管理理念与公司组织框架

1 August 6, 2008 Barry

我们从不避讳谈问题，做为经营管理者，我们都明白 一个事实：企业是一个永远存在问题的单位(用积极的方 式说，企业在经营的过程中，因为市场及环境的变化，内 部的运营、变革，总是会出现这样和那样的状况),关键 在于我们面对这些状况的态度： 积极而冷静，我们始终坚信，没有解决不了的问题！ 毕竟：“做最好的自己，我能！” 功夫熊猫TS-R修正中字.rmvb 分公司事件给我们经营管理的启示： 分公司事件给我们经营管理的启示： 我们必须深刻地理解经营管理的本质，清晰我们的任 务与职责…… 分公司出差工作报告.doc2 August 6, 2008 Barry

管理只有恒久的问 题，没有终结的 答案。

3 August 6, 2008 Barry

Find a way to settle,not to dispute. 解决问题的技巧： 解决问题的技巧： 解决问题的七个步骤 1.指出最初的问题状况； 2.列出治标的方案； 3.找出负面的影响； 4.找出根本的解决方案； 5.描述治标方案的负作用； 6.发掘根本环路之间的关联； 7.找到高杠杆的解。

4 August 6, 2008 Barry

录 目 一、经营管理的理性认知 二、组织的概念 三、管理规则 四、公司的组织框架

5 August 6, 2008 Barry

一、经营管理的理性认知 科斯定律：经营总是把利润落在最大的点上。 科斯定律： 科斯定律.doc [案例 案例] 案例 采石场的空地 [描述 描述] 描述 经营是与市场打交道，它利用价格机制使自己生产的 产品和服务在市场上获得有利于自己的利益。而管理是一 个组织内部如何用行政命令机制调配有限的资源而获得最 佳配置效率的过程。管理不与市场打交道，尽管它要对市 场作出一定反应。

6 August 6, 2008 Barry

管理是什么？(管理只有恒久的问题，没有终结的答案。) 管理是什么？(管理只有恒久的问题，没有终结的答案。) ?(管理只有恒久的问题 [活动 活动] 活动 例外；头绪与轻重缓急；沟通交流…… [概念 概念] 概念 法约尔的职能管理 [哈佛商学院的观念 哈佛商学院的观念] 哈佛商学院的观念 管理之道在于借力 [简化 简化] 简化 凡是通过别人的努力而达成工作目标的活动就是管理。 [通俗 通俗] 通俗 管理就是定目标，建团队，带队伍，整合资源解决问 题……

7 August 6, 2008 Barry

管理者的角色： 管理者的角色： 团队由不同知识、技能、背景，为完成具体任务，达到 共同目标的人组成。团队精神由营造者、追随者造就。因此， 明确营造者在团队中扮演何种角色是团队走向成功的第一要 义。 1.人际关系角色： 人际关系角色： 人际关系角色 ①名誉领袖；②领头雁；③联络人。 2.情报角色： 情报角色： 情报角

色 ①侦探——发现问题的专家；②传播者-——上情下 达、下情上达，平行协作；③发言人——团队的 代表，奏响团队的心曲。 3.决策角色 决策角色： 决策角色 ①企业家；②危机管理者；③资源分配者；④谈判者。8 August 6, 2008 Barry

现实中必须明白的根本区别 例如，销售人员的成功与管理销售团队有天壤之别。 优秀的销售人员都懂得，成功得靠他们自己下功夫做出来， 而高效的销售经理非常清楚： 他们的目标得靠别人的努力来实现！ 他们的目标得靠别人的努力来实现！ 所以，我们必须明白： 管理是人力的发展，不是事务的指导。每一名管理者 都是团队的领导者，需要给团队赋予愿景，接着督导团队 成员达成目标，并不断地指导、协调、沟通、商议、支持、 协助集众志成城的力量达成团队目标。在这过程中，管理 者必须由控制型管理 控制型管理转换成追随型管理 追随型管理，令团队成员形成 控制型管理 追随型管理 自我管理，使团队成员充分发挥个人聪明才智的同时，与 其他成员互相信任、坦诚相待、持续合作，为一致的目标 而努力。9 August 6, 2008 Barry

具体有效的管理工作行为 1.做好本职工作。掌握工作内容，清楚工作标准，完成本 职工作为相关联部门、同事贡献工作成果。 2.良好的人际关系角色。能有效处理上、下级和同事之间 的关系，以团队的姿态做好本职工作，妥善解决管理过 程中的经常性或偶发性问题。 3.能有效地运用管理工具，如会议、报告、图表、数据、 制度、管理控制、管理沟通与激励等。

10 August 6, 2008 Barry

做为经营者我们的任务与工作 [任务 任务] 任务 经营者无非是四项任务: 1.整合资源(即：管理公司业务、管理干部、管理员工及 管理相关联的资源); 2.做出决策和制定措施并令其满足公司当前营运和长期营 运的需要； 3.做好职务规划充分发挥人作为资源乃至资本的效用； 4.构建商业模式，凭借流程、制度、规则获取市场收益， 实现利润的最大化。

