实现人假设 D、复杂人假设 二、领导特质理论（素质理论） 是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应有的品质的理论。

1、早期特质理论（生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质） 美国学者 吉赛利 五种激励特征：

对工作稳定性的需要；对金钱奖励的需要；对指挥权力的需要；对自我实现的需要；对职业成就的需要。 八种品质特征：创造与开拓；指挥能力的大小；自信心强弱；是否受下级爱戴和亲近；决断能力强弱；成熟程度高低；才能大小；男性或女性。

2、物质理论的新发展 美国 德克兰 优良品质（个性、想像力、行为、信心、）

三、领导行为理论 1、领导作风理论（勒温）

类型：1、专制式的领导作风 2、民主式的领导作风 3、放任自流的领导作风 2、领导方式理论（利克特）

类型：1、专制——权威式 2、开明——权威式 3、协商式 4、群体参与式 3、领导四分图理论（斯托格弟和沙特尔） 领导方式：A、低组织低关心（效果最差） B、低组织高关心（是以人为中心）C、高组织低关心（是以工作任务为中心）D、高组织高关心人（一种理想的领导方式） 4、管理方格理论（美国 布莱克和穆顿） 领导方式类型：贫乏型领导（1，1） 任务型领导（9，1） 中间型领导（5，5） 俱乐部型领导（1，9） 战斗集体型领导（9，9）

5、领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特） 四、领导权变理论

1、领导权变模型理论（菲德勒） 是指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以期达到理想的领导效果的理论。

影响领导效果好坏的因素：1、领导者与被领导者的关系 2、工作任务结构3、职位的权力

2、路径——目标理论（加拿大 埃文斯） A、领导过程：确认需要——建立目标——报酬与目标的关系——支持与帮助——绩效与满足——双方目标的达成B、目标设置 C、路径改善 D、领导方式：指令型、支持型、参与型、成就型 3、领导生命周期理论[领导寿命循环理论]（科曼）

工作行为：表示领导者用单向沟通的方式

关系行为：表示领导者用双向沟通的方式

成熟程度：表示下属对成就感的向往 高工作低关系：表示下属的平均成熟程度处于不成熟阶段（命令式的领导方式）

高工作高关系：表示下属的成熟程度初

- 8 -

步进入成熟阶段（说服式领导方式） 低工作高关系：表示下属的成熟程度进入较成熟阶段（参与式领导方式） 低工作低关系：表示下属的成熟程度发展到成熟阶段（授权式领导方式）

第三节 领导方式

一、领导方式的类型 领导方式是：

领导者在领导活动过程中下属的态度和行为的具体表现，是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的方式。

1、强制命令方式：是领导者凭借隶属关系，行使权力发布命令，要求下属不可违拗地执行，以实现领导意图的方式。（以任务为中心）特点：强制性、无偿性、具体性

2、疏导教育方式：是领导者运用启发、诱导、商讨、教育的方法，使下属心悦诚服地接受并贯彻领导意图的领导方式。（以人为中心）特点：启发性、科学性、长期性

3、物质激励方式：是领导者贯彻按劳分配和物质利益原则，通过发挥物质刺激的作用，满足下属物质需要，使他们努力工作实施领导意图的领导方式。（经济手段的具体应用）特点：平等性、有偿性、间接性

4、榜样示范方式：是领导者以身作则，身体力行，严于律己，模范带头，为实现组织目标而奋斗，通过榜样的力量引导感染下属努力实现领导意图的领导方式。特点：引导性、感染性 二、领导方式的综合运用

在运用时要注意：1、注意发挥各种领导方式的优势。2、充分认识各种领导方式的局限性。

3、系统、综合地发挥领导方式的结构优势。4、注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用。

第三编 管理方法与技术

第七章：激 励 第一节：激励概述

激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。

激励的形成机制表现为个人需求和它所因素（不满意因素）和激励因素（满意因素）

保健因素的具体内容：管理政策、管理方式、监督方式、工资收入、人际关系、强化、间断强化

非连续强化：固定比例强化、可变比率强化、固定间隔强化、可变间隔强化 强化的原则：1、设立目标体系

引起的行为， 以及这种行为所期望实现的目标之间的相互作用关系。 1、激励模式（根据行为科学的形容，人的需求、动机、行为与满足之间）需求——动机——行为——满足 二、激励因素与激励原则

1、激励因素：是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。

激励方式：目标激励、奖惩激励（最常用）、竞赛与评比激励、关系与支持激励、榜样激励。

2、激励原则（美国 小克劳德。乔治）激励原则与方法：目标明确、提前参与、从实绩出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符，表扬要坦率、真诚。化解消极因素、思想开放、少批评，尽可能使人们对工作感兴趣，不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工。

第二节、 内容型激励理论 激励理论：内容型理论：（1、需求层次理论，马斯洛）（2、麦克利兰，成就需要理论）（3、赫茨伯格，双因素理论） 一、需求层次理论（马斯洛） 主要内容：1、人类的基本需要（生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要）2、人类需要层次之间的递进关系3、人类需要的动态性、发展性与个体差异性

