方案建议书A

合同附件A

方 案

建 议 书1

目 录

目 录 ......................................................................................................................................... 2

前言 ........................................................................................................................................... 4

广州地铁管理信息系统规划和方案设计项目背景 ............................................................... 5

1. 企业信息化建设的概念与意义 ........................................................................................... 6 1.1 何谓企业信息化建设 ......................................................................................................... 6 1.2 如何看待企业信息化 ......................................................................................................... 6 1.3 企业信息化建设对企业的益处 .......................................................................................... 7

2. 项目实施方法介绍 ............................................................................................................... 9 2.1 企业管理四要素 ................................................................................................................. 9 2.2 汉普管理IT规划方法论介绍 ............................................................................................ 10 2.3 信息系统应用模式及实施方法 ....................................................................................... 13

3. 项目目标、工作内容及实施计划 ..................................................................................... 17 3.1 项目目标 ........................................................................................................................... 17 3.2 项目工作内容及时间计划................................................................................................ 17

4. 项目实施策略 ..................................................................................................................... 36 4.1 实施关键 ........................................................................................................................... 36 4.2 验收方法 ........................................................................................................................... 36 4.3 项目管理 ........................................................................................................................... 36 4.4 质量管理 ........................................................................................................................... 39

5 项目组织形式及咨询顾问介绍 .......................................................................................... 40 5.1 项目组织形式 ................................................................................................................... 40 5.2 项目小组顾问 ................................................................................................................... 41 5.3 业主配合事项 ................................................................................................................... 42

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5.4 项目培训 ........................................................................................................................... 43

6 项目工作量估算及费用 ...................................................................................................... 45 6.1 工作量估算 ....................................................................................................................... 45 6.2 顾问实施工作量估算及优惠报价 .................................................................................... 45

7 技术转移方式及服务承诺 .................................................................................................. 46 7.1 知识和技术转移方式 ....................................................................................................... 46 7.2 服务承诺 .......................................................................................................................... 46

8 汉普管理咨询（中国）有限公司简介 ........................................................................... 47

9 初步建议 .............................................................................................................................. 49 9.1 流程分析 ........................................................................................................................... 49 9.2 系统总体构想 ................................................................................................................... 52 9.3 管理信息系统建设方法选择 ............................................................................................ 54 9.4 管理信息系统建设顺序及初步建议 ................................................................................ 55

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前言

中国迄今为止，已有北京、上海、广州和天津四座开通了地道下铁交通，另外有深圳、南京、沈阳、西安等城市准备建设地铁工程。不难看出，在继高速公路激增、铁老大提速、机场扩建、航道疏通之后，重点城市的地铁建设将掀起又一次城市现代化浪潮。

信息的传递，人员、物资的流动成为限制中国经济的高速发展的瓶颈之一。固定电话、传呼机、手机、宽带、无线接入等工具、技术使人们之间信息的沟通十分便利。而中国交通行业的压力却越来越大，近年来，城域间的交通状况有了大幅度的改善，但对中心城市而言，人员流动量与日俱增，机动车数量增长迅猛，市内交通状况越来越糟，在中国几乎没有哪个大城市没有交通堵塞现象，尽管高架线、立交工程、环线建设对缓解交通压力发挥了很大的作用，但是还是无法从根本上解决对交通便捷的要求。发展公共交通是未来解决城市交通的主要模式，而发展地铁交通更是首选。

在世界各地的地铁建设和运营过程中，共同面临着政府方面对于地铁建设的投资困境，存在着公共品与商品二元性质的博弈。全球地铁公司中除了香港地铁之外，其余还谈不上盈利，需要政府额外的补贴。香港地铁还于2000年10月5日，成功上市集资300亿，使业内无不仰慕。当然，中国已有的城市地铁也都是亏损经营，其中有关北京地铁的数字是：1999年，按受政府补贴的4个亿。从这里我们或多或少可以感觉到地铁在中国的前途并不十分乐观，地铁建设本身对资金的需求量是相当庞大的，建设周期漫长，技术难度密集复杂，却又难以从经营中获取利润，这将从很大程度上制约地铁继续健康、有序、稳步的发展。

广州地下铁道公司（以下简称广州地铁）成立于1992年，公司人数已由300人发展为近3000人，目前一号线运营，二号线建设和三号线的项目立项工作同时进行，公司也从最初的注重建设转变为建设、运营沿线物业开发等附属业务并重的多元化发展企业。一号线全程18公里，设计日运营能力为20万人次，实际载客17万人次，一年多来保证安全运营，取得了很好的社会效益；地铁沿线商铺、广告、房地产的开发利用，经济效益显著；新线的建设在一号线的经验基础上，成本控制更加有效。 北京地铁产权开始多元化、上海地铁下达了“三年保平”的死命令，“一步到位，后来居上”的广州地铁也不可避免地面临着较大的压力。

从1999年开始，广州地铁在专业管理咨询公司的协助下，对公司的业务和组织机构进行了全面分析，制定了企业改革的方案。目前，公司已基本完成机构的重组工作，初步建立了一套基本符合现代企业制度的组织机构和部分内部运作流程。为配合这些改革目标的实现，总公司决定机遇目前的业务管理流程和企业战略目标对整体的信息系统进行全面分析和重新规划，同时制定出信息系统建设的设计方案。为此，广州地铁特别邀请有相关经验的专业公司协助完成以上项目。

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广州地铁管理信息系统规划和方案设计项目背景

广州地下铁道公司（以下简称广州地铁）是一家社会公众服务性企业，自1992年成立至今，已初步形成了运营、建设和沿线开发等多业共同发展的格局。随着时间的推移广州地铁的工作重心也在不断地发生着偏转。在发展壮大的同时，广州地铁的管理者们发现，许多的管理方法和管理手段与管理者的日益复杂多变的管理要求越来越不相匹配。因而，广州地铁的管理者们积极地寻求最佳的解决途径。通过大胆地变革创新，尽一切可能地冲破禁锢，提升公司的核心竞争力和综合实力。2000年组织机构重组刚刚完成，随即着手全公司管理信息系统的建设规划，以巩固和深化变革所带来的影响，支撑公司的管理目标，服务于未来的公司发展战略。 广州地铁的管理者们之所以会这样做，正是因为他们有着深远的发展目标，要在5年内成为世界一流的地铁公司，盈利的地铁公司。广州地铁硬件设施的豪华在中国地铁中是无可争议的，但是由于广州地铁所处的是服务性行业，所以仅仅凭借硬件的克隆，还无法实现企业的经营目标，人性化的服务和高效的内外管理才是企业生存、发展的灵魂。对此，广州地铁的管理者们是有深刻认识的。

在如何改善和提高公司管理水平的问题上，广州地铁的原则是借助外援，自我为主。寻求好的管理咨询公司为合作伙伴，是本次招标的目的，也是这一原则的体现。 非常感谢给予汉普管理咨询（中国）有限公司（以下简称汉普公司）参加广州地铁管理信息系统规划项目竟标的机会。做为国内咨询行业领导者，汉普非常荣幸有机会能够向广州地铁提供专业的咨询服务。

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1. 企业信息化建设的概念与意义

1.1 何谓企业信息化建设

现代社会是一个信息爆炸的社会，信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争能力的关键标志和企业发展的重要推动力。随着市场经济的不断发展，企业竞争日趋强烈，国际化的合作不断增多，企业要在未来的市场竞争中占据主动地位，网络应用、信息化发展以及大规模的合作是必不可少的。信息产业、计算机技术、网络、通讯、多媒体、Internet的迅猛发展，使当今世界进入网络社会的前沿，集电视、电话、电脑、传真为一体的网络通信方式已成为当今社会的时尚。 在这场全球信息大潮中，我们的企业领导和决策人员面临着一个急需解决的问题：如何充分有效地利用企业内部、外部的各种信息进行办公整体作业的管理和企业发展战略的决策，极大地提高办公效率、提高管理水平和决策能力，使企业的日常运营纳入高效可靠的轨道。计算机产业的发展为我们提供了有力的工具，其优势在于信息处理速度快、准确性高，并可及时捕捉和反映企业的实时变动情况，通过完善的办公调度实现管理决策与经营的信息化，提高服务质量并由此提高经济效益。信息的完整性和有效性是企业科学管理和决策的基础。如何及时准确地获取、处理和利用信息是当前企业管理中最重要的问题之一。

关于“企业信息化建设”，业界定义庞杂。汉普管理咨询公司通过长期的实践与研究，认为“企业信息化建设”真正的涵义可概括为：

企业信息化建设是一个以人为主导的过程，综合利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，按照不同的建设策略来实现信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，从而有效地支持企业的高层决策、中层控制与基层运作。

1.2 如何看待企业信息化

企业信息化是一项复杂的系统工程。在企业信息化过程中，企业人员（包括一些企业最高层领导）对企业信息化的内涵理解上有一定的片面性，以为买了设备，联上网，开发一个应用系统就是实现了企业信息化。因此，在企业信息化建设过程中，经常会出现重视硬件建设而轻视软件建设、重视技术性设施建设而忽视信息源的组织与开发，以及忽视用现代信息技术改造传统产业和促进技术创新等情况，没有充分意识到信息化对企业管理、运作模式的深刻影响。

