现场管理的几个基本方法

现场管理的几个基本方法

现场管理，简言之，就是生产现场的基础管理、综合管理。现场管理有那些特点?由那些要素组成?有那些基本的管理方法?下面就现场管理的“一个定义、五个特点、五大要素、两个基本观念、九个基本方法”作简要介绍。

1 现场管理的定义 现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素，如人(操作者和管理者)、机(机器设备)、料(原料和零部件)、法(工艺和监测方法)、环(环境)、资(资金)、能(能源)、信(信息)等，进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、领导、协调和控制等管理职能，以保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。

2 现场管理的五个特点

现场管理具有基础性、系统性、群众性、规范性和动态性五个特点。

2.1基础性。企业管理一般可分三个层次，即最高领导层的决策性管理、中间管理层的执行性与协调性管理、作业层的控制性现场管理。现场管理属于基层管理，是企业管理的基础。基础工作健全与否，直接影响现场管理的水平。通过加强现场管理，又可以进一步健全基础工作。加强现场管理要从基层建设、基本功训练、基本素质的提高来开展。

2.2系统性。现场管理是从属于企业管理这个大系统的一个子系统。人、机、料、法、环、资、能、信等生产要素，通过生产现场有机的转换过程，向环境输出各种合格的产品或服务。同时，反馈转换中的各种信息，以促进各方面工作的改善。系统性特点要求生产现场必须实行统一指挥，不允许各行其是。各项专业管理虽自成体系，但在生产现场必须协调配合，服从现场整体优化的要求。

2.3群众性。现场管理的核心是人。人与人、人与物的组合是现场生产要素最基本的组合，不能见物不见人。现场的一切生产活动、各项管理工作都要现场的人去掌握、去操作、去完成。优化现场管理仅靠少数专业人员是不够的，必须依靠现场所有员工的积极性和创造性，动员广大员工参与管理。

2.4规范性。现场管理是要严格执行操作规程、遵守工艺纪律及各种行为规范。现场各种制度的执行、各类信息的收集传递分析利用需要标准化。要做到规范齐全并提示醒目，尽量让现场人员能看得见、摸得着，人人心中有数。

2.5动态性。现场种种生产要素的组合，是在投入与产出的转换过程中实现的。现场管理应根据变化的情况对生产要素进行必要的调整和合理配置，提高现场对市场环境的适应能力，从而增加企业的竞争力。

3 现场管理的五大要素

目标能被直接控制，管理要素才能被直接控制，为了实现现场管理目标，现场管理者应有效地管理人员、设备、材料、方法、环境五大要素。

3.1人员。人是生产系统中最重要、最活跃的因素，教导员工，使其掌握必要的作业技能、达到合格的行为质量和工作质量，确保每个人都能按要求开展工作、完成任务。同时，要调动一线员工的主动性、积极性和创造力，使全员开动脑筋、参与改善、自主改善。

3.2设备。设备是生产的重要条件，做好设备维护保养，给设备配备合适的工作条件，同时科学操作、使用设备，防止设备劣化，使设备发挥最大工作效率。

3.3材料。材料是产品的构成元素，确保材料、零部件的质量才能保证产品的质量。要善于把握材料特性及变化点，做好应变管理。

3.4方法。操作方法、工艺条件等是确保质量和效率的重要基础，根据现场特点运用工业工程、价值工程等管理技术改善操作方法。在保证质量的前提下使员工做得更轻松、更容易，取得更高效率、更好效益。同时针对不同的产品型号特点，不断细化工艺条件，使工艺条件更合理、更优化、更有针对性。

3.5环境。生产环境对人和设备的影响都非常大，广泛开展现场5S等活动，并不断进行现场改善，创造整洁、明朗、有序的生产环境，确保安全、质量和效率的实现。

4 现场管理的两个基本观念

4.1资源观念。现场管理者要将周围的环境当作资源来看待，人、机、料、法、环是资源，技术和信息是资源，上级、同级和下级之间的关系都是资源，只有把周围的环境都当作可以利用的资源来看待，才能改变对它们的态度，调整对它们的方法，想办法调动它们的积极性，使它们为实现生产现场目标服务。

