房地产成本管理资料汇编2015年

房地产成本管理资料汇编(2015年一季度)

目录

成本管理部门在企业中应有的角色 (2)

房地产开发费用明细表 (3)

每日精选—编制目标成本关注点 (5)

主体土建工程成本控制点 (11)

房企实现高效目标成本管理的四大动作 (13)

解剖你看不到的融创内部 (18)

万达面向内部的：新项目目标成本测算培训 (34)

龙湖：成本月报，这样管控动态成本才有效 (47)

每日精选—管好合同是动态成本管理的基础 (52)

万科、碧桂园的项目成本分摊秘籍，消灭模糊地带 (54)

复地成本变革之路：对标中海，层层突围 (63)

万科：3大设计阶段控成本有这些重点 (76)

先策后控，白银元年成本管控新主张 (81)

资深成本人总结的限额设计6大突破点 (86)

中海：成本分配与优化的9大要点 (91)

对于设计阶段的成本控制，说说自己的想法 (100)

合同过程管理不到位，变更难以控制 (101)

中海结构成本10个关键点，利润之王的成本算盘 (102)

复地成本变革之路：对标中海，层层突围 (109)

中海如何以审图为起点控成本 (115)

资深成本人总结的限额设计6大突破点 (121)

万科四大产品线最新设计研发指标限值【全套.数据】 (125)

地产铁军做合约规划的15条铁律 (160)

项目总必须牢记的工程造价数据 (167)

碧桂园管控工程成本的10大重点 (177)

金地集团绝对领先的成本前置策略 (185)

万科集团设计阶段：控制成本的65条强条 (220)

成本测算如何考虑土地增值税（万科案例） (228)

万科?龙湖?华润三巨头的项目点划分依据 (234)

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房地产成本管理资料汇编(2015年一季度)成本管理部门在企业中应有的角色

为了简明扼要、形象生动地阐述成本管理部门在企业管理中应有的角色，先打一个比喻。一个国家的体育事业的发展和壮大，离不开运动员、教练员和裁判员。他们各司其职、各尽其能，举国的体育事业才会蒸蒸日上，跻身世界前列。我们房地产企业中的职能部门(或部门负责人)就似教练员，项目部(或项目管理人员)就似运动员，而成本管理部门就似裁判员的角色。试想，一个企业的负责人放任教练员和运动员(即职能部门和项目部)，成天盯着裁判员(即成本管理部门)要世界冠军(即成本控制的绩效)，其结果必然是没有什么显著效果。

因此，笔者认为，企业最高管理者应对成本管理部门有清晰的定位，明确其在企业中应有的角色。成本管理部门就是裁判员的角色：一是负责比赛规则(即企业成本管理制度)制定与改进；二是公平公正进行赛事(即项目运营)评判。据此，企业最高管理者一方面要克服过去对成本管理部门地位、作用和工作方法认识不够清楚造成的职能部门既当教练员又当裁判员的局面；另一方面也要理清：该教练员做而教练员不想做的错误推给成本管理部门的工作，该运动员干的而运动员不想干的错误推给成本管理部门的事件。如此，才能使成本管理部门的工作既不缺位又不越位。所以说，一个企业成立不成立成本管理部门并不代表该企业成本控制能力的高低优劣，只能算是机构健全不健全的问题。成本管理部门的工作人员既不是项目的组织者，也不是项目的执行者，如果一个企业的最高管理者片面地、一味向成本管理部门要成本控制绩效，他们也只能是盲人摸象、闭门造车的管理罢了，甚至连最基本的成本核算都不能搞清楚。这样的成本控制只能是缘木求鱼、南辕北辙。

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房地产成本管理资料汇编(2015年一季度)房地产开发费用明细表

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每日精选—编制目标成本关注点

定位版、方案版和扩初版这三版目标成本的编制，一定程度上可以体现房企目标成本的编制水平，那么，标杆房企万科、恒大分阶段编制目标成本关注的点，值得其他房企借鉴。

在目标成本的实际编制过程之中，由于各家房地产企业的历史经验沉淀、产品标准化情况、以往对目标成本编制的重视度各不相同，差异性颇大，所以在目标成本编制的颗粒度和准确性上也具有很大差别。有鉴于此，行业当前的普遍做法是分多个阶段编制目标成本，各阶段有所侧重和要求，从而降低了目标成本的编制难度。标杆房企万科、恒大分阶段编制目标成本的这些关注点值得借鉴。