企业连续不断的生产、经营活动，导致每时每刻都会产生很多信息。这些信息需要在企业内部上下之间、部门之间、总部与分部、外部供应商与企业以及企业与客户之间，进行输入、处理、输出、反馈。但目前，这些重要的信息大部分或被分散保存在各个互不兼容、自成一体的计算机系统中，或被锁在文件柜和抽屉中，更有甚者，有的重要信息还存在员工的头脑里。由于各个数据信息单独存放，不便于信息的迅速传递、汇总、查询和加工，因而形成了一个个“信息孤岛”。

如何将这些”信息孤岛”连成一个有机整体，使企业的信息资源变得易于存取、便于共享，以供企业领导决策，是企业信息化面临的主要课题。

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汉普管理咨询公司认为，企业信息网在功能上：首先，应该做到像现在的自来水和电那样容易使用，保证企业领导和各部门及时地获得和处理信息。其次，信息网络作为公用设施还有很重要的一点是随时可用性，就像打开水龙头就要有水一样，这对企业信息管理流程的负责者来说，是一个很大的挑战。

因此，信息网络应该是一个集计算机网络技术、各类信息的收集、传递、处理、加工为一体的信息枢纽中心，为企业的生产、经营、产品开发及领导决策服务。真正做到让“正确的信息，在准确的时间和地点送给正确的用户，以便使用户做出正确的判断和决策”。

1.3 企业信息化建设对企业的益处

? 有效地改善管理水平和经营能力

当前我国国有企业亏损面大、经营不善，并且有逐年增大的趋势。这有历史的原因，但管理水平的落后是其主要原因之一。国家经委的一项对企业亏损原因调查表明：因宏观因素及政策性因素造成亏损的比重只占9.2%和9.09%。而企业自身管理经营因素却占到81.71%。某起重机厂是1950年创建的一家老厂，是我国最早生产汽车起重机和轮胎起重机的专业厂。1994年到1997年由于国家实行宏观调控，企业在向市场经济转化过程中遇到了较大困难，原有的管理方式不适应市场经济的要求，企业出现了亏损。为了在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，该起重机厂果断决策，企业投入大量资金，用先进的信息技术对企业进行改造，特别是对企业生产管理的信息化，从而扭亏为盈。他们主要采取的措施是：从传统的人工设计向CAD/CAE转化，以加速新产品开发速度、提高产品开发水平、提高市场竞争力；从人工粗放生产型管理向经营效益型的现代化科学管理转化，建立企业管理信息系统(MIS)，以优化企业资源利用，降低成本、求得最大经济效益；从单纯依靠人工技艺保证质量向依靠数控、高精设备等工艺手段和有效管理提高产品质量，从而向提高产品可靠性方向转化。

通过上述几项措施的实施，1997年该企业实现了扭亏增盈，同年10月通过了ISO9000的GB/T19001的GB和GJB/Z9001质量保证体系的双重认证，使企业发展走上了快车道。

? 显著降低资源消耗和增加经济效益

据统计，我国单位国民经济的资源消耗是日本的数倍，这主要与我国粗放型的经济特点有关。技术落后、管理不善都是我国能耗居高不下的原因。目前我国的经济高速增长主要是以高能耗为代价的，经对国内12种主要材料的国民生产总值消耗强度比较，我国比发达国家高5～10倍；能耗指标：我国每吨标准煤消耗实现的国民生产总值为710美元，而在发达国家为2165～6388美元。尽管我国的资源消耗大大高于先进国家，但是这也为我国降低资源消耗留下了很大的空间。“八五”期间，我国计算机的整机数量由1990年的50万台增加到330万台，全国各大中型企业都基本使用了计算机辅助设计(CAD)，使工程效益提高了1～3倍，相当于节约基建投资100亿元，全国50%以上中等城市自来水公司不同程度地采用计算机控制技术，使水流失率降低50%；有色金属行业配料均由计算机控制。由于大力普及计算机，各行业都显著降低了单位资源消耗，提高了经济效益。

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? 提高产品质量和生产率

据国际权威机构对美国在计算机集成制造系统(CIMS)技术处于领先地位5家公司的调查发现：采用这项技术可使产品质量提高200%～500%，生产率提高40%～70%，工程设计费用和人力费用可减少15%～30%和5%～20%，使产品开发周期缩短为原来的1/3～2/3，制造周期缩短为原来的80%～90%。在“京九”大动脉的建设中，由于采用了许多先进的信息技术，通过挑选各种信息能满足不同行车速度的需要，保证行车安全，提高运输能力30%。

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2. 项目实施方法介绍

做为国内管理咨询行业领导者，汉普定位自己所从事的行业为现代咨询业

（iConsulting），现代咨询业将会辅助企业制定IT技术解决方案并利用IT技术建立自己的信息管理系统，辅助企业利用Web技术进行信息发布，辅助企业建立Intranet以便从Internet网上获取信息并在企业内部进行有效地共享，并辅助企业对信息进行科学高效的综合利用。有别于仅就管理理论谈管理的传统管理咨询业，现代管理咨询业强调将管理理论和计算机信息技术应用相结合；事实上，计算机信息技术的应用不仅使管理手段得到提升，业务流程规范性、效率和绩效等方面得到提高，而且使新管理模式的运用也成为可能。从另外一个角度，信息技术和信息系统的应用不能简单做为一个技术项目，以避免IT黑洞的出现。

在本章中，我们将简单介绍在广州地铁项目中汉普拟采用的一些原则和方法论介绍。

2.1 企业管理四要素

根据汉普咨询经验，企业管理包括四个关键因素：战略、组织/人员、流程和技术（重点是计算机信息技术IT），这四个因素构成了企业的运作框架，居于这四个因素核心的是信息和知识。管理改造的目的是要让框架中的组织/人员、流程和技术与企业战略相一致。

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可执行性 战略 可实施性 人员组织 技术 流程 可用性 功效性

业务环境及战略

人员/组织

信息 和 知识 技术

流程

人员/组织主要靠组织变革来牵引；流程可通过业务流程重组（BPR）来规范和优化；至于计算机信息技术及企业信息化，根据汉普咨询在国内几十家企业实施经验，较佳的方法是引入成熟的软件包。

2.2 汉普管理IT规划方法论介绍

关于广州地铁IT规划项目，我们建议采用如下图所示方法论，这套IT规划方法论经过汉普多年企业信息化建设的不断完善和总结，并在不同行业、不同类型的企业得到了成功的应用。

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? 商业最佳实践 评估广州地 铁业务策略 识别关键IT作用点及IT远景的制订 评估广州地铁当前IT体系结构与能力 项确目定开发所需IT 业务结构及运作模型 与 划确定主实施计 ITIT最佳实践 确定管理原则 IT策略 评估影响广州地铁的行业与外部环境 依据世界最佳实践，识别关键业务流程和需改进之处 评估当前的IT能力 识别IT的关键作用点 建立IT远景以及未来六年业务和I/T? IT体系结构和运作模式 开发IT运作模型： ? 关键IT流程 ? 组织机构 ? 管理 ? 技能与资源 建立所需的结构体系 ? 应用结构 ? 系统基础设施 IT规划

? ? ? ? ? ? ? ? 确定实现业务和IT策略的启动项目 指定实施全部业务和IT项目的主实施计划 提出监控项目进程的管 ? 整个IT规划项目可分为三个阶段：确定IT策略、设计IT体系结构和运作模式以及IT规划。首先需要评估广州地铁的业务策略及关键成功因素，从而识别IT关键作用点及构画企业IT愿景；通过从功能、架构、资源、组织等多个角度评估企业当前IT体系结构及能力，结合业务IT最佳实践，开发所需的IT结构及运作模式；最后确定IT项目及实施计划。在第三阶段中通常需要结合考虑业务变革与管理信息系统实施的问题（针对不同的管理信息系统建设方法，将会稍有不同）。 2.2.1确立IT策略

客户目标项目目标业务能力需求市场应变需求IT策略及相关业务构想业务策略方向IT愿景 不在范围内的流 IT 能 力程和组织机构问题

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要想有成功的IT策略，首先就要对业务策略达成共识。在辨别企业的业务策略和关键成功（CSF）因素前提下，明确IT应用的方向；在明晰业务策略的基础上，识别企业关键业务流程，评估企业内部的各个业务环节（流程）及可改进之处，构画企业未来IT应用需求和愿景；评估企业IT能力，从而制定正确的IT策略和建议。

2.2.2 设计I/T体系结构和运作模式

本阶段中，将基于IT评估和建议开发设计IT基本原则、体系结构和运作模式，同时，结合IT愿景初步描绘应用系统功能。

本阶段需要确立组织和管理、技术、数据、应用系统、网络、系统管理等基本原则。如数据基本原则包括数据分布、获取、数据字典、数据共享、数据所有权和数据质量等。

总方针组织和管理技术数据应用系统网络系统管理

本阶段还将确定企业信息技术体系结构（ITA）。信息技术体系结构（ITA）是为设计未来解决方案而制定的战略性IT框架，是业务策略、IT策略和IT实施之间的联接，它将指导IT实施和IT资源管理。信息技术体系结构（ITA）包含愿景、基本原则、模型、体系结构积木块、准则、标准、体系结构管理流程和IT基础结构规划等8个体系元素。这8个元素包含不同的因素且会分别在不同阶段处理，如模型元素将包括应用、数据、系统服务、网络、运行、系统管理等六个方面的因素。 特别地，本阶段还将确定IT管理模式、流程、人员/组织等，以建立企业的IT管理系统。在广州地铁项目，需要考虑IT集中控制及IT资源规模效益两方面的因素，如下图。在项目实施过程中，有必要确定哪种策略会是最适合广州地铁的策略。