二、成就需要理论（麦克利兰） 主要内容：1、人的社会性需要并非与生俱来。2、人类社会性需要的内容（成就需要、权力需要和社交需要）3、有效管理者的需要结构

如何强化人成就需要，增进人的成就需要？1、立榜样，树楷模。

、有目的、有组织、持续地反馈成就信息。、改变自我判断、控制遐想。 三、双因素理论（赫茨伯格） 把影响人心理和行为的因素划分：保健

安全状况、生活条件。

提高效率的关键在于使工作丰富化： 一是以组织理论为依据，强调人的需要或不全逻辑。二是以工业工程为依据，强调人是按照力学原则适应环境，并由经济所激励三是以行为科学为依据，强调把重点放在个人工作态度、团体情绪、组织的社会心理培养方面。

工作丰富化：1、职务内容的扩大化。2、工作意义的丰富化。

第三节：过程型激励理论

一、期望理论（弗鲁姆）

要调动工作积极性，必须处理好三方面的关系：1、个人努力与绩效的关系 2、绩效与奖励的关系。 、奖励与满足个人需要的关系。 二、公平理论（亚当斯）

公平理论不有提供具体标准，原因：1、公平与个人的主观判断有关2、公平与个人所持的标准有关。3、公平与绩效评定有关。4、分平与评定人员有关。 三、波特——劳勒模式

基本观点：第一、个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小。第二、工作绩效不公取决于努力程度，还取决于个人能力以地所承担目标任务的了解程度。第三、一个人对奖励满意与否以及满意程度取决于他对奖励是否公平的判断。第四、人们对所得奖励满意与否以及满意程度将影响下一次承担目标任务的行为。

第四节：行为改造型理论

一、强化理论（斯金纳）也称行为修正

理论

强化是指对某种行为肯定或否定后果（奖励或惩罚）能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。

强化的类别：1、根据作用发挥上的差异：积极强化、消极强化、惩罚、消退。 2、根据使用繁率和时间方面的差异：连续- 9 -

4、奖人所需，形式多变 2、快速反馈，及时强化 5、多用不定期奖励。3、奖罚结合，以奖为主

二、归因理论（凯利和韦纳） 研究内容：一是人员行为的归因；二是人员心理活动的归因；三是对未来行为的预测。

归因理论研究侧重：

1、人们行为的内部原因和外部大原因（标准：贯性标准、普遍性标准、差异性标准）

2、成功或失败的归因倾向（归因于：内因和外因、稳定性、可控性

第八章：协调 第一节 ：协调概述

1、协调的含义：是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。

2、协调的对象：组织和人员

3、协调的特点：平等性、互利性、主体广泛性、结果不确定性、对象复杂性 二、协调中的沟通

沟通是协调的前提：是求得思想上的统一；协调是沟通的结果，是谋得行支上的一致。有效协调以有效沟通为前提条件。

沟通（信息交流）：是指将某一信息传递给相关对象，以期作出相应反应的过程。 沟通的基本模型：由信源、信道、信宿三部分组成。

沟通的类型：1、根据信息传递的方向不同，下行沟通、上行沟通、双向沟通 2、依据信息传递的方式有无组织系统，正式沟通、非正式沟通 3、依据信息传递方式的不同，书面沟通、口头沟通 下行沟通：（单向沟通）是指上级管理组织或人员抒各项管理政策通读组织目标、工作程序、规章制度逐级向下传递。

上行沟通：（反馈沟通）是指下级管理组织或人员主动向上级组织 与领导表明自己的态度，提出自己的建议。 双向沟通：（相向沟通）是指各管理组织 与人员包括纵向层级之间、横向部门之间信息的相互交流。

三、沟通在协调中的作用：1、沟通 可以提高 人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提。2、沟通 可以实现以对管理目标、管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提。3、沟通 可以克服阻力，实现协调。4、沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。

第二节、协调的内容与过程 一、协调的内容：1、目标协调 2、利益协调 3、思想与行为协调 4、政策与规章制度协调

二、协调的过程1、了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突。2、对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因。3、采取措施，消除矛盾与冲突。

第三节、协调的基本要求

一、坚持协调的原则（以人为本、客观公正、灵活机动、注重整体） 二、实现有效沟通

有效沟通应注意的几个方面： 1、选择沟通的方式：链式沟通（直线沟通）、轮式沟通、全通道沟通、环式沟通（圆周式沟通）、Y式沟通。

2、克服沟通障碍（表达不清、编码不适当、惰性、时间紧迫和对沟通对象不了解或不信任等。沟通主体发出的信息可能表达不清，使沟通对象不能正确理解。）

三、选择协调的方法1、酝酿协商 2、建议说明 3、思想教育 4、泠处理或缓冲

四、理顺管理体制

管理体制是否健全完善直接决定管理过程中协调的任务量和难易程度。 体制建设主要应考虑的几个方面的问

题：

1、权责划分方面可能出现的问题 2、机构设置方面可能出现的问题

3、人员配备方面可能存在的问题 4、组织沟通渠道的问题

第九章：控制 第一节：控制概述

一、控制的含义

控制：是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。包括了管理人员为保证实际工作能与计划一致而采取的一切行动。