一、目标成本多版本编制有利于降低编制难度

基于对标杆企业目标成本编制的经验总结，目标成本编制可分解为土地版、启动版、定位版、方案版、扩初版和施工图版，其中，土地版和启动版各企业差别不大，而定位版、方案版和扩初版这三版目标成本的编制，一定程度上可以体现房企目标成本的编制水平。（如下图）

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例如，万科某项目在策划阶段就开展了院落式花园洋房的创新设计，大大缩短了项目研发阶段的周期。万科是如何做的呢？

首先，万科在编写方案设计任务书前先修订了影响项目方案设计的产品技术标准，在扩初设计开始前完成项目的施工图设计指引编制，以便保证后期的设计工作的质量和进度。

其次，在完成传统的建筑报建方案设计的同时，并行开展模型推敲和结构、设备的初步方案设计。

二、多版本目标成本编制流程

具体编制流程上，方案设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目预设成本（方案版》。

如《项目预设成本（方案版》未超过《项目预设成本（启动版》中预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《方案设计阶段成果》审批流

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房地产成本管理资料汇编(2015年一季度)程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。

根据审核通过的《项目预设成本（方案版》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。

初步设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》。

初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成《项目目标成本》。

如《项目目标成本（执行版）》未超过《项目预设成本（方案版》中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。审核后确定，同时抄送公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部。

根据审核通过的《项目目标成本（执行版）》，由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。

《项目目标成本（执行版）》需按照集团统一模板编制。

三、3大重点实现渐进明细地编制目标成本

明确各个阶段目标成本的侧重，随着项目开发阶段的演进不断细化各项经济指标。

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房地产成本管理资料汇编(2015年一季度) 1.定位阶段关注货值

目标在于通过项目策划和产品策划实现货值最大化。在具体执行中强调通过对各类型产品的成本配置模块进行经济性测算和比较，力求产品组合实现最大盈利。

定位阶段目标成本编制，关键点在于对产品组合、路网布置、停车布置、场地标高等四大方案进行管控，从而实现概念设计阶段的目标成本编制精准化。

该阶段目标成本重点控制对象，除了项目产品组合、成熟产品运用、可售比、项目公建配套、路网配置、停车布置等，还应包括关注交通、功能分区、景观分析等，以及对建筑平面、户型结构、主要设备、停车方式及比率等的可行性及经济性进行预研究。

在编制依据上，要囊括项目地块红线内外情况、政府规划要点等信息；客户品类、产品类型、面积指标、户型配比、预期售价等信息；区域内同档次或相似产品的成本构成及价格水平；已结算类似项目的含量及造价数据；项目风格及主题、重大技术解决方案；成本配置标准化规划体系。

2.方案阶段关注定额设计

该阶段的目标成本编制，做好限额设计是关键。上一阶段所形成的限额设计指标列入方案设计任务书，并在阶段性成果形成过程中进行同步成本测算、评审、验收，依据最终完成的规划及建筑设计方案编报目标成本测算表，并形成对下一步设计工作的限额指标分解与下达。

该阶段目标成本编制管控要点在于对建筑方案、安装方案、结构方案、精装修方案、地下室方案、景观方案、建筑节能方案等形成标准化的管控。具体控制包括建筑（体形、立面、平面、功能分区、节能方案）、结构形式、

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房地产成本管理资料汇编(2015年一季度)结构布置、建筑装饰（交楼）标准、统一构造做法、地下室、景观软硬景基本布局，供水、供电、消防、排水、智能化工程方案等。

在编制依据上，要囊括项目定位阶段目标成本测算表；现场地块地质条件及地基详勘报告等补充资料。经政府审批的规划设计指标及规划设计方案；政府现行的房地产相关收费标准；财务部提供的行政费用、资本化利息及期间费用；以往类似项目的造价指标和项目所在地的市场价格信息。

依据此阶段目标成本应形成《目标成本控制责任书》，利用单价指标、含量指标、百分比指标等可控方式进行合理拆分，由各部门负责人签字后下发各责任部门执行，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理，以及对责任部门进行考核。

恒大的一个做法，用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，用以指导限额设计和项目开发策划硬性指标。用项目总成本层层倒逼方案设计成本，方案设计形成的目标成本≤项目总目标成本-成本预备费（一般为项目总目标成本的8个点），用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方案设计优化满足此要求。