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集中资源，分散控制(资源主要集中在中央服务群组里； 业务部门制定政策和I/T标准并监控绩效)；集中资源，集中控制(中央组织在企业CIO领导下承担责任及组织运作)；规模效益的需要分散资源，分散控制(业务部门制定政策和I/T标准；业务部门拥有资源、执行并监控绩效)；分散资源，集中控制(CIO 制定政策、I/T标准和监控性能；业务部门只拥有资源)。控制的需要

2.2.3 设计I/T体系结构和运作模式

第三阶段将对讨论确定应用项目的范围、业务前提、解决方案、效益、优先次序以及预计的时间、成本和资源等，并制定主实施计划。

2.3 信息系统应用模式及实施方法

随着计算机和现代信息技术（Information Technology，简称IT）的飞速发展，改造企业管理手段和实现企业管理信息化已成为提升企业竞争力的重要措施，最重要的一项应用就是ERP软件系统在企业的应用。

MRP II或ERP系统在我国企业的应用曾经产生过三次热潮：1986年和1991年的MRPII应用高潮以及1998年的ERP应用高潮。前两次均以大面积失败而告终（应用失败率高达90%），至使一大批企业对MRP II谈虎色变、望而却步。

MRP II基础上发展起来的企业管理软件系统，总结MRP II应用失败的深层次原因，研究企业信息系统应用的成功模式，有着非常重要的意义。 ? IT应用模式分析

由于众多企业在应用信息技术方面难以达到预期目标，一些企业开始与研究机构进行合作进行这类问题的研究。其中最著名的研究成果就是美国麻省理工学院（MIT）自1984年开始，直至1991终告结束的一项称之为“九十年代的管理”的研究报告，该项研究调查了IT应用对各类机构的影响，研究人员发现：成功的企业在应用IT的方

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式上比上文提到的这些办公室自动化和事务处理自动化的应用方式要先进。研究结果可以用下图表示：

模式1：本地化应用。信息系统相互独立地应用在一个企业的各个部门，如财务部门、销售部门、库存管理部门等，以实现单项业务管理的计算机化和提高工作效率。 模式2：集成化应用。当一个企业IT应用进入成熟期时，他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。 模式3：业务流程重新设计。在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进行重新改造或调整，以适合计算机信息处理的特点与计算机化工作方式的要求，而不是简单地模拟手工业务处理规程。

模式4：业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业的整个供应链（Supply Chain）的工作流程进行重新设计。

模式5：业务范围重新定义。通过IT应用重新审视企业业务范围。对新的或已有的市场提供新产品（或服务），或为新的市场提供已有的产品（或服务）等。 从模式1到模式2是一个自然发展的渐进过程，一般发生在开始应用IT的一段时间之后。遗憾的是，这一阶段的收益也无疑是一个缓慢过程，企业一般没有充分发挥IT手段的潜能。应用模式3、4、5则发生了革命性的变化，这些应用模式不是从现有的工作方式开始应用IT，而是注重对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造与设计，然后发挥IT手段支持新的工作方式的能力。改造过程愈深，改造范围愈广，收益也就愈大

至此我们可以看出企业应用IT能真正能带来比较大的收益就必须结合业务流程的优化，而不是简单的手工模拟，IT的应用则应从技术驱动转向业务驱动。 事实上，在信息系统建设上存在两种主要的思路和方式，即全新定制开发方式和软件包驱动业务变革方式:

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? 全新定制开发方式

全新开发方式就是从业务出发，在业务流程优化设计之后，提出对IT系统功能和流程的需求，再按图索骥来确定IT系统解决方案，并委托专业公司或自行组织队伍进行全新定制和开发。这种方法好处是流程优化设计有较大的空间，如果系统开发得好的话，可以较大部分满足企业需求。但在具体实践中，成功的几率不大，失败的风险较高，由于开发技术难度、项目周期、适应企业的变化、软件升级、灵活性要求以及日常维护等方面的问题，全新开发的系统总是差强人意，往往使企业深陷于MIS泥潭而不能自拔。除非行业极特殊需求，一般不建议采用全新定制模式。 ? 软件包驱动业务变革方式

根据汉普国内实践经验，尤其是涉及到企业全局性的应用，较佳的方法是采用标准软件包。根据企业需求，挑选成熟、有大量成功案例的标准软件包，在流程优化设计的同时，进行软件功能的匹配，根据具体情况，来决定是否调整业务流程或者进行二次化开发。当然，这种开发技术难度相对简单多了，系统在灵活性、升级维护方面也不会存在太多的问题。这种方式示例如下：

业务流程匹配 企 业务流程重组 软 业件 业务需求匹配 二次化开发

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软件包实施的潜在效益取决于启动的目标和规模

高改进绩效系统用作改进业务绩效的策略工具：● ● ● ● ● ● ● 业务策略协调基于系统的能力进行业务重整着眼于主要业务流程协调流程以建立最佳协作协调流程、组织和IT描绘当前流程图着眼于支持部门识别潜在的改进区域实施新系统，改进当前流程描绘当前流程图实施新系统，支持当前流程收益大：● 业务流程与未来策略和期望的运作水平相协调协调流程和跨部门公共数据利用技术中的能力建立流程流程管理跨部门协作全球化持续的大指量客户化改进● ● ● ● ● 利改进效率软件包驱动重设计当前业务流程● ● ● ● ● ● 收益中等：● 成本效益业务运作成本效益IT运作业务流程自动化有效数据录入和报告● 益替换标准软件包用来改进当前IT：● ● ● 低收益/负面效益● ● 业务一如从前成本效益IT运作公共的IT平台低

目的软件包角色项目范围潜在ROI我们知道，企业信息集成度越高，信息的价值越大。信息系统集成度越高，信息系统应用的所带来的效益越高。当企业选取不同的软件包构建不同的信息系统时，要注意信息系统集成度问题，可以从两个方面的问题来解决：一是坚持“整体规划、分阶段实施”的原则，二是要通过实施应用集成（EAI）来提高系统整体集成度。

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3. 项目目标、工作内容及实施计划

3.1 项目目标

本次项目目的如下：

? 根据公司发展战略规划和信息技术的发展，制定相应的管理信息系统规划，以

便合理有序地进行系统开发和实施。 ? 促进公司信息资源的开发利用，为各级管理决策提供有力支持，以全面提高企

业管理水平。 ? 显著降低资源消耗和增加经济效益 ? 为公司信息系统的建设提供依据和蓝本。

? 通过关键流程描述和分析，结合IT规划的需求和技术特点，进一步优化流程。 ? 有较强的可操作性。

3.2 项目工作内容及时间计划

在本项目中，我们会在不同阶段采用如深度访谈、UC矩阵、问卷调查、标杆瞄准、流程图等不同的工具和技术。

项目可划分七个阶段进行，项目工作内容及时间计划如下： 项目 阶段I 现状描述、 准备阶段 分析

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项目管理 变革管理 阶段II 需求分 阶段III 战略规阶段IV 解决方案设计 阶段V 实施计划 总体验 收阶段 质量保证体系

3.2.1项目 准备阶段 时间：2001年3月5日-2001年3月9日 工作周：1周 工作人天数：30人天 项目准备 阶段 阶段目标： 取得广州地铁公司各层面领导对项目的重视和支持承诺，从项目组织外部保障项目成功；确定项目总体目标，出台各类项目管理办法，从项目组织内部保障项目的时间和质量。 阶段I 阶段II 阶段III 现状分析 需求分析 战略规划 阶段IV 方案设计 阶段V 实施计划 项目总体 验收 工作内容： ? 项目启动大会 ? 企业信息化理论培训 ? 确定项目实施的范围，目标及方法（SOA）。 ? 确定项目宣传计划： ? 确定项目管理制度 ? 制定详细阶段工作计划、准备调研范围和调研问卷 阶段成果： ? 项目总目标 ? 项目组织机构表 ? 项目日常管理制度 ? 项目会议制度 ? 项目报告制度 ? 项目例外管理制度 ? 项目风险控制制度 ? 张挂宣传标语、宣传栏和在内部刊物及网站上定期发布宣传文章 ? 详细调研计划、调研范围和调研问卷 验收标准： ? 一般性准则（以下各阶段相同） 是否事先编制具体的工作计划 任务分配是否明确、合理 与客户方项目组沟通程度 工作时间是否能够保证 ? 项目进度计划表 文档符合制作规范（如，编号、制作签名、审核签名、日期等要素是否完整）

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3.2.2阶段I 现状分析 时间：2001年3月12日-2001年4月19日 工作周：6周 工作人天数：180人天 阶段目标： 通过调研广州地铁各部门的业务现状、管理现状，反映已有的工作成果和暴露现存的种种问题。使得广州地铁公司和整个项目小组对广州地铁的综合实力能够有完整的认识，为以后各阶段的工作奠定基础。 项目准备 阶段 阶段I 阶段II 阶段III 现状分析 需求分析 战略规划 阶段IV 方案设计 阶段V 实施计划 项目总体 验收 工作内容： ? 地铁行业发展概况培训 ? 总公司领导访谈 ? 事业总部领导访谈 ? 二级部门领导及业务骨干访谈 ? 业务流程分析 ? 撰写分析报告 阶段成果： ? 《广州地铁现状调查报告》 报告作用： 根据总公司的发展战略、阶段性目标，就建设、运营、资源开发、企管、财务以及人力资源六大总部（以下简称六大总部）的部门设置、岗位编排、职责划分、管理目标、工作绩 效等方面分别逐一描述，综合评述现实管理成效对实现阶段性目标和长远发展战略的影响 程度。 报告大纲： ? ? 总公司发展战略和阶段性目标 建设事业总部现状描述 ? 事业部管理目标、机构编制 ? 二级部门管理目标、机构编制 ? 岗位职责描述 ? 现实工作绩效描述 ? 运营事业总部现状描述 ? 事业部管理目标、机构编制 ? 二级部门管理目标、机构编制 ? 岗位职责描述 ? 现实工作绩效描述