控制是依据计划所提供的标准来徇组织运行所取得的成果的。控制是计划的继续。控制的效果也取决于计划，计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。

二、控制的内容：1、人员 2、财务 3、作业 4、信息 5、组织绩效（管理者的核心）

三、控制的作用

第二节、控制的类型与过程 一、控制的类型1、桉业务范围可分：生产控制、质量控制、成本控制、资金控制2、按控制对象的范围：局部控制、全面控制3、按照主管人员与控制对象的关系：间接控制、直接控制4、按照管理者控制方式：集中控制、分散控制、分层控制5、按照控制的客观形式：复合控制、动态控制6、按照控制的内容和效果：程序控制、稳定控制、最优控制7、按照控制发生在一个完整的管理过程中的阶段性：

前馈控制（预先控制、事前控制）现场控制（随机、实时、即时、过程）反馈控制（是一种针对结果的控制） 二、控制的过程

控制近程的要素：1、确立标准 2、检查实际绩效 3、纠正偏差

标准是控制的基础，是一种测量单位或尺度，是一种模式、规范或招标。

第三节、控制系统设计

控制系统是组织主管人员行使控制权

- 10 -

力、履行控制职能的系统。

一、计划的要求（控制是实现计划的保证，控制的目的就是为了实现计划。） 二、组织结构（组织结构是执行计划和纠正偏差的基础）

三、关键控制点（管理的控制过程是由无数个控制点构成的） 四、未来趋势 五、主管人员的个性

第三编：管理方法与技术 第十章：系统分析与网络技术 一、系统分析的内容过程和原则 1、系统分析的含义

系统的特点：整体性、层次性、环境适应性

系统分析：是一种决策辅助技术，它采用系统的观点和方法对所形容的问题进行分析并提出各种可行的方案或策略，进行定性和定量的评价，帮助决策者提高对所形容问题的认识程度，以便选择正确的行动方案。 2、 系统分析的作用

⑴促使决策者用整体的眼光看待问题，不仅把事物本身看成一个由相互联系的要素构成的整体，而且把决策任务放在整个环境中加以考虑，从而是避免片面性和盲目性。⑵提高决策者的效率。⑶帮助人们理解政策决定，从宏观的角度进行政策研究并进行政策之间的比较。⑷为人们对系统要素进行研究提供理论指导，并鼓励人们注意各系统中的层次结构和特点。 ⑸有助于开拓新的知识领域。

3、系统分析人员必须注意几个问题：

把抽象的系统和现实的系统相混淆；将局部混同于整体；局部利益和整体利益之间的对抗；虽然提出面面俱到的要求，但是却无力对其进行适当的研究；选择出来进 行分析的部分，并不是系统中最重要的部分；忽视历史，缺乏全面的调查研究；所具有的知识只够进行表面、肤浅的分析；采用单纯的、纯逻辑式的分析推理；不必 要地扩大分析范围；在完全不适合进行系统分析的场

合硬要使用系统分析技术。 二、系统分析的内容

1、根据系统的组织情况和与外界的关系进行的系统分析⑴整体分析 ⑵结构分析 ⑶层次分析 ⑷相关分析 ⑸环境分析

2、根据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析⑴系统研究 ⑵系统设计 ⑶系统量 ⑷系统修改与简化 ⑸系统评价

三、系统分析的过程

1、确定目标 6、生成要输入的数据2、拟订方案 7、模型运行和操作3、选择可行方案 8、结果分析4、选择计算准则 9、反馈5、应用模型技术 四、系统分析的基本原则

1、整体性原则（最基本、核心）2、优化原则 3、模型化原则 4、层次性原则

优化原则的主要体现：首先，它要求优先考虑整体效益，使局部效益服从整体效益。其次，它要求正确处理眼前利益和长远利益的关系，达到二者的有机结合。再次，它要求系统分析的环节者必须坚持优化。最后，它要求坚持系统优化的绝对性与相对性相结合。 模型化原则提出了如下要求：1、模型的逼真性、简单化、客观性

第二节：统分析的方法与技术 系统分析过程：就是系统分析方法的指导下，运用定性、定量分析技术对研究的问题进行分析和评价。 一、系统分析的方法论

基本范畴：行为研究（现状研究）、价值研究、规范研究、可行性研究 可行性研究：是对规范研究中所提出的方案进行全面考察，以确认其是否在客观现实的能力与可能之中。 二、系统分析的定性方法 1、可行性分析