3.扩初阶段关注客户价值

扩初阶段的成本编制要强调客户体验，彰显客户价值。在具体执行时，上一阶段所形成的限额设计指标及责任成本费用控制额度列入扩初或施工图设计任务书，并同步配合扩初阶段和施工图设计过程中主要材料设备选型及安装方式的成本测算、评审与达标验收，平衡目标成本总额度在各成本模块间的二次分配，尽量在实现目标成本总量控制的前提下完成对目标成本的优化和修订，并进一步分解为合约规划来指导采招、合同及现场成本控制等实际业务。

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房地产成本管理资料汇编(2015年一季度)该阶段的目标成本编制要点在于，由工程部提供现场的施工方案，由研发部提供扩初设计图，并进一步细化技术指标和产品建造标准，由造价采购部在方案版的基础上完成扩初版目标编制。更为重要的是，该阶段要依据敏感性成本进行二次不均衡分配，实现成本的最佳投放。

以恒大为例，满足顾客需求是其确定目标成本应遵循的基本原则，在项目选择和策划阶段即关注目标客户定位，分析目标客户核心需求和非核心需求，并将其转化为定性或定量描述。在分阶段确定目标成本时，始终注意将成本分项结构向客户核心需求方向倾斜。

恒大用项目总成本层层倒逼扩初设计成本，初步设计形成的目标成本≤方案设计形成的目标成本+成本预备费的20%，用方案设计形成的目标成本倒逼指导初步设计，知道满足要求为止。

此外，恒大的施工图设计形成的目标成本≤初步设计形成的目标成本+成本预备费的20%，测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费（≥70%）即确定项目的成本控制目标。

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房地产成本管理资料汇编(2015年一季度)主体土建工程成本控制点

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房企实现高效目标成本管理的四大动作

文章看点

1.统口径：统一成本核算对象口径、统一成本科目口径

2.定标准：制定产品配置标准、制定目标成本适配标准

3.规行为：规范目标成本管理流程、统一目标成本测算模板

4.明职责：明确全成本目标的归集部门、明确不同层级成本部门间职责

地产行业利润丰厚的黄金年代已然过去，随之而来的是利润相对稀薄的白银时代。面对新的市场环境，要保证预期的利润目标，除了从“开源”方面谋求出路外，还要从“节流”方面多下功夫。如何“节流”？如何更有效的进行成本管理工作？如何达到预期的控制目标？

为了更有效的成本管理和控制工作，企业往往会在项目各阶段进行测算成本并以此作为项目成本的控制目标，形成了贯穿全价值链的目标成本管理。目标成本管理如何发挥其管控效能，本文将从四个方面去分析。

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动作一：统口径 统口径，是准确测算目标成本的基础。在进行目标成本测算前，必须统一基础工具的口径，才能使测算的数据在口径上一致，具有横向对比和参考的可行性。

1、成本核算对象口径的统一

成本核算对象，简单说来就是项目开发成本的承担体。在确定成本科目前，必须先确定成本核算对象，原因是成本核算对象的设置会直接影响成本科目的设置，会影响整个测算逻辑。

关键点1：公共配套是否作为核算对象及作为哪种核算对象？

例如，会所作为一个核算对象与否，会影响“公共配套”科目下级科目的设置，而作为公共配套和作为核算对象的测算逻辑是有区别的。

产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出叫公共配套，特点是开发商无收益，意味着不能直接作为独立核算对象。

在实际中常有两种情况，第一种情况是公共配套不作为核算对象，在做成本测算的时候全部建安成本直接归集入成本分摊表的“公共配套”科目下分摊至独立核算对象，而且其本身不能被分摊成本；第二种情况是公共配套作为过渡性核算对象，在做成本测算的时候先独立归集所有成本（包括自身独立的建安成本和被分摊的成本），在二次分摊时全部分摊至各独立核算对象。所以这两种情况的计算逻辑是不一样的。

关键点2：如何划分核算对象颗粒度？

对于核算对象颗粒度，如何划分合理？一般可以从以下两个方面进行思考：

● 先是考虑细分有无意义，带来的价值点在哪里？这就需要从六个原则去谈价值和意义。六个原则是核算对象设置原则，也侧面体现了核算对象设置的意义所在，可否销售原则、分类归集原则、功能区分原则、定价差异原则、成本差异原则、权益区分原则。根据实际需要去判断是否作为独立核算对象。