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3.2.2阶段I 现状分析 时间：2001年3月12日-2001年4月19日 工作周：6周 工作人天数：180人天 阶段目标： 通过调研广州地铁各部门的业务现状、管理现状，反映已有的工作成果和暴露现存的种种问题。使得广州地铁公司和整个项目小组对广州地铁的综合实力能够有完整的认识，为以后各阶段的工作奠定基础。 项目准备 阶段 阶段I 阶段II 阶段III 现状分析 需求分析 战略规划 阶段IV 方案设计 阶段V 实施计划 项目总体 验收 阶段成果： ? 《广州地铁现状调查报告》 ? 资源开发事业总部现状描述 ? 事业部管理目标、机构编制 ? 二级部门管理目标、机构编制 ? 岗位职责描述 ? 现实工作绩效描述 ? 人力资源管理总部现状描述 ? 人力资源总部管理目标、机构编制 ? 二级部门管理目标、机构编制 ? 岗位职责描述 ? 现实工作绩效描述 ? 财务总部现状描述? 财务总部管理目标、机构编制 ? 二级部门管理目标、机构编制 ? 岗位职责描述 ? 现实工作绩效描述 企业管理总部现状描述 ? 企管总部管理目标、机构编制 ? 二级部门管理目标、机构编制 ? 岗位职责描述 ? 现实工作绩效描述 ? 总公司办公室现状描述 ? 部门管理目标、机构编制 ? 岗位职责描述 ? 现实工作绩效描述 ? 党群工作总部现状描述 ? 部门管理目标、机构编制 ? 岗位职责描述 ? ? 现实工作绩效描述 20 20

阶段目标： 3.2.2阶段I 现状分析 时间：2001年3月12日-2001年4月19日 工作周：6周 工作人天数：180人天 通过调研广州地铁各部门的业务现状、管理现状，反映已有的工作成果和暴露现存的种种问题。使得广州地铁公司和整个项目小组对广州地铁的综合实力能够有完整的认识，为以后各阶段的工作奠定基础。 项目准备 阶段 阶段I 阶段II 阶段III 现状分析 需求分析 战略规划 阶段IV 方案设计 阶段V 实施计划 项目总体 验收 阶段成果： ? 《广州地铁现状调查报告》（续前） ? 审计监察总部现状描述 ? 部门管理目标、机构编制 ? 岗位职责描述 ? 现实工作绩效描述 ? 总工程师室现状描述 ? 部门管理目标、机构编制 ? 岗位职责描述 ? 现实工作绩效描述 ? 技术委员会现状描述 ? 部门管理目标、机构编制 ? 岗位职责描述 ? 现实工作绩效描述 ? 地铁设计院现状描述 ? 设计院工作管理目标、机构编制 ? 现实工作绩效描述 ? 地铁监理公司现状描述 ? 公司管理目标、机构编制 ? 现实工作绩效描述 ? 地铁物资公司现状描述 ? 公司管理目标、机构编制 ? 现实工作绩效描述 ? 地铁总公司IT技术应用现状描述 ? 管理环境 ? 硬件环境 ? 软件环境 ? 现实工作绩效描述 ? ? 地铁总公司管理现状综述 部门间的信息传递和接口 21

阶段目标： 3.2.2阶段I 现状分析 时间：2001年3月12日-2001年4月19日 工作周：6周 工作人天数：180人天 通过调研广州地铁各部门的业务现状、管理现状，反映已有的工作成果和暴露现存的种种问题。使得广州地铁公司和整个项目小组对广州地铁的综合实力能够有完整的认识，为以后各阶段的工作奠定基础。 项目总体 验收 项目准备 阶段 阶段I 阶段II 阶段III 现状分析 需求分析 战略规划 阶段IV 方案设计 阶段V 实施计划 阶段成果： ? 《广州地铁业务流程描述及分析报告》 报告作用： 就六大总部的关键业务流程进行识别、绘图表述，然后结合调查报告中反映出的问题，进行流程分析。 报告大纲： ? ? ? ? ? ? ? ? ? 建设事业总部业务流程分析 运营事业总部业务流程分析 资源开发总部业务流程分析 人力资源管理业务流程分析 财务管理业务流程分析 合同管理业务流程分析 市场营销管理业务流程分析 法律事务管理业务流程分析 以及其它部门业务流程分析 ? 《广州地铁IT能力评估报告》 报告作用： 就广州地铁现有的IT资源（如机构设置、IT人员结构、管理办法、内容处理、网络环境、软件环境、数据归整、全员素质等方面）在经营管理中发挥的作用和使用效果给出系统的评价，以及评估IT资源经过重整规划后在公司中价值提升的程度。 报告大纲： ? ? ? ? ? ? ? 广州地铁公司的IT定位 广州地铁公司的IT资源 广州地铁公司的IT应用效果 广州地铁公司未来对IT的期望 评估广州地铁公司IT能力的方法、模型 针对上述流程和信息技术现状或缺陷进行根源分析 广州地铁公司IT战略的初步考虑

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3.2.2阶段I 现状分析 时间：2001年3月12日-2001年4月19日 工作周：6周 工作人天数：180人天 阶段目标： 通过调研广州地铁各部门的业务现状、管理现状，反映已有的工作成果和暴露现存的种种问题。使得广州地铁公司和整个项目小组对广州地铁的综合实力能够有完整的认识，为以后各阶段的工作奠定基础。 项目总体 验收 项目准备 阶段 阶段I 阶段II 阶段III 现状分析 需求分析 战略规划 阶段IV 方案设计 阶段V 实施计划 验收标准： ? 一般性标准：（同前阶段） ? 《广州地铁现状调查报告》 选取的调查范围是否恰当； 重点调查事项有无遗漏； 所引用事例是否具有代表性； 结论依据是否合乎逻辑等。 ? 《广州地铁业务流程描述及分析报告》 关键业务流程的确定是否得到客户方的认可； 描述关键流程是否完整； 流程描述是否反映调查结果； 描述方法是否得当； 分析依据是否可靠等。 ? 《广州地铁IT能力评估报告》 评估方法和评估模型是否适用； 评估范围是否全面； 是否对信息技术现状指出较为具体全面的问题和不足； 列示数据是否准确； 评估结果是否客观等；

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3.2.3阶段II 需求分析 时间：2001年3月19日-2001年4月27日

工作周：5周 工作人天数：100人天

阶段目标： 借助前一阶段的工作成果，绘制关键业务的流程图，针对性地搜集、整理广州地铁对IT的各类需求，并进行分析，为以后各阶段提供工作方向和数据支持。 项目总体 验收 项目准备 阶段 阶段I 阶段II 阶段III 现状分析 需求分析 战略规划 阶段IV 方案设计 阶段V 实施计划 工作内容： ? 设计广州地铁IT需求调查表 ? 广州地铁战略层IT需求调研 ? 广州地铁管理层IT需求调研 ? 广州地铁业务层IT需求调研 ? 高级财务管理理论和实务培训 ? 世界一流地铁行业IT技术应用培训 ? BPR原理及流程表达方法培训 ? 参观考察标杆企业 ? 关键业务流程图绘制 ? 关键业务流程优化示例 ? 撰写分析报告 阶段成果： ? 《广州地铁IT需求报告》 报告作用： 根据第一阶段的现状描述和分析成果，列出战略层对IT应用的总体性要求；管理层对IT成果的决策性需求；以及业务层在流程上IT作业点的事务性需求；然后进行合理的归纳和分类。 报告大纲： 广州地铁战略层IT需求 广州地铁管理层IT需求 广州地铁业务层IT需求 广州地铁IT需求归纳和分类

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3.2.3阶段II 需求分析 时间：2001年3月19日-2001年4月27日 工作周：5周 工作人天数：100人天 阶段目标： 借助前一阶段的工作成果，绘制关键业务的流程图，针对性地搜集、整理广州地铁对IT的各类需求，并进行分析，为以后各阶段提供工作方向和数据支持。 项目总体 验收 项目准备 阶段 阶段I 阶段II 阶段III 现状分析 需求分析 战略规划 阶段IV 方案设计 阶段V 实施计划 阶段成果： ? 《广州地铁关键业务流程图示例》 总帐处理高层次流程 制定预算计划（财务总部） 建设、运营、资源开发等事业部子部门 财务总部派驻机构 复核 财务总部 采购、票务及其他业务原始凭证 制作记帐 凭证 审核 上报财务报告 资产负责表 损益表 过 帐 总帐科目余额

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3.2.3阶段II 需求分析 时间：2001年3月19日-2001年4月27日