2、超理性分析 是指使人脑不经过逻辑思维作用就直接产生行为和决策的各种因素。（严密的逻辑推理是获得最优化决策结果的唯一合理方法）

3、社会文化分析（发展因素、组织因素） 4、未来分析

三、系统分析的定量方法

是指借助于经济学、数学、统计学、计算机科学以及决策理论等来进行逻辑分析和推理，以求得更精确地认识和把握系统的方法。

1、确定型分析：是指那些可用于只有一种势态，并在做出可接受的假定之后，其变量、限制条件、不同的选择都是已知的，因而其结果也是确定的或可以预见的方法和技术。

2、随机型分析 （是应用于不确定型或风险型决策的分析方法和技术）

第三节：网络计划

一、络计划方法及其在管理中的作用 网络计划方法：是指应用网络图全面反映整个工作的流程、计划内各项工作之间的相互关系和进度，通过时间参数的计算，找出关键线路与机动时间，以对计划进行优化的一种科学管理方法。 网络计划方法的优点和作用： 第一，网络图是一种用直观图开表示的、有逻辑和数学根据的计划模型，它能完整地提示一项计划所包含的全部工作以及工作之间的相互关系，因而有助于区分各个 执行者的职责，并能有效避免遗漏那些为完成整个计划所必须完成的工作。第二，网络方法以数量关系提示出整个计划中的关键线路，从而可使工作人员不把精力浪 费在那些对完成整个影响不突出的非关键工作上，而把主要精力放在关键工作上。第三，网络方法可以应用最优化原理去合理地安排计划中的各项工作，从而能以最 短的工作时间、最少的资源、最低的费用去完成计划任务。第四，网络方法可以使管理人员根据执行计划的反馈信息，及时地预见可能偏离计划的情况，并据此采取 相应的措施加以协调，使计划自始至终处于人们的监督和控制之中。

第五，有效地使用电子计算机，从而大大提高制定计划的效率。 二、网络图的绘制

- 11 -

网络图是用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工程中所有工作的先后顺序和相互关系的图解模型。

1、工程 2、工序 3、事项（结

点、事件）4、线路（路线）

根据工序在网络图上的位置关系不同，工序：中间、紧前与紧后、平行、串联 绘制网络基本方法：

1、 顺推法（前进法，最常用）2、

逆推法（后退法）3、重点序法

绘制网络图的步骤：第一步，确定目标。 第二步，收集、研究编制网络图所需的资料。第三步，划分工序项目。第四步，确定每一个工序的时间定额或劳动定额。第五步，确定工序间的相互关系。 第六步，绘制网络图（1、勾画草图。2、检查调整。3、给节点编号。4、进行综合平衡，选择最优方案。5、按最优方案绘制执行网络图）

三、网络图时间参数的计算与关键线路的确定

时间参数的内容：工序时间、事项的最早和最迟时间、工序最早可能开工时间及完工时间、工序最迟必须开工和完工时间、工程最早完工时间、工序总时差。 计算时间参数的方法：图上计算法（最广泛、常用）、表格法、矩阵计算法。 一、制定最优的计划方案

制定最优的计划方案（网络计划的优化）就是根据编制计划的要求，在一定约束条件下，通过利用时差，不断改善计划方案，寻求周期最短、费用最小、资源利用最有效的切实可行的计划方案。然后优化的结果作出决策。

第十一章：目标管理与全面质量管理 第一节：目标管理的含义与特点 一、目标与目标管理

目标：是指始终存在于人们头脑中并促使人们积极行动以追求的结果，是人们一切工作的出发点一与归宿。目标管理中，目标则是组织者期望通过成员的努力力求达到的一个时期的预期结果，是始终在组织及全体成员头脑中控制和激

励其活动的行为指南。

目标管理：是通过参与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。

二、目标管理的特点

1、注重管理实效，是一种成果管理。 2、实行参与制度，是一种民主管理。 3、实行自我控制，是一种自觉管理。

第二节：目标管理的过程

一、目标的制定1、制定目标的原则（首要环节，是困难的环节）⑴统一性系统性原则。⑶应变性协调性原则。⑵科学性预见性原则。⑷先进性可行性原则。 2、有效目标的标准

目标的制定应该有具体的对象。目标的表达一定要简洁清楚，一目了然。

分解出来的子目标，尽量实现

定量化。目标应有明确的时间界限。

目标的数量应该适当。

3、目标的制定过程⑴收集信息。 （内容：首先，了解上一级的目标内容。其次，清楚目标阶段的重点信息。 最后，收集对实现目标有影响的环境因素。）⑵确定责任。⑶确定关键目标领域。⑷进行能力分析。⑸提出基本假设。（步骤：①预测对公共部门今后工作产生重要影响的重大事件。④记录所有的假设。②尽可能确切地评价这些事件的大致作用。⑤继续注意所有假设的有效性。 ③决定是否需要做出假设。⑥概率估算。）⑹编写有效目标。⑺制定目标实施计划。（制定目标计划的步骤：①说明目标。③权衡和选择方案。确定可选择的方案。④制定实施方案的计划。） 二、目标的实施