4.2经营观念。生产现场具备经营实体所必备的基本要素，生产现场相当于一个经营实体，管理一个部门就是经营一个部门。现场主管应充分发挥个人主观能动性和集体智慧，使企业配置到生产现场的资源创造最大效益。所以，生产现场搞得好不好，就是现场管理者当得好不好。每个生产现场都是一块小天地，现场管理者应该自主思考：我这块小天地该怎样管?该做哪些事情?怎样做好?还有哪些不足?

现场管理者要重视包含在过程中的方法和能力问题，建立资源运用和部门经营的观念，站在更高的角度，以更广阔的视野来看待现场管理。

5 现场管理的九个基本方法

5.1现场异常处理“三即三现”，现场发现问题时，一旦发现问题应：

立即赶往现场

即时了解现场（从而切中要害，产生解决问题的对策） 即刻处理现况

目的是帮助生产现场的管理者，端正正确的管理作风，准确把握问题、查明真相，实施

最有效的对策，到现场解决实际问题。

5.2 5W2H法。是一种综合分析的方法，适用于解决问题。什么事情(What)?什么地方(Where)?什么时间(What)?什么人(Who)?什么原因(Why)?怎样做(How)?成本和代价是什么(How Much)?

5.3 PDCA法。由美国戴明博士提出的，也称戴明模式，即策划(Plan)-实施(Do)-检查(Check)-改进(Action)。闭环管理，环环相扣，持续改进。

5.4目视管理。即通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视三要素：无论是谁都能判明是好是坏(异常)，能迅速判断，精度高，判断结果不会因人而异。目视三个水准。初级水准：有表示，能明白现在的状态。中级水准：谁都能判断良否。高级水准：管理方法(异常处置等)都列明。

5.5看板管理。是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等状况一目了然地表现，主要是对管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、

电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段。

5.6定置管理。即为确定物品等的位置并进行分类标识，易于找寻。有物必有区，有区必分类，分类必挂牌。人和物有两种结合方式，一是直接结合，情况较少，如个人用的钢笔、眼镜等。二是间接结合，只有通过一定的信息才能结合。人和物有三种结合状态。A状态：即人和物处于紧密结合状态，人需要的物随手可以拿到，物和人结合非常紧密。B状态：人和物处于寻找状态，这时人需要物的时候不能随手拿到，需要到处寻找，要浪费一些时间才能找到。C状态：即对人不起作用的物，或者就现场不需要的物。定置管理的目的就是取缔C状态，不断改善B状态，使其达到A状态，尽量保持A状态。

5.7 5S管理。5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础。整理。将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的，把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来，不必要的东西要尽快处理掉。整顿。对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。明确数量，有效标识。清扫。将工作场所清扫干净，保持工作场所干净、亮丽。清洁。将上面的3S实施的做法制度化、规范化。素养。通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。6S，增加安全(SAFETY)。7S，增加节约(SAVING)。8S，增加服务(SEVICE)。

5.8 TPM管理。工厂全面改善。为了解决设备运行过程中的诸多问题，美国把维护设备的经验进行了总结，将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全(BM)”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全(PM)”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全(CM)”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防(MP)”，最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全(PM)”，这就是TPM的雏形。二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引进日本，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全(TPM)”。因有80～90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了\，正式将该公司的PM活动命名为TPM。

5.9 JIT管理。JIT管理(Just In Time)，又称即时管理，零库存管理。日本丰田公司首创。其核心思想是“在需要的时间，使用需要的资源，生产需要的产品”。生产原料及产品实现零库存。

6 结语

现场管理的方法、手段十分丰富，从“三直三现”到PDCA，从定置管理到5S管理，从TPM到JIT，是一个持续发展、追求卓越的过程。良好的现场环境能激发员工的工作动力、创新能力、凝聚力。人造环境，环境造人。现场管理追求无境。只要认识提高了，思想统一了，理念更新了，注重细节、讲求实效，矿山生产现场面貌将焕然一新。