工作周：5周 工作人天数：100人天

阶段目标： 借助前一阶段的工作成果，绘制关键业务的流程图，针对性地搜集、整理广州地铁对IT的各类需求，并进行分析，为以后各阶段提供工作方向和数据支持。 项目总体 验收 项目准备 阶段 阶段I 阶段II 阶段III 现状分析 需求分析 战略规划 阶段IV 方案设计 阶段V 实施计划 阶段成果： ? 《广州地铁关键业务流程优化方案示例》 报告作用： 依据汉普公司的BPR方法论选择一至两个关键业务流程分析优化，了解汉普BPR方法论的特点和应用原则，为解决方案设计阶段的关键业务流程全面优化奠定基础。 报告大纲： BPR的一般理论 汉普公司的BPR 汉普BPR在广州地铁的应用示例： A 业务流程优化方案 B 业务流程优化方案 验收标准： ? 一般性标准：（同前阶段） ? 《广州地铁IT需求报告》 选取的调查范围是否恰当、完整； 重点调查事项有无遗漏； 层次划分是否正确； 需求归纳、分类是否合理等。 ? 《广州地铁关键业务流程优化方案示例》 关键业务流程的选取是否正确； 示例是否有代表性； 流程描述是否反映调查结果； 描述方法是否得当； 优化依据是否可靠等。

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3.2.4阶段III 战略规划 时间：2001年5月7日-2001年5月11日 工作周：1周 工作人天数：30人天 项目准备 阶段 阶段目标： 在辨别企业的业务策略和关键成功（CSF）因素前提下，明确IT应用的方向；构画企业未来IT应用需求和愿景；评估企业IT能力，从而制定正确的IT策略和建议 项目总体 验收 阶段I 阶段II 阶段III 现状分析 需求分析 战略规划 阶段IV 方案设计 阶段V 实施计划 工作内容： ? IT规划方法论培训 ? 设计广州地铁IT管理体系 ? 设计广州地铁IT战略规划 阶段成果： ? 《广州地铁IT战略规划设计报告》 报告作用： 根据总公司的经营发展战略，全面分析广州地铁在世界地铁企业的位置，通过标杆企业，量化在各方面存在着的差距。以此为基础，确定IT应用的战略点，规划出适应未来发展的广州地铁管理信息系统总体框架，与之相适应的运作模式，以及阶段性的奋斗目标。 报告大纲： ? 广州地铁的发展战略 ? 广州地铁与世界一流地铁的差距 ? 广州地铁管理信息系统战略规划制定的依据 ? 制定广州地铁管理信息系统建设的战略规划 ? 广州地铁管理信息系统的运作模式 ? 广州地铁管理信息系统的框架 ? 广州地铁管理信息系统的应用阶段 ? 《广州地铁IT管理体系报告》 报告作用： 报告给出了明确的广州地铁未来IT管理体系设计，，系统地设计IT部门的设置原则、工作流程、人员编制、职责界定等，明确IT管理岗位、职责、流程及资源需求。方案具有可行性、可操作性、合理性、先进性和完善性。 报告大纲： ? 广州地铁IT管理的目标 ? 广州地铁IT管理体系的设计原则 ? 广州地铁IT部门的设置 ? 广州地铁IT工作流程

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3.2.4阶段III 战略规划 时间：2001年5月7日-2001年5月11日 工作周：1周 工作人天数：30人天 阶段目标： 在辨别企业的业务策略和关键成功（CSF）因素前提下，明确IT应用的方向；构画企业未来IT应用需求和愿景；评估企业IT能力，从而制定正确的IT策略和建议 项目总体 验收 项目准备 阶段 阶段I 阶段II 阶段III 现状分析 需求分析 战略规划 阶段IV 方案设计 阶段V 实施计划 ? 《广州地铁IT管理体系报告》（续前） 报告大纲： ? 广州地铁IT岗位职责 ? 广州地铁IT岗位绩效考核指标设计 ? 第三方服务的管理 验收标准： ? 一般性准则（同上） ? 《广州地铁IT战略规划设计报告》 ? 对设计原则、基础框架、应用软件和组织结构的详细阐述； ? 选用的运作模型是否恰当； ? 信息系统规划是否覆盖关键业务领域； ? 是否指出了广州地铁未来信息系统的建设目标、策略和框架； ? IT体系结构是否符合广州地铁的战略发展要求； ? IT体系结构层次是否分明； ? 论据是否充分； ? IT体系结构设计是否有前瞻性； ? 《广州地铁IT管理体系设计报告》 ? IT管理体系构架是否科学、完整； ? 基本原则应用是否准确； ? 是否较好地结合了广州地铁的实际状况； ? 是否具有较强的可操作性等； ? 每一层次的内容是否恰当、完整

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阶段目标： 3.2.5阶段IV 解决方案 时间：2001年5月14日-2001年5月25日 工作周：2周 工作人天数：60人天 项目准备 阶段 阶段I 阶段II 阶段III 现状分析 需求分析 战略规划 阶段IV 方案设计 阶段V 实施计划 项目总体 验收 在明晰业务策略的基础上，识别企业关键业务流程，评估企业内部的各个业务环节（流程）及可改进之处，根据需求分析和战略规划提出与之相适应的整体解决方案。作为未来的选型标准。 工作内容： ? 系统培训ERP/CRM/SCM以及电子商务在企业信息化建设中的作用和关系； ? 分析广州地铁信息系统现状与信息系统战略规划的差距； ? 以业务需求为指导，以可实现IT技术为手段，全面优化关键业务流程； ? 编写《广州地铁关键业务流程优化设计报告》； ? 编写《广州地铁管理信息系统解决方案》 阶段成果： ? 《广州地铁关键业务流程优化设计报告》 报告作用： 报告给出了广州地铁关键流程完整的优化设计，并能作为其他流程优化的模板；报告同时对其他流程进行详细分析，指出可能的改进点及改进方向。基于计算机特点的流程再优化，将为地铁公司提升管理水平提供基础保障。流程优化考虑到未来信息系统的应用，优化后的流程应适合计算机管理。对未来信息系统的建设和选型能起到原则性的指导作用。 报告大纲： ? 广州地铁信息系统现状与信息系统战略规划的差距 ? 建设事业总部关键业务流程优化 ? 运营事业总部关键业务流程优化 ? 资源开发总部关键业务流程优化 ? 人力资源总部关键业务流程优化 ? 财务总部关键业务流程优化 ? 企业管理总部关键业务流程优化 ? 《广州地铁IT解决方案设计报告》 报告作用： 在地铁公司的关键业务流程再优化完成、IT策略明确、IT管理体系科学合理设置以及IT体系结构表述清楚之后，IT解决方案的设计则是对整体构想的进一步具体化。该报告应对软件系统构成应详细说明：软件的种类、模块、估算用户数和相应的功能描述，即软件的选型标准；还应有支撑软件运行的网络环境（硬件设备、传输手段）；估算整体拥有成本（TOC），即软件费用、硬件投资、实施费用、维护成本；方案中还应体现效益原则，即所设计的解决方案将给业主带来何种收益等等。

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3.2.5阶段IV 解决方案 时间：2001年5月14日-2001年5月25日

工作周：2周 工作人天数：60人天

阶段目标： 在明晰业务策略的基础上，识别企业关键业务流程，评估企业内部的各个业务环节（流程）及可改进之处，根据需求分析和战略规划提出与之相适应的整体解决方案。作为未来的选型标准。 项目总体 验收 项目准备 阶段 阶段I 阶段II 阶段III 现状分析 需求分析 战略规划 阶段IV 方案设计 阶段V 实施计划 阶段成果： ? 《广州地铁IT解决方案设计报告》（续前） 报告大纲： ? 广州地铁IT解决方案的设计目标 ? 广州地铁IT解决方案的设计原则 ? 信息管理的人员配置和组织机构设置方案 ? 其他方面的资源要求 ? 软件功能及数据模型的详细描述 ? 软、硬件信息系统的安全管理方案 ? 子系统实施的先后次序 ? 系统实施的软、硬件成本及实施费用的预算 ? 经济效益 ? 管理信息系统解决方案实施的难易度、周期估计 验收标准： ? 一般性准则（同上） ? 《广州地铁关键业务流程优化设计报告》 ? 说明流程优化的范围（覆盖上述的所有有关流程）； ? 说明每项流程优化的依据； ? 图表绘制清晰、准确； ? 说明每项流程优化的结果。 ? 《广州地铁IT解决方案设计报告》 ? 设计的指导思想应当符合阶段III中战略规划设计； ? 方案的主体框架是否符合IT体系结构； ? 各个层次的内容是否完整； ? 满足业务需求，为改进后的业务流程提供了技术的支持； ? 软件系统构成是否详细说明： ? 支撑软件运行的网络环境（硬件设备、传输手段） ? 系统技术和功能方面提供了可扩展性

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3.2.6阶段V 实施计划 时间：2001年5月28日-2001年6月1日

工作周：1周 工作人天数：15人天

阶段目标： 根据IT战略规划报告和整体解决方案，使用汉普的实施方法论，制定出一套经济、实用的实施计划。 项目准备 阶段 阶段I 阶段II 阶段III 现状分析 需求分析 战略规划 阶段IV 方案设计 阶段V 实施计划 项目总体 验收 工作内容： ? 培训实施方法论 ? 撰写实施计划书 ? 制定项目实施的总目标 ? 明确各阶段的目标、工作步骤和工作方式 ? 估算各阶段目标的时间表及费用预算表 ? 确定各阶段所需要的资源保证，和与每一个目标有关的部门、人员和责任人。 阶段成果： ? 《广州地铁管理信息系统设计方案实施计划》 报告作用： 实施计划主要说明实现方案设计的具体步骤。根据整体解决方案，运用汉普的实施方法论，较好地规划实施进度，有助于合理高效地使用公司资源。该计划也可作为实施过程的操作手册。 报告大纲： ? 项目实施目标 ? 项目实施组织机构 ? 实施方法论 ? 实施准备 ? 项目调研 ? 方案设计 ? 实施的先后次序 ? 参数设置 ? 数据初始化 ? 试运行 ? 系统上线 ? 进度计划表 ? 质量管理 ? 实施费用估算 ? 资源保证