1、授予权限：要使管理人员成功地达到既定目标，就必须给予充分的信任，最为有效的办法就是授予权限。 授权应遵循的原则：①以目标为准则进行授权原则。②责任明确原则。③统一梯次原则。④权力有效原则。 1、分配资财：是按照管理人员的目标对资财进行有计划的分配，与传统的预算有的不同（存在基础不同、强调重点不

同、获得机制不同）

2、目标控制（主要控制点：环境控制、目标控制、计划控制、资财和日常工作控制）

三、目标工作控制

1、成果评价的含义：就是管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与既定的目标项目和标准进行比较，对目标的实现情况和组织成员的工作善进行徇，并总结目标管理活动的经验，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理。

2、成果评价的原则：目标导向原则——明确的、详细的目标本身就是考核的基本惊讶；

实事求是原则——围绕目标成果的实际现情况进行客观的评价；

重在激励原则——通过对整个目标管理活动的考评来检查组织成员的工作能力和成果，并以此为依据对管理人员进行奖罚以及职务的调整，从而激发组织成员的工作热情和提高工作能力。 3、成果评价的内容：目标状况（目标实现程度、进度、难度）、目标实施手段、工作态度

4、成果评介的步骤：

第一步，管理人员对目标成果的自我评价。

第二步，标志着领导对目标执行管理人员的评价。

第三步，评价小组对目标执行者的评价。

第四步，单位主要领导做出结论性的评价意见。

第二节、 全面质量管理 一、全面质量管理的内容（全面质量管理是以质量为中心）

1、全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量。 2、全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理。

3、全面质量管理的参加人员是“全面

- 12 -

的”，即全员性的参与。

4、全面质量管理作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式。（是以社会经济统计为主的科学管理方法咬牙将其与新型经营管理技术 有机结合起来。） 因把握的管理思想：质量第一。为顾客服务。预防式管理。大家受益。 二、全面质量管理的工作程序（戴明提出的称“戴明环”）

1、计划环节 2、实施环节 3、检查环节 4、处理环节 三、持续的质量改进

质量的改进过程的步骤：1、标准的选择（向公众提供的主要服务是什么。确定工作或服务对象。明确服务对象的要求。）2、过程评估 3、过程标准化 4、过程改进 四、有效的组织形式

1、组织形式一（全面质量管理筹划小组。全面质量管理的管理者。全面质量管理项目团队。）

2、组织形式二（全面质量管理筹划小组。过程管理团队。质量改进团队。） 3、组织形式三（全面质量管理筹划小组。行动改正团队。过程改正团队。

第十三章：控制的方法与技术

第一节：传统控制方法

一、现场观察法（是一种最古老、最直接的控制方法）

二、统计数据资料分析法：这是管理者对组织或部门活动中的各种统计数据和资料进行分析，民现问题并采取纠正措施的方法。

三、专题报告分析法：专题报告是用来向管理者全面、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题与原因、采取的措施及效果、潜在的问题等情况的一种方式。特点：及时、重点突出、简洁扼要、提出中肯改进意见。 四、人员管理控制法

评价、鉴定与分析可分以下几个步骤：1、工作分析 2、制定工作标准 3、衡量、鉴定员工的工作表现成绩。4、评价与反馈5、分析组织中各种人员的比率与组

织任务、组织目标的关系。 五、内部审计法：

指组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务经营活动所开展的定期、独立的审核与评价。

第二节、程序控制方法

一、程序与程序控制

程序是对组织或部门中操作或事务处理流程的一种描述、计划与规定，是对按既定方式有效进行的工作实行控制或完成任务所必需的工具。

程序的特点：1、程序是一种优化了的计划。2、程序具有系统性。3、程序是一种控制标准4、控制程序：是依据程序所提供的标准而展开的控制活动。 二、导致程序失效的因素

1、程序冲突 2、过分依赖程序 3、程序过时 4、对程序的不了解 三、程序控制应遵循的原则：1、将程序视为一个系统 4、要关注程序运行所需的费用2、将程序减至最少5、控制程序的运行3、保证程序的计划性 6、使程序具有权威性

第四节、

预算控制方法

第五节、

预算是指组织或部门在一定时期内有计划的财务活动的表现形式。预算作为一种主要的控制手段，属于计划的范畴，是对未来一段时期内组织收支情况的设计。

一、预算编制的程序

预算编制应遵循的基本步骤： 1、下属各职能部门制定本部门的预算方案，由上级部门的管理者审批。 2、上级管理者对下属各部门的预算草案进行综合平衡，并制定出本部门的总预算草案。3、预算委员会审核各部门的预算草案，进行综合平衡。4、预算委员会与高层管理者进行协调，拟订出本组织的预算方案。5、预算委员会将整个组织的预算草案呈报组织高层管理者审批；审批后将预算方案在组织内逐级传达。 二、预算的种类