员工工作态度考核表

姓名 性别 考核因素 纪律性 职务 态度 ·是否遵守纪律和规章，很少迟到、早退、缺勤 ·对上级、同事等是否有礼貌、注重礼仪 ·是否严格遵守工作汇报制度，按时报告工作 积极性 ·为改变现状，是否以积极的态度工作 ·对分配的工作是否讲条件尽量多做工作 ·是否积极学习业务执行所需的知识 协调性 ·工作是否充分考虑他人的处境 ·工作中是否主动协助上级和同事 ·是否努力使工作气氛活跃 责任感 ·是否认清自己在组织中的角色、地位并负责 ·工作是否需要监督 ·对工作中的失误是否逃避责任或多寻求辩解 服务态度 ·能否遵守服务规则、标准及其他规定 ·服装或礼仪是否规范 ·态度是否认真，服务周到 部门 考核结果 合计 职称 调整 排序

备注说明

主管人： 制表人： 制表日期：

年

月

日

基层管理的基础

基层主管的角色

? 思想家 敢想，“不怕做不到，只怕想不到”? 行动人 敢做/肯做 ? 性情人 合群

? 先锋官 表率（身先士卒）

老板(上司)眼中的你

? 肯学习,求上进. ? 头脑清楚. ? 有贡献. ? 能带人. ? 肯做事. ………… 部属眼中的你 o 和蔼可亲 o 喜怒溢外 o 公正客观

o 有主见,阳刚之气 o 肯负责 ………

基层主管应具备的七大能力 1.自我设定目标的能力 2.组织人.机,事.物的能力. 3.发现新方法的能力

4.传达命令或信息的能力(正确,迅速) 5.诱发部属行动的能力(532原则) 6.培育部属的能力

7.自我革新与成长的能力 基层主管应具备的基本素养 1.熟练的工作技能 2.高度的责任感 3.强烈的上进心

4.吃苦耐劳的精神 5.智慧灵敏的头脑 6.良好的沟通能力 基层管理的对象

人 机 料 法 环境 量测 基层管理的主要指标(KPI) PQCDSM

如何做好基层管理? ? 人的方面

1.选对的人,放在对的岗位,做对的事情. 2.给予教导与培训. 工作教导的要领:

做给他看 说给他听 让他做做看 夸奖一番 3.绩效考评.(分层级) 4.重点关照(20:80原则) 5.定期考核

考核的原则:

公平 公正 公开 6.奖罚到位 奖罚原则:

有法可依 执法必严 违法必究 有功必奖 ? 机的方面

1.了解,熟悉所使用设备的工作原理. 2.依设备的操作规范作业. 3.日常点检维护. 4.敢于改善创新.

不能随意更改操作参数. 安全,防呆 ? 料的方面 1.了解产品BOM.

2.严格依窗体领/退料.

3.完工成品/半成品及时入库. 4.生产物料异常及时预警. 5.防止异常损坏. 6.作业现场物料管控. 不断料 不余料 7.贵重物料动态盘点

8.及时工令结案(每日/周) 9.耗料分析检讨 10.责任到人

不混料 适时适质 适量 ? 法的方面

1.100%依SOP/FLOW CHART作业. 2.训练作业人员背诵SOP. 3.现场稽核执行的纪律. 4.挖掘问题,提案改善. 5.追根究底,止于至善. P,D,C,A管理循环 ? 环境的方面(5S) 1.讨论制定5S标准 2.区域责任到人 3.建立稽核制度

4.常抓不懈(念经精神)