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3.2.6阶段V 实施计划 时间：2001年5月28日-2001年6月1日

工作周：1周 工作人天数：15人天

阶段目标： 根据IT战略规划报告和整体解决方案，使用汉普的实施方法论，制定出一套经济、实用的实施计划。 项目总体 验收 项目准备 阶段 阶段I 阶段II 阶段III 现状分析 需求分析 战略规划 阶段IV 方案设计 阶段V 实施计划 验收标准： ? 一般性准则（同上） ? 《广州地铁管理信息系统设计方案实施计划》 ? 明确实施总体目标； ? 说明实施方法论； ? 确定实施项目组织； ? 制定实施阶段划分； ? 各阶段的目标、工作步骤和工作方式； ? 说明阶段验收标准； ? 明确列示业主人员和顾问公司人员职责界定的； ? 说明项目实施过程中的质量控制方法

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3.2.7总体验收阶段 时 间：2001年6月4日-2001年6月8日

工作周：1周 工作人天数：15人天

阶段目标： 调整需要修改的内容，补充叙述不够明确的部分，审核并完成所有工作成果，完成最终的知识转移。 项目准备 阶段 阶段I 阶段II 阶段III 现状分析 需求分析 战略规划 阶段IV 方案设计 阶段V 实施计划 项目总体 验收 工作内容： ? 调整文档内容 ? 补充文档资料 ? 整理各类文档 ? 阶段性成果终极审核 ? 确定项目后配合实施事宜 ? 归还借用业主资料 ? 开项目验收大会 ? 移交成果文档 阶段成果： ? 所有审验、盖章后的成果报告 ? 《成果报告清单》 ? 《成果变更记录清单》 ? 《项目会议记要》 ? 《项目验收报告》

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3.2.8 详细项目计划

详细项目计划如下图表（为保证项目质量，我们给出了建议广州地铁项目指导委员的检视点）： 阶段 阶段1： 项目准备 1 2 3 4 5 6 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 确定SOA 确定项目管理制度 制定下阶段详细工作计划 BPR等基础培训 企业信息化理论培训 启动大会 调研问卷设计 公司领导访谈 事业总部领导访谈 基层部门及业务骨干访谈 撰写分析报告 行业顾问培训 需求调查表设计 战略层需求 管理层需求 业务层需求 业务流程描述方法培训 关键业务流程图绘制 撰写分析报告 参观标杆企业 IT规划方法论培训 撰写《战略规划书》 ERP/CRM/SCM理论培训 撰写《解决方案》 ERP实施方法论培训 撰写《实施计划》 项目成果验收 项目任务 工作日 5 1 1 1 1 1 1 29 2 1 10 10 5 1 31 2 5 5 5 1 10 4 1 10 1 9 10 1 9 5 1 4 5 4 开始日期 3月5日 3月5日 3月6日 3月7日 3月8日 3月9日 3月9日 3月12日 3月12日 3月14日 3月15日 3月29日 4月12日 4月19日 3月19日 3月19日 3月21日 3月28日 4月4日 4月11日 4月12日 4月24日 4月30日 5月7日 5月7日 5月8日 5月14日 5月14日 5月15日 5月28日 5月28日 5月29日 6月4日 6月4日 结束日期 3月9日 3月5日 3月6日 3月7日 3月8日 3月9日 3月9日 检查点 Y 阶段2： 现状分析 4月19日 3月13日 Y 3月14日 3月28日 4月11日 4月18日 Y 4月19日 4月30日 3月20日 Y 3月27日 4月3日 4月10日 4月11日 4月25日 Y 4月27日 Y 4月30日 5月18日 5月7日 5月18日 Y 5月25日 5月14日 5月25日 Y 6月1日 6月1日 6月8日 6月7日 Y 5月28日 阶段3： 需求分析 阶段4： 战略规划 阶段5： 解决方案 阶段6： 实施计划 阶段7： 项目验收 项目验收大会 34

1 6月8日 6月8日

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4. 项目实施策略

根据我们的实施经验，我们建议采取以下的实施策略：

4.1 实施关键

为成功实施本项目，必须注意以下的成功关键因素:

? 更新传统的观念和认识，不将本项目仅仅做为一个计算机应用项目。 ? 明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任。

? 明确实施过程也是汉普知识和技术转移的过程，因此实施将采用双方合作

的方式。 ? 建立明确的阶段目标和业务处理需求。 ? 严格控制项目范围。

? 建立层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织结构。 ? 挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责。 ? 按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题。 ? 及时审阅和响应对方提交的文件。

? 定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。

4.2 验收方法

本项目采用分阶段提交成果和验收的方法。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。 项目阶段验收将根据双方确认的本阶段实施目标，工作计划和提交的阶段工作完成报告作出结论。

广州地铁负责人应及时书面签署确认报告或汉普公司提交的要求确认的有关文档，或者提出不予确认的结论和原因。

4.3 项目管理

4.3.1 工作计划管理

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根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以下几点：

? 编制工作计划，并经双方批准。

? 作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。 ? 工作量统计，质量检查，并由客户签字。 ? 统计顾问服务时间。 ? 项目进展状况

汉普顾问需提交

? 月工作计划 ? 每周工作计划 ? 每周工作小结

广州地铁组需确认以下文档

? 阶段文档确认 ? 阶段成果确认

4.3.2 工作计划控制

所有的每周工作计划都标以日期供查阅。

每周举行例会（如周五下午）讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划。 建议广州地铁方有专人负责管理每周工作计划及其执行情况的整理和汇总。 4.3.3 提交文档的审核和批准

项目提交的各种重要文档都应经过广州地铁方项目经理和汉普项目经理审核。由于本项目的实施时间很紧迫，建议审核时间应在提交后的五天之内。如果五天没有回应即作为确认处理。

对于阶段性成果的审核应由客户方项目经理签字，确认提交的阶段性成果已审核，并满足项目实施方案的要求和客户方能接收的标准。 4.3.4 顾问实施时间控制

顾问实施时间记录包括在每周工作小结内，经汇总形成每周顾问服务时间统计表。 为有效地利用顾问实施时间，应及时调整工作计划以避免由于外部原因 无法按原定计划执行而造成顾问实施时间的浪费。

双方项目经理应控制顾问实施时间的合理使用，尽可能按计划进行，严格控制计划以外的工作。

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4.3.5 报告和决策机制

项目实施过程中难免会遇到各种各样的困难和问题，我们应本着合作的精神，避免扯皮和问题迟迟得不到解决的现象发生，有必要事先规定好项目组织结构和相应的报告和决策机制。 4.3.6 问题的书面记录

项目小组成员在遇到实施问题时，首先要有问题的书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，还要有解决结果的记录，这样将来就有据可查。 4.3.7 报告机制

项目小组成员应首先在小组内部讨论解决，否则应该按照项目组织结构图所列逐级向组长报告，向试点单位项目经理报告乃至项目领导项目汇报。不应将问题拖延或隐瞒，因为问题的及早提出和解决对项目实施只有促进没有坏处。 4.3.8 定期和不定期会议

项目领导小组应每月定期召开会议，检查项目进展，讨论和决策由项目经理提交的待解决的问题等。遇到特别紧急的问题也可以协商后临时召开会议。 4.3.9 实施范围控制

保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范围的需求，都应以正式文档方式提出。项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响，必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。

4.3.10 范围改变文档内容

? 说明范围改变内容、理由。

? 说明改变部分在项目进程中的状态。 ? 评估改变部分对项目进程可能的影响。 ? 评估改变部分对项目费用可能的影响。 4.3.11 批准程序

? 提出实施范围改变请求报告。

? 提交广州地铁经理查阅和签字批准并内部存档，同时提交项目领导小组、

汉普项目经理等。 ? 凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变 ，必须交由项目领导小

组批准通过。 4.3.12 跟踪执行

? 范围改变书签字后，开始正式执行。 ? 调整相应的实施计划。

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? 任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由 双方项目经

理签字。

4.4 质量管理

4.4.1 质量审查

审查是以计划的内容为基础，以目标和方法为依据，对所作的各种技术工作进行描述，同时提交执行文档，所有提交审查的记录都将保存作为审计线索。 质量审查可以对项目设置的一些关键控制点（检视点）进行重点检视。 4.4.2 文档管理

在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度等因素，所以有关需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。实施文档应作为项目成果的一个组成部分。收集项目文档至少应包括：

? 项目管理文档 ? 客户提交的需求文档

? 汉普提交并由客户确认的阶段报告及解决方案文档 ? 客户需求改变报告和批准书 ? 客户化文档和模块开发文档 ? 客户签署的阶段成果确认书 ? 项目总结报告模块

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5 项目组织形式及项目培训

5.1 项目组织形式

人员的组织是项目成功的关键因素之一，人员的组织和合理使用，同样会影响项目的实施速度、实施质量，甚至会影响项目实施的成败。因此，我们要建立合理的组织机构。

结合咨询公司和企业双方的力量，咨询顾问和企业人员的共同参与，是确保项目取得成功的必要条件。实施的过程同时也是知识转移的过程，通过完整的项目实施过程，将帮助企业培养一支内部咨询队伍，以实现管理的持续改进。 建议广州地铁项目组织结构如下图。