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●其次是对于目前公司的现状来说，是否能够从技术上支持到如此细度？主要从可行性方面去探讨，主要看公司目前的人员是否匹配（过细的核算对象会带来测算工作量及工作难度的增加）、相关部门能否配合（会涉及到一些技术经济指标的细分，需要设计部、营销部、财务部等相关部门的配合）。

企业常出现核算对象设置过粗或过细的问题。设置太粗则不能满足核算管理的需求，设置过细而又加大了操作的难度，企业应该结合以上两方面情况去综合考量。

2、成本科目口径的统一

成本科目作为成本管理的底层工具，也可以形象的比喻为“棋盘”工具，成本科目口径统一是部门内工作及成本与财务工作对接的基础。这里说的成本科目口径统一从两方面去统一：成本部门内部使用成本科目口径的统一、成本科目和财务科目口径的统一。

关键点1：成本部门内的成本科目口径统一

成本科目口径统一的目的是为了统一管理的需求，口径一致才可以实现项目间的横向比对分析。

集团成本部制定集团标准成本科目，区域或者城市公司在标准成本科目的基础上可以根据实际情况对测算科目进行适当调整，调整的时候需要发起审批申请。控制科目不可调整。标准成本科目的设置必须遵从满足财务核算的要求、满足成本控制的需要、便于成本费用的归集、做到全成本不重不漏。

关键点2：成本科目和财务科目口径统一

成本科目和财务科目口径统一的原因是成本业务和财务业务大量报表有数据关联，只有保证两者口径一致，才能实现数据在成本和财务间的通畅流通。

如何实现成本科目、财务科目的口径统一：总体说来是大科目满足财务核算需求，小科目满足成本核算需求。具体每一个科目统一到哪一层级，需要财务和成本根据两个部门的需求共同决定，每个科目统一到的层级可以不一样，也就是说有些科目会统一到二级、有些可统一到三级，如下面的基础设施费就统一到了三级科目。

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动作二：定标准 在口径统一的基础上，还需要制定标准去指导目标成本测算。首先依据企业的实际情况，确定一套可执行的分类产品建造标准，然后依据分类产品建造标准建立适配的成本标准。

1、制定产品建造标准

设计与成本、营销部门根据企业发展战略去制定适合企业的产品线，然后在每条产品线下面制定与之相符合的产品建造标准。

例如，某企业多高层住宅有四条产品线:Ⅰ类（普通型）、Ⅱ（舒适型）、Ⅲ（高档型）、Ⅳ（联排）。则每条产品线对应的建造标准不同，比如Ⅳ（联排）建筑风格：新古典；外墙：真石漆涂料、小块面砖/文化石；阳台：栏杆采用锻铁/铝合金/仿石材。产品建造标准的确定，基本上划定了不同系列产品的成本范围。

2、制定适配的成本标准

脱离了产品建造标准就无法谈及成本标准，所以在产品建造标准的基础上，仍需制定企业适配的成本标准。

例如，以Ⅳ（联排）产品线为例，其建造标准对应的成本标准：地上钢筋含量标准为41kg/㎡，地上砼含量标准为0.32m 3/㎡。前期费用标准为150元/㎡；结构及粗装修（地上）成本标准为1200元/㎡。根据产品的建造标准，进一步圈定不同构造部位的成本标准，精确指导成本测算。

动作三：规行为

房地产成本管理资料汇编(2015年一季度) 1、规范目标成本管理流程

关键点1：规范目标成本版本，以及版本间的控制关系

目标成本循序渐进，逐步细化完成。将考核版目标成本提前，前置成本控制目标。重视投资及策划阶段目标成本，减少投资风险；各版本目标成本严格控制变化率，确保投资收益；产品配置标准前置确定，保证目标成本的准确性。

关键点2：规范各部门在目标成本测算工作的配合事项

明确每一个部门在哪一个阶段需要配合提供哪些表格。例如，明确设计部需要提供的图纸、技术经济指标、建造标准、交房标准、材料部品选型标准、二次设计方案的提供时间和深度要求。

2、统一目标成本测算模板

统一目标成本测算模板核心是统一成本测算的逻辑，进而形成符合企业管理需要的一系列分类或汇总的成本数据。

以小高层的成本为例，小高层的成本包括“建安成本”和“被分摊成本”两部分。小高层的建安成本是单独归集到“小高层建安成本明细表”上；小高层的被分摊成本在“分产品成本费用分摊明细表”中按特定的分摊原则归集。最后将“建安成本”和“被分摊成本”两部分成本汇总到“成本汇总表”。