1、经营预算：是指映经营性组织或

部门在是常活动中所发生的各种基本收支的预算。2、投资预算：是指针对组织或部门的固定资产购置、改选、更新、新建等投资活动，在可行性分析的基础上编制的预算。3、财务预算：是指组织或部门在计划期间内，反映有关现金收支、经营绩效及财务状况的预算。（现金预算、预计收益表、预计资产负债表）也称“总预算”。 三、两种有效预算控制法 1、零基预算法

优势：有得控制组织内部的各种随意性开支，对组织的预算膨胀趋势起到制约作用，可大大节约成本。有利于组织的高层管理者将精力集中于战略性的重大项目上来，并有得将组织的当前、实现的效益与长远目标有机动结合起来。有得对整个组织作全面地审核。

有得提高管理者在计划、预算、控制等方面的水平。

步骤：有关管理者在审核预算之前，

应明确长远目标 与近期目标之间的关系，建立起可以量化考核的目标体系。审核预算时，以零为基点评价组织的一切活动。确定真正必要的项目或活动之后，根据新的目标体制，重新确定各项管理活动的先后次序。

注意：①预算主持者应对组织目标认识明确。②负责对预算进行审批的管理者应亲自参加活动和项目的评价过程，负起自己的责任。③应发扬创新精神。④进行成本——效益分析，科学审定每项工作的支出和收益，编制预算，使资金按照重新核定的标准支用和回收 2、项目预算法 ：为组织或部门合理使用其资源提供了一种有效的方法。它是一种把组织目标分解为项目，从项目出发合理配置资源的方法。

主要特点：①强调选取实现组织目标的最佳项目，着眼于对实现项目各种方案的费用效果分析。②按规划的项目进行分阶段拨款，而不是简单地按会计科目在过去的基础上分配资金。 推行项目预算法所面临的困难：

- 13 -

①公共部门现行的会计制度与衽项目预算的要求还不相适应。②公共部门中的财务人员习惯于传统的预算的预算方法，可能会对新的 预算法产生抵触情绪。③公共部门往往缺乏明确、具体的目标，这无疑会阻碍项目预算的实施。 ④目前尚缺乏一整套的进行费用效果分析的目标与方法体系。

四、如何实现有效的预算控制： 1、高层管理部门的支持。2、所有管理者的参与。3、制定相应的标准。4、重视信息反馈。

第四节、全面控制与面向未来的控制技

术

一、全面控制技术：

是相对局部控制技术的局限性而发展起来的，它包含一些重要的控制方法。（就是财务控制方法）

全面控制方法的种类：

1、损益控制法：是根据组织或部门的损益 分析表，对其经营状况、管理绩效进行综合控制的一种方法。

局限性：①核算工作和公司内部的票据传递的工作量很大。②在全面衡量组织的总体工作绩效方面存在 一些不足之处。③由于运用这一方法要求部门的负责人拥有相当大的自主权，所以可能不利于组织内部的协调和统一。 ④有些公共部门缺乏收入、利润及支出的统 计，因此，适用损益控制法面临一定的困难。

2、投资报酬率分析法

基本做法是：以投资额与利润之比，从绝对数和相对数两方面衡量整个组织或组织内部其一部门的绩效并依此进行控制。投资报酬率＝ ×100﹪

3、管理审计：是指组织或部门全面、系统地评价、分析全部管理工作绩效的一种控制方法。是一种发现问题的最全面、最有力的控制技术。

管理审计：指的就是外部审计，是指由组织或部门以外援专业审计机构对英雄模范一组织或部门的财务程序、财务经济往来情况进行有目的的综合检查。

要保证管理审 计的质量，必须做到以下几点：①开展管理审计的公司应该是专业和被社会公认的，它足能胜任评价管理系统及其管理人员素质任务。②开展管理审计的公司应该 是独立的，以保证得出的结论的客观性。③开展管理审计的公司应熟悉审计工作和管理服务工作，并开展充分的内容研究，制定科学的评价标准。④取得审计对象的 管理层和顾问小组的帮助和支持。 二、面向未来的预防性控制

1、实施预防性控制方法的原因：⑴直接控制在“不确定性因素”面前无能为力。⑵管理者缺乏知识、经验或判断力。 2、 实施预防性控制方法的优点： ⑴．可以促使管理者更多地进行自我控制，从而主动地对潜在的问题采取纠正措施。⑵．在向管理者个体委派任务时，有着较大的准确性； 同时，对管理者定期、经常的评价，为组织的培训工作提供了依据。⑶．主管人员综合素质的提高，会提升自己在下属中的威信，获得更多的信任与支持，从而有得营 造良的组织氛围。⑷．管理者综合素质的提高，会有效地减少组织运行中的种种偏差，这有得减少间接控制所造成的负担，节约经费开支。

3、实施预防性控制法的前提和途径：⑴高等院校培训。⑵工作岗位的实践锻炼。⑶上级的指导。⑷自学提高。 第五节、网络时代的信息系统与信息控

制

一、信息与管理信息系统

一个完善、高效的管理信息系统应该能够及时向各级主管部门以及相关部门提供四种主要的信息服务：确定信息需要；收集信息；加工信息；使用信息； 组织的管理信息系统的有效与否，是衡量该组织的管理控制系统水平高低的重要标志之一。