建议广州地铁成立由各事业部负责人组成的广州地铁项目指导委员会，提供协调支持并评估阶段项目成果，审视项目检视点。

建议广州地铁成立3-4人组成的项目核心组，与汉普项目组共同开展工作，核心组中需要包括熟悉业务流程方面的人员，同时包括IT技术方面的人员。与此同时，建议广铁成立包含各事业部至少1名业务骨干的项目外围小组，配合广州地铁项目核心组和汉普项目组的工作。 准备阶段 阶段 I 小组 广州地铁人员 李爱民(汉普) 王世军(汉普) 王新玲(汉普) 顾有功(汉普) 项目指导委员会 广州地铁公司 张后启 博士(汉普) 项目管理 广州地铁公司 陈军晓 博士(汉普) 质量管理 邓洪鉴 副总裁 (汉普) 阶段 II 小组 广州地铁人员 唐晓云(汉普) 王中东(汉普) 齐世忠(汉普) 孟凡强(汉普) 另外聘请地铁行业资深顾问 阶段 III 小组 广州地铁人员 李爱民(汉普) 唐晓云(汉普) 王世军(汉普) 顾有功(汉普) 孟凡强(汉普) 另外聘请地铁行业资深顾问 阶段 IV 小组 广州地铁人员 李爱民(汉普) 王世军(汉普) 顾有功(汉普) 孟凡强(汉普) 齐世忠(汉普) 另外聘请地铁行业资深顾问 阶段V 小组 项目验收 广州地铁人员 李爱民(汉普) 王世军(汉普) 王新玲(汉普) 顾有功(汉普) 孟凡强(汉普) 齐世忠(汉普) 广州地铁人员 李爱民(汉普) 王世军(汉普) 顾有功(汉普) 齐世忠(汉普) 广州地铁人员 李爱民(汉普) 王世军(汉普) 顾有功(汉普)

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5.2 项目小组顾问

项目组结构 项目经理 人 员 陈军晓 博士 项 目 职 责 确定项目目标、制定项目阶段计划、控制项目进度、协调工作关系、组织项目会议、审验工作报告； 在项目经理缺席时，代行项目经理的权责，并负责向项目经理汇报； 根据项目阶段计划，制定小组工作计划，实施进度控制，与其它小组沟通，报告工作内容； 具体执行每一分解任务项，规范编写工作报告，做到及时、保质、保量的完成工作计划； 根据项目阶段计划，制定小组工作计划，实施进度控制，与其它小组沟通，报告工作内容； 执行项目经理 李爱民 （广州分公司总经理） 组长 战略规划小组 组员 李爱民（兼） 唐晓云（高级顾问） 王世军（高级顾问） 王中东（天津分公司副总经理）、王跃玲（天津分公司副总经理）、孟凡强（高级顾问） 顾有功（高级顾问） 齐世忠（顾问） 邓洪鉴 副总裁 组长 业务流程小组 组员 具体执行每一分解任务项，规范编写工作报告，做到及时、保质、保量的完成工作计划； 组长 IT技术小组 组员 质量控制经理

根据项目阶段计划，制定小组工作计划，实施进度控制，与其它小组沟通，报告工作内容； 具体执行每一分解任务项，规范编写工作报告，做到及时、保质、保量的完成工作计划； 审查项目计划合理性，审查项目各阶段成果。 41

5.3 业主配合事项

配合组织分类 公司领导层 配合事项 承诺对项目的完全支持，与顾问方高层人员共同组成项目指导委员会；组成专门的业主方项目小组，参加必要的培训，对于重大变更事项或决策事项，双方及时沟通解决。 小组构成能够与顾问方小组分类对应，组织配合日常的访谈、调研计划，组织项目会议，组织人员培训，提供必须的办公环境和设备，及时响应顾问方的事务性请求，在阶段性成果验收后，配合及时付款。 业主方项目小组 二级部门领导层 最大限度的支持项目小组的工作，参加必要的培训，积极配合项目小组计划的访谈对象和调研时间，在部门内做必要的宣传和解释。 基层 积极配合项目小组的访谈内容，清楚地描述自己的岗位职责，及时填写必要的调查问卷，参加必要的培训，反映工作中的问题，介绍个人的设想和建议。

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5.4 项目培训

在实施中，汉普将提供贯穿全程的培训，并提供丰富的文档与资料，使应用、查询、追溯极为方便。

培训的目的是增强业主与顾问公司相互之间的沟通、加快知识转移的进程，通过汉普公司的实施与知识转移过程，将会为广州地铁培养一支IT管理队伍，使广州地铁的应用立于不败之地。汉普公司通过知识转移式的咨询服务，在很多已经选用汉普咨询的客户中取得了明显的效果，如徐工集团，在我们实施完一个公司后，为其培养的队伍已经能独立完成其它分公司的咨询和实施，光该项节约费用就非常可观。

2001年广州地铁管理信息系统规划及方案设计项目培训计划

表1

培训总目标 在广州地铁项目的实施中，汉普本着知识转移的原则，将在整个实施过程中，安排贯穿始终的培训，使广州地铁能够掌握有关理念、原理、处理逻辑以及系统实施方法论等，达到熟练掌握、持续改善以及的能力并为后续信息系统建设打下基础。 具体培训项目计划 阶段 准备阶段 培训时间 3月8日 地点 人员范围 广州 项目小组 人数 不限 培训内容 BPR/ERP/CRM基础培训 企业信息化理论培训 地铁行业发展概况培训 培训目标 在项目启动大会前进行宣传，让公司领导和骨干业务人员从总体上认识这次项目的意义。 掌握企业信息化的发展阶段、意义、基本方法、实现手段等基础理论 地铁行业资深顾问介绍世界地铁的概况，加强项目小组对地铁行业背景知识和特殊性业务的认识，有助于现状调研和需求分析的准确性。 备注 汉普 王玉荣 讲 3月9日 广州 公司领导、不限 项目小组 广州 项目小组 不限 阶段 I 3月13日

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2001年广州地铁管理信息系统规划及方案设计项目培训计划

表2

具体培训项目计划 阶段 阶段 II 培训时间 3月20日 地点 人员范围 人数 培训内容 高级财务管理理论和实务培训 培训目标 财务专家讲解财务核算、管理在国有企业的特点，行业会计制度规范，对特殊问题的解决办法，预算的制定以及成本的考核分析管理等。 地铁行业资深顾问结合世界一流地铁公司的实际情况介绍IT的适用领域、应用策略以及成功经验，项目小组在方案设计过程中有所参考和借鉴。 了解BPR的基本原理和汉普公司的BPR的异同，初步掌握绘制流程图的流行工具VISIO的使用方法。 通过参观香港地铁，明确学习和改进的目标。 备注 广州 公司领导、不限 项目小组、财务人员 广州 项目小组、不限 其它IT人员 广州 项目小组 不限 3月28日 地铁行业IT技术应用培训 4月11日 BPR原理及流程表达方法培训 参观考察标杆企业-----香港地铁公司 IT规划方法论培训 ERP/CRM/SCM和电子商务应用体系培训 4月25日至4月27日 （行程需要5日） 阶段III 5月7日至5月8日 香港 项目小组 6 培训全程费用由汉普负责 广州 公司领导、不限 项目小组 广州 公司领导、不限 项目小组、业务骨干 学习经典的IT规划方法论，初步掌握基本的工作原理和工作方法 了解企业信息化管理的基本结构、基本概念，当前的应用主流产品、技术和未来的发展趋势。让公司上下了解自身岗位在IT体系结构中的位置。了解主流软件体系。 学习基本的实施方法论，帮助后期项目实施阶段合理地安排和使用公司资源。 阶段 IV 5月14日至5月16日 阶段V

5月28日 广州 项目小组 不限 信息系统实施项目管理培训 注：合同中规定的乙方为甲方提供的培训所涉及到的甲方人员费用（包括是食宿费、差旅费等）由乙方承担。

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6 项目工作量估算及费用

6.1 工作量估算

确保在规定的期限内完成本项目，汉普组成9人项目小组，实际投入不少于430人天。

6.2 顾问实施工作量估算及优惠报价

汉普咨询顾问收费标准按人天计算，专家顾问1500美元/天，资深顾问900美元/天，高级咨询顾问800美元/人天；培训教师1,000美元/人天；咨询顾问600美元/人天；分析员400美元/人天。

汉普愿意将广州地铁列为战略项目，为此，汉普给与广州地铁如下特殊优惠报价政策，所有顾问均按500美元/人天计算：

? 顾问级别：汉普承诺将在本项目投入顾问包括专家顾问1人，资深顾问2人，高

级顾问5人，咨询顾问1人； ? 顾问工作量：汉普实际投入人天数将不少于430人天，但实际按照仅300人天计

算费用。 ? 特聘地铁等行业顾问支持10-15天，费用由汉普公司承担。

为响应业主招标书中要求，我们采用业主在招标书中所列子项目划分来分解收费工作量，如下表：

项目内容 广州地铁管理信息系统现状分析 广州地铁管理信息系统需求分析 广州地铁管理信息系统战略规划 广州地铁管理信息系统解决方案 广州地铁管理信息系统实施计划 配合实施费用 合计 工作量（人天） 210人天 100人天 30人天 60人天 30人天 48人天 478人天 备注 准备阶段和阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5和总体验收阶段 项目后支持服务