动作四：明职责

1、明确全成本目标归集部门

明确全成本目标归集部门，有利于理清成本与财务对成本管理的范围及其之间的业务流程关系。成本归集的牵头部门，在行业内有两种方式：

●一种是由成本部门负责全成本的归集，财务部门及相关部门提供相应的费用测算（期间费用和开发间接费）。

●另一种是成本部门测算项目开发成本并提供给财务部门，由财务部门牵头汇总其他部门成本项并归集形成全成本。

通常第二种情况较普遍，在第一种情况中如果由成本部负责全成本的归集，财务部门将期间费用和开发间接费提供给成本部，成本部归集全成本，同时成本部还需要将归集的成本提供给财务部分析经营效益，在流程上存在反复。在一些中小企业，考核到人员专业能力，成本强而财务弱；考虑到协调推动能力，成本条线领导职位高而财务低；一些企业也选择第一种方式。

2、明确集团成本部与区域公司、项目公司成本部间权责界限划分

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18 / 240 集团成本与区域/城市公司、项目公司成本部权责划分主要从目标成本编制、目标成本执行、目标成本考核三个主要方面去划分。企业可根据实际人员设置及管控需求去进行权责界限划分。

解剖你看不到的融创内部 【明源君说】一个企业的快或稳，

其内部决策和管理链条是环环相扣的，正如上周跟融创一位高管吃饭时聊起的，就拿营销举例，也不单单仅是营销手段的运用，而是背后一整套体系在支撑其运转，各个环节运转顺畅，快或稳方可达。从这个角度来讲，除了众所周知的融创“狼性”营销，或许其内部管理的其他方面也值得我们去深究。今天我们从成本管理去取个切片来解读。

从顺驰到融创，到绿城，到佳兆业的黑骑士，这匹来自北方的“狼”一直都在吸引着业内人的视线，其整个项目计划体系及成本管理制度建设都看似非常简洁，却非常实用，本文做了整合，供大家借鉴。

一、环环相扣的项目计划

融创的项目计划制定，聚焦项目目标，以销售为核心，以设计为源头，过程中进行合理穿插，整个项目计划执行非常流畅。项目计划形成如下图：

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其中尤为重视销售开盘的关键节点：

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融创的项目成本构成如下：

而环环相扣的成本管理则主要体现在如下10点：

第一，项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。

第二，由运营部门来统筹目标成本控制，及实际发生成本的有效监督。

一方面，所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。

另一方面，项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。

第三，对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。

第四，成本动态控制上，项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于设计方案优化、业务分包（招投标）、材料设备采购比价和限价、合同签订、设计变更及现场签证、合同付款等。项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。

第五，项目成本一旦超支，则相应进行以下处理及调整：不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批；拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批；需要突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，报集团主管副总裁、集团总裁审批。

房地产成本管理资料汇编(2015年一季度)第六，项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括：直接成本和非直接成本上月的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断；直接成本和非直接成本在上月发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断；实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议。第七，经营情况分析的主要内容：

融创项目公司运营部对预算外工程成本增减情况分析，包括变更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。

项目公司财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利息，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因。

异地公司运营部统计核算期内实际发生的销售费用，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因，集团运营中心销售管理部统计天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本计划的节超情况并分析节超原因。

第八，项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警人向项目公司总经理发出警讯，进行成本预警。

不可预见的事项范围：

发生工程事故或其他经营活动中的事故；发生法律诉讼；因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；出现了未计划的对外捐赠；目标成本预测时不准确；发生重大设计变更；其他经营过程出现的意外情况。

此外还有管理不善的情况，如作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；计算不精发生多余采购物资；为无效劳动支付了劳动报酬；工作质量低劣引起的返工开支；使用过程中的浪费；非必需的计划外开支；未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；工期拖延造成的费用增加；其他管理不严的情况。

第九，规定了目标成本调整的范围。因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，如：

由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化而引起增减；调整销售计划而使广告费、样板房、代理费等发生增减；贷款额度调整导致财务费用增减；发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。

第十，目标成本调整由项目公司运营部组织，与总经理确定处理，一般情况下，可以选择以下三种方式：

一是不使用不可预见费，采取有效措施在成本细项内调整或消化，由公司总经理审批。二是使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核，由运营中心总经理、主管副总裁审批；

三是不可预见费已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心成本管理部备案，经运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。

二、渐进明细的设计阶段管控

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