二、信息技术发展对现代管理的影响：1、管理者直接参与管理信息系统。2、提高决策能力。3、改变着组织的结构4、改变着组织内部的权力关系。5、引起组织

交流方式的变革。 三、管理信息系统的建立

步骤：1、对决策活动斩系统分析。2、信息需求分析。3、信息“过滤”。4、信息处理设计

四、管理信息系统的实施

1、预调试。2、培训。3、用户参与。4、安全性检查。5、定期评审。

第十四章：社会调查方法与技术 社会调查方法以称社会调查研究方法，是管理中最常用的一种方法。它是管理者了解社会存在的各种现象、发现问题以及提出解决问题思路和基本手段。

第一节：社会调查研究方法概述

一、社会调查研究的含义及其原则

调查研究是人们有目的、有意识地认识社会事物和社会现象的一种自学的活动。

基本原则：1、客观性原则 2、实证性原则 3、整体性原则

二、社会调查研究方法的基本概念

社会现象是社会事物状态的集中表现与反映。

社会指标的基本类型：

1、客观性指标和主观性指标（感觉指标） 2、描述性指标和评价性指标（分析性指标 、诊断性指标）

3、肯定性指标（正指标）、否定性指标（逆指标、问题性指标）和中性指标

客观性指标：是指反映客观社会现

象的指标。主观性指标是指人们对客观社会现象的主观感受、愿望、态度等心理状态的指标。

描述性指标：是反映社会现象实际

情况的指标。评价性指标是反映社会发展、社会效果在英雄模范些方面的利弊得失的指标。

肯定性指标：是社会进步或社会发- 14 -

展的指标。

否定性指标：是反映阻碍社会进步发展的社会现象的指标。

中性指标：是指反映与社会进步、社会发展没有直接联系的社会现象的指标。

4、变量：是指包含一个以上亚概念或取值的概念。

⑴自变量、因变量、中间变量 ⑵定类变量、定序变量、定距变量和定比变量

自变量：是指不受外部因素影

响而自身产生变化的变量（如年龄、身

高）

因变量：是指它的变化都受外

界因素的影响而产生。（如对某事的看法和态度）

中变量：是指介于自变量、因

变量之间的变量。

定类变量：是指变量的取值只

有类别属性之分、没有大小、优劣之别（性别）

定序变量：是指变量的取值除

了有类别、属性之分外，还有等级次序上的区别。（很好、一般）

定距变量：是指变量的取值

除了有类别、次序上的区别外，类别之间的距离还可以用标准货摊距离去量度。（温度、智商）

定比变量：是指变量除具有上

述上种变量的属性外，在变量的取值中可以有一个真正的零。

5、相关关系：是指变量之间存在着不完全确定的售价关系（如吸烟与致癌）系数0.9以上 6、命题与假设

7、资料的信度与效度(信度系数在0.8以上)

第二节：抽样调查方法

一、抽样调查及其术语

1、抽样调查的含义：是一种非全面的调查方法。它是从全体研究对象中抽取一部分单位来调查，并根据这部分单位的调查结果研究对象作出估计和推断。 优点：调查成本低、速度快、广泛应用于社会调查的各个领域

2、抽样调查的专门术语

⑴总体和样本（总体是指所要研究对象

的全体，是由研究对象中所有个体组成的。样本是指抽样时按照抽样规则所抽中的那部分单位所组成的集合体。

⑵抽样框（又称抽样范畴，是一个抽选样本的框架，是抽取样本的所有抽样单位的名单。

⑶抽样误差（由于总体的异质性和样本与总体范围的差异性，在用样本的统计值去总体的参数值时，总会存在着偏差，这种偏差就是抽样误差。

⑷概率抽样与非概率抽样

概率抽样：就是使总体内所有个体具有相同的被抽入样本的概率。又叫随机抽样。

概率抽样：（分：简单随机抽样、等距抽样、分层抽样、整群抽样）

非概率抽样：（分：偶遇抽样、主观抽样、定额抽样、滚雪球抽样）

非概率抽样是根据主观判断或考虑其他操作上的方便，来决定抽取哪些单位组成样本。

重点调查和典型调查都属于非概率抽样。

二、随机抽样的方式与方法：

1、简单随机抽样（纯随机抽样）是一种最基本的抽样方式。

2、等距抽样（系统抽样）是指对研究的总体按一定顺序排列，第隔一定的间隔抽取一个单

位，并把这些抽取的单位组成样本进行观察用以推断总体的一种方法。

3、分层随机抽样（分类抽样）是将总体中的所有单位按一定的属性或特征，分成不相重叠的若干类别，然后在每个类中分别进行简单随机抽样或等距抽样。

4、整群抽样：是将总体单位划分成群，然后采用随机的方法迁出若干个群，以这些群所包含的所有单位为样本。 5、多阶段抽样（多级抽样）简单随机抽样、等距抽样、分类抽样和整群抽样称单阶段抽样。