注：项目具体报价参看附件B。

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7 技术转移方式及服务承诺

7.1 知识和技术转移方式

在广州地铁项目的实施中，汉普本着知识转移的原则，将在整个实施过程中，安排贯穿始终的培训，使广州地铁能够掌握有关理念、原理、处理逻辑、术以及系统实施方法论等，达到熟练掌握、持续改善以及的能力并为后续信息系统建设打下基础。 在实施中，我司将提供丰富的文档与资料，使应用、查询、追溯极为方便。 通过汉普公司的实施与知识转移过程，将会为广州地铁培养一支IT管理队伍，使广州地铁的应用立于不败之地。汉普公司通过知识转移式的咨询服务，在很多已经选用汉普咨询的客户中取得了明显的效果，如徐工集团，在我们实施完一个公司后，为其培养的队伍已经能独立完成其它分公司的咨询和实施，光该项节约费用就非常可观。

7.2 服务承诺

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在项目启动大会上，汉普公司总裁张后启将出席并培训部分内容； 在项目实施前，汉普公司将把此项目列为一个新行业的研发项目；

为了保证此项目的成功，我们将分阶段，特聘有地铁行业经验和其他专门经验的资深顾问给予指导；

汉普公司承诺在整个广州地铁ERP系统实施过程中提供优质的服务； 汉普公司采用完全有利于广州地铁的服务方法，以保证该项目的成功运行。汉普保证全程跟踪、全程指导，对技术毫不保留。

在实施结束后，汉普公司免费提供电话服务，并对现场服务承诺以不高于合同规定的收费费率对广州地铁提供价格优惠。

在项目结束后的两年配合实施过程中，免费提供48个人天的服务支持；

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8 汉普管理咨询（中国）有限公司简介

汉普管理咨询（中国）有限公司是国内最大、最知名的现代管理咨询公司。汉普公司在北京、上海、广州、天津、南京、杭州、成都、厦门、大连、武汉和香港设有分支机构。汉普致力于发展“现代咨询业（iConsulting）”,为企业提供有关管理模式设计、业务流程重组、企业信息化策略、ERP系统实施、“电子商务”解决方案等一整套规范化专业咨询服务，以帮助企业显著改善管理绩效并赢得竞争优势。 8.1 汉普在业务流程重组业务领域的竞争力 是国内从事业务流程理论与实务研究的权威机构； 是国内能够从事业务流程重组业务的三家咨询公司之一；

是国内唯一在10多个业务流程重组项目上全部取得成功的咨询公司，也是汉普ERP实施特色；

是国内唯一能从事集团管理模式重组的公司。 8.2 汉普在企业信息化领域的竞争力

是国内从事企业信息化理论、应用研究与管理思想推广的权威机构；

是国内最著名、规模最大、成长最快的咨询公司，专业从事BPR/ERP/企业信息系统实施、电子商务咨询业务；

是国内实施ERP成功案例最多的咨询公司； 汉普客户80%均为各地排列前5名的企业。 8.3 汉普在顾问资源方面的优势

汉普在国内拥有11家子公司，目前拥有超过200名专业咨询顾问；

汉普顾问资源统一调度，针对项目对顾问能力的需求，全国范围内统一安排； 在项目进行的各个阶段，调动最合适的咨询顾问提供相应支持。 8.4 汉普在产品客户化方面的优势 汉普拥有一支专业化技术咨询顾问；

汉普在以前的项目实施过程中积累了不少在国内企业应用需要客户化的功能模块，如现金流量表；

汉普与财政系统的合作可确保财政部门组织的甩手工帐审批工作得以顺利进行。 8.5 汉普在与国际知名ERP/CRM软件厂商合作方面的优势

汉普是Oracle 公司国内三家授权从事Oracle应用系统实施的合作伙伴之一：

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汉普是Oracle 公司中国区三家授权从事Oracle应用系统增值服务的合作伙伴之一： 汉普是Oracle金牌合作伙伴，可以获得Oracle全部资源支持； 汉普是Scala在中国为一唯一的战略合作伙伴； 汉普是Applix在中国的战略合作伙伴； 汉普是Sales Logix在中国的战略合作伙伴。 8.6 汉普拥有最多的咨询客户 汉普咨询客户包括：

松下（中国）有限公司、正大万客隆、福建实达集团、武汉精仑电子、北京华胜天成、方正电子、全创通信、东大阿尔派、海信集团、徐州工程机械、苏州阀门厂、南京高速齿轮厂、衡阳钢管厂、龙涤集团、北方重型汽车厂、澄西船厂、哈尔滨啤酒厂、北京朗讯光纤、北京GE、亚信集团、摩托罗拉、中国民航总局（包括南方航空公司、浙江航空公司、新疆航空公司、东方航空公司、北方航空公司、中国国际航空公司等）、中国移动通信（包括香港电信、广东省移动通信公司等）、中国造币局、青岛海尔集团、福建恒安集团、北京工商局、深大电话、湖南烟草集团、复旦金仕达、武汉NK电缆、五矿集团、无锡明达电器、珠海理想、佳通轮胎、朗讯光纤、三角轮胎、国家开发银行、亚讯、中新药业集团、苏州医疗器械等等。 8.7 汉普是最佳合作伙伴

企业咨询项目不是单纯购买产品和服务，而是要建立长期合作伙伴； 汉普发展以事业至上、人员素质至上；

汉普发展过去和未来都会是“创造美国硅谷的奇迹”（中国计算机报、财经、中国科技报）；

汉普持续创新，在同行业中处于领先地位；是国内最知名的咨询公司。

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9 初步建议

说明：本部分内容为响应业主招标书第五部分《投标书格式》之附件13要求（2），针对九项业务，尝试提出2年实施的初步建议。需要指出的是，现阶段不可能对业务流程进行全面详细的调研，且这原本是项目实施过程中的一项重要内容和成果，因此在目前阶段尚不能提出系统而全面的建议。我们理解业主的这一要求的目的，以下结合初步调研所掌握的资料，基于行业实践，尝试示意性的说明及一些初步设想。

9.1 流程分析

9.1.1 财务管理流程

就目前掌握的一些内容来看，财务管理将是一项非常重要的内容。公司采用的是一种整合集中的财务管理模式，这种管理模式对信息系统的要求非常高，但目前缺乏集成的信息系统支撑，物流、信息流和资金流不能集成和共享，甚至财务内部信息（如总部和事业部之间）都不能共享。

由于我国长时间实行的是计划体制，企业基本没有自主经营权，企业只关心生产，不关心盈利。体现在财务会计上，只要求把已发生的业务核算清楚即可，而对预算、控制等要求不高。市场经济体制改革以来，随着财务会计与国际逐步接轨，我国企业普遍引进了西方先进的财务管理思想，但实际应用情况远远落后于理念。 纵观国内大部分企业的财务管理现状，基本还停留在业务核算层次，即财务部的员工大部分时间就是和凭证、账簿及报表打交道。财务部门仅仅起到事后核算的作用。这在广州地铁也不能例外。一些其他国内企业财务管理常常存在的问题，在广州地铁也得到了体现，如财务管理内容不足，缺乏动态性；如财务管理与生产、采购、库存、合同管理等脱节；如财务信息不准确，财务数据时效性较差，从而使经营风险无法有效控制；如财务流程效率低下（目前有87人的财务人员队伍），与行业最佳实践有较大的差距等。

值得一提的是各事业部人员统一归口财务总部管理，但并未在岗位设置的层次上实现集中，各事业部仍然分别设置独立的财务岗位。可以设想，如果实施严格意义上的财务集中管理，可以有效减少重复劳动、提高整体工作效率、改善成本控制、财务预算和分析能力并提高财务控制的有效性，当然，这需要信息系统的支撑。 从目前掌握的资料来看，广州地铁迫切需要一套集成的财务管理系统（ERP系统）以支持整个财务管理流程的高效运作并提高财务管理绩效。这套集成的系统需要同时支持总部和各事业部的财务管理（多组织财务系统），同时需要与库存、采购（含合同管理）、工程项目管理（含合同管理）、生产（设备和车辆维护）、人力资源（如工资、福利等）、票务管理以及资源开发销售管理等集成。系统应支持应收、应付、资产管理、现金管理、成本核算等功能，较大部分财务核算工作应自动进行，同时提供强大预算分析和控制能力，并提供决策支持。示意如下图：

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工程项目管理 管理决策 支持 合同 管理 财务 分析 管理 工资/人力资源 管理 应付 管理 总账 成本 管理 现金 管理 销售 管理 应收 管理 客户 管理

采购 管理 管理

9.1.2建设事业总部IT管理流程 委托采购费用项目采购库存 管理 票务 管理 设备维护管理 SETUP 阶段性 预项算目、管预理算： 类型及版本 WBS 预算 保留 项 订单录入： 目 项目报价 阶资WBS 项目销售订单 段产、 项目运输 性项需求 接受 计划订单 预目 项目计划： 项目建造： 算、WBS 项目类 项目工单 发料 预、项项目软硬限制 项目返修单 WBS 完工 项算目 项目例外信息 实际劳动 类计划员工作台 清目建造成本 型单、管 项目成本管理 理及直 项目移动平均成本 OE清单 ：版 接项目部门资源费用类型，成本元素 本 项 资产行 目资产 劳PA 清单 日记帐 应收 动 应付 采购费用 明细收入 项目采购：质量数据收集 项目询价单 项目报价单 项目请购 项目采购 质量管理： 质量数据收集 质量数据分析 固定资产管项目挑选 挑选发放 项目转入 在建工程管项目资产 共用资产 存货价值 日记帐 日记帐 总帐

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