11 August 6, 2008 Barry

[工作 工作] 工作 经营者必须完成: 1.为公司、为部门、为员工设定清晰的可衡量的目标； 2.利用人力资源和管理专业知识设计、构建高效的组 织； 3.积极发挥沟通协调和激励职能；(机制的力量) 4.系统全面地做好绩效管理(绩效考核不等于绩效管 理，考核仅仅是方法和手段);* 爱德华 .戴明 VS 彼得 . 德鲁克

5.有效地培养人才，打造专业化、职业化的员工队伍。

12 August 6, 2008 Barry

最常用的管理工具---PDCA循环 最常用的管理工具---PDCA循环 ---PDCA

13 August 6, 2008 Barry

PDCA在全面质

量管理中的运用 在全面质量管理中的运用戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。 全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。这种循环是能使任 何一项活动有效进行的合乎逻辑的工作程序，在企业的质量管理中得到了 广泛的应用。 在PDCA循环中，“计划(P)—实施(D)—检查(C)—处理(A)” 的管理循环是现场质量保证体系运行的基本方式，它反映了不断提高质量 应遵循的科学程序。全面质量管理在PDCA循环的规范下，形成了四个阶 段和八个步骤，如前图所示。 P:计划(Plan) ◆P:计划(Plan) 在开始进行持续改善的时候，首先要进行的工作是计划。计划包括制 定质量目标、活动计划、管理项目和措施方案。计划阶段需要检讨企业目 前的工作效率、追踪流程、目前的运行效果和收集流程过程中出现的问题 点；根据搜集到的资料，进行分析并制定初步的解决方案，提交公司高层 批准。 计划阶段包括四项工作内容： 分析现状 通过现状的分析，找出存在的主要作业问题，尽可能以数字说明。 寻找原因 在所搜集到的资料基础上，分析产生作业问题的各种原因或影响因素。 14August 6, 2008 Barry

提炼主因 从各种原因中找出影响作业的主要原因。 制定计划 针对影响作业的主要原因，制定技术组织措施方案，并具体落实到执行者。 ◆D:实施(Do) :实施( ) 在实施阶段，就是将制定的计划和措施，具体组织实施和执行。将初步解 决方案提交给公司高层进行讨论，在得到公司高层的批准之后，由公司提供必 要的资金和资源来支持计划的实施。 在实施阶段需要注意的是，不能将初步的解决方案全面展开，而只在局部 的范围内进行试验。这样，即使设计方案存在较大问题时，损失也可以降低到 最低限度。通过类似白鼠试验的形式，检验解决方案是否可行。 ◆C:检查(Check) :检查( ) 第三阶段是检查，就是将执行的结果与预定目标进行对比，检查计划执行 情况，看是否达到了预期效果。按照检查结果，来验证工作运作是否按照原来 的标准进行；或者原来的标准规范是否合理等。 作业按照标准规范运作后，分析所得到的检查结果，寻找标准化本身是否 存在偏移。如果发生偏移现象，重新策划，重新执行。这样，通过暂时性作业 对策的实施，检验方案的有效性，进而保留有效的部分。检查阶段可以使用的 工具主要有排列图、直方图和控制图。15 August 6, 2008 Barry

◆A:处理(Administer) :处理( ) 第四阶段是处理，对总结的检查结果进行处理，成功的经验加以肯定， 并予以标准化或制定作业指导

书，便于以后工作时可遵循；对于失败的教 训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提到下一个PDCA循环 中去解决。处理阶段包括两方面的内容： 总结经验，进行标准化 总结经验教训，估计成绩，处理差错。把成功的经验肯定下来，制定 成标准；把差错记录在案，作为鉴戒，防止今后再度发生。 问题转入下一个循环 将遗留问题转入下一个管理循环，作为下一阶段的计划目标。

16 August 6, 2008 Barry

二、组织的概念 组织：有意识地协调2个或2个以上的个人的活动或者是力 组织： 量、资源的协作系统。 组织结构：描述公司组织的框架体系 组织结构： [引例 引例] 引例 傅玄《傅子.安民》州总其统，郡举其纲，县理其目上， 各职守不得相干，治之经也。 良好组织结构的作用： 良好组织结构的作用： 第一，它应把每个人的职位层次表达清楚； 第二，它应把每个人上、下沟通的管道明白指出； 第三，它应确定各部门各岗位员工之间协调及合作的中心， 同乘一条船，劲往一处使，而非互相争斗。17 August 6, 2008 Barry

组织架构.doc 新员工的感慨： 1.“说句实话，来公司快一个月了，不知道自己该干些什 么，总是感觉到有些乱，但又不知乱在哪里？” 2.“对公司有了较多的了解，每天都是见很多员工在聊QQ, 这样做下去，人都会变懒。” 3.“来公司这么久，不知道谁可以帮助我，领导每天都很 忙。” ……

?18 August 6, 2008 Barry

三、管理规则 制度第一，总经理第二。 制度第一，总经理第二。 职位称呼并不重要，关键在于你做什么，能为公司、能为 职位称呼并不重要，关键在于你做什么，能为公司、 同事贡献怎样的工作成果。 同事贡献怎样的工作成果。 [案例 柳传志写给杨元庆的一封信 案例] 案例 经典的句子：“能为企业赚钱的人就是人才！” 柳传志写给杨元庆的一封信.doc

19 August 6, 2008 Barry

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