第三节：问卷法

问卷法是社会调查中较常用的资料悼念方法。 一、问卷法的特点

优点：1、能够在较大范围内进行。2、具有很好的匿名性。3、便于对所得资料进行定量处理和定性分析。

缺陷：回收率有时难以保证；问卷

质量难以保证。由于问卷调查的质量与被调查者的文化水平、素质有直接关系，因此问卷调查资料的质量往往参差不齐。

二、问卷的类型与结构 主要类型：自填问卷和访问问卷 基本结构：1、封面信、2、指导语、3、问题（开放式问题和封闭式问题）和答案

三、问卷设计（问卷设计是问卷调查的关键性工作） 1、问卷语句的设计

2、问卷答案的设计（封闭式问题：定类问题、定序问题、定距问题） 3、问卷设计中常见问题及处理①概念过于抽象的问题。②诱导性问题。③问题与答案不协调。④敏感性问题。 4、问卷调查的实施：

- 15 -

⑴、确定问卷对象。⑵、确定问卷发放方式（报刊、邮寄）⑶、采取一些有效的办法，提高问卷的回复率。措施：要争取知名度、权威性大的机构的支持；要挑选恰当的调查对象；选择具有力的课题；提高问卷的设计质量；采取回收率的问卷发放方式等

第四节、观察法

一、观察法概述

1、观察法的含义：是收集非语言行为的

数据和资料的一种主要方法和技术。在管理保领域，管理者通过观察各自对象活动的过程、行为的变化来悼念管理中的重要信息，从而对对象活动实施有效的控制和对管理政策、管理方式做出及时的调整。

2、观察法的基本类型

⑴、实验性观察与非实验性观察。⑵、有结构观察与无结构观察。⑶、参与性观察与非参与性观察 3、观察法的优点与缺陷

优点：直观性和可靠性

缺陷：对环境难以控制，受时空等

重要条件的限制比较大；观察的对象和事物也有一定的局限性；有些事物就不能进行观察，如某些隐秘的社会现象和社会事物就不适合也不容易进行观察；通过观察法所获得的资料难以进行量化分析与处理。

二、观察的原则

1、客观必原则：就是按照客观事物的本来面目进行观察。 2、全面性原则 3、深入持久原则

三、观察的程序与要求

1、观察的基本程序是：确定观察的目的和指导思想；

选定观察

的对象和范围；

选择观察

的方法和主要手段；

进入现场

进行观察；

记录观察

的事物和现象；

退出观察

现场；分

析和形容

伯数据和资料；

撰写观察

报告。

2、观察的基本要求：⑴要明确观察的目的和确定观察的指导思想。

⑵选择好

观察的对象、地点与观察的范围。

⑶要积极

地进行观察。

⑷要进行

有思考的观察。

第五节、文献调查法

一、文献及文献调查

文献有三个基本要素：第一，有一定的知识内容，没有记录任何知识内容的物体。

第二、有一定的

载体。

第三、有一定记

录手段。

文献就通过一定记录方式，记录在一定载体上的有价值的知识和信息。 文献的种类：从历史上（古代文献、近

代文献、现代文献）载体形式上（文字文献、数据文献、声像文献）按内容加工程度的不同（一次文献、二次文献、三次文献

等）

4、注意提问的方式和方法（开门见山、文献调查：是悼念信息和数据的一种重

委婉间接、耐心开导、秩序渐进等） 要方式。

5、要注意克服访谈中的各种障碍（偏见文献调查法的特点：1、历史性

性障碍、理解性障碍、判断性障碍） 2、间接性、无反应

性

二、查找文献的方法

1、检索工具查找法（手工检索工具[目录、索引和文摘]、机读检索工具[顺查法、倒查法）

2、参考文献查找法（追溯查找法）：即用著者本人在文章、专著末尾所开列的参考文献目录，或者是文章、专著中所提到的文献目录，追踪有关文献资料的方法。

3、循环查找法（分段查找法）：将检索工具查找法和参考文献查找法结合起来，交替使用，循环不已。

目录是一种题录性的检索工具，一般只列出原文献的题目、作者、出处及文种。

目录的种类：分类目录。书名目录。著者目录。主题目录。

第六节 、访谈法

一、访谈法的特点与类型

访谈法是调查者通过与被调查者面对面地进行交谈、讨论而收集信息资料的方法。

特点：整个访谈过程是访问者与被访问

者互相影响、互相作用的过程。它比问卷法获得信息更全面、更直接。同时，这也是一种难度比较魇调查方法。

类型：个别访谈和集体访谈，一般访谈和深度访谈，标准化访谈和非标准化言谈

二、访谈的方法及技巧

1、明确访谈中所提的问题（实质性问题、功能性问题[接触性问题和试探性问题） 2、要接近被访谈者 3、掌握倾听的技巧 - 16 -

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/qycm.html