客户愿来、自己又爽、上司不来的工作环境。 ? 推动管理改善的成功关键

三感 参与感

+

三化

标准化? 现场巡视的重点 1.动作落实

--------检验工站,作业工站动作一致性的确认. 2.人员的纪律

--------小动作的消除 3.物料半成品的取放

--------三定原则(定位,定容,定量) 4.曾经出过问题的地方 --------改善的落实程度 5.紧张感

--------执行的纪律 6.异常问题的处理 --------三即原则

压迫感 系统化简单

成就感

管理走向精细化

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

从8个方面理解精细化管理

1、精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程，要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；

2、精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；

3、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；

4、精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化；

5、精细化管理研究的对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；

6、实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；

7、精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现； 8、精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。

孙中山的知行观

1. 中国事向来之不振者，非坐于不能行也，实坐于不能知也。

2. 吾心信其可行，则移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折

枝之易，亦无收效之期也。 精细化管理的原则 1. 注重细节 2. 立足专业 3. 科学量化 注重细节

天下大事，必作于细。 ——老子 成功是细节之子。 ——哈维·费尔斯通

小事成就大事，细节成就完美。——戴伟·帕卡德 奥秘全在细微处。 ——维尔纳 怎样煮鸡蛋？

? 长宽高各4厘米的特制容器 ? 加水50毫升左右 ? 1分钟左右水开 ? 再过3分钟关火 ? 利用余热煮3分钟 ? 凉水浸泡3分钟

? 相对国人的煮鸡蛋，节约4/5的水和2/3的热能。

高效率组织

接受命令的4个步骤

步骤1 主管呼叫您的名字时 步骤2 记下主管交办事项的重点 步骤3 理解命令的内容和含义 步骤4 列出任务完成的进度表 步骤1 主管呼叫您的名字时 用有朝气的声音立刻回答。 不要闷声不响地走向主管。

不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示。 步骤2 记下主管交办事项的重点

? 具有核对的功能，当主管指示完后，您可参考您的记录重复指示的重点，以核

对您听到的和主管有无差距。

? 日后工作进行中，可根据备忘录检查您的工作状况是否正确。 ? 可避免日后如“有没有交待”“有没有听到”之类的纠纷。 管理最大的问题是“我以为”！ 步骤3 理解命令的内容和含义

不清楚的地方，询问清楚为止。这一步叫——确认。

尽量以具体化方式，向主管确认命令的内容。这一步叫——检验理解。 要让主管把话说完后，再提出意见或疑问。 避免我以为的方法：口头复述 步骤4、列出进度表 序号 1 ?? N 项目 责任人 完成时间 验收标准 备注 每天问一遍： 是你解决了问题， 还是你成为了问题的一部分？ 成长型团队最缺的七种意识

1. 危机意识。不进则退，久退则亡。

2. 成本意识。从小事做起，从身边做起，从自己做起。

3. 团队意识。首先是干部队伍的团结。干部有了很多权力，但有一个权力比工人

还小，就是没有议论公司和老板的过失和缺陷的权力。

4. 服务意识。全员为客户服务，各部为市场服务，干部为员工服务。 5. 信誉意识。信誉强于利益，信誉千金不换。 6. 监督意识。信任基于了解，了解必须监督。 7. 规则意识。规则高于一切。 中层干部“4戒”

1. 有目标，戒功利（横坐标与纵坐标）

2. 可争取，戒斗杀（三洋电器井直熏）（华盛顿邮报和新闻报）

3. 认简单，戒轻松（抓紧办，别着急）

4. 可活跃，戒浮华（麦当娜的首饰是塑料的） 说话的5个要点

1. 把想法用3分钟说清楚 2. 分条陈述 3. 多用数字 4. 用专有名词 5. 采用3段论式

职业化训练是精细化管理的保证

如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在门外，你就从这楼上跳下去

｛

? 先说结果或结论 ? 再说过程或原因 ? 后作提示或说明

吧

－－－华为狼团队 素质新解

素质：快速适应社会的能力。

适应：尊重自以为智商低于自己的人 遵从你以为不正确的游戏规则 规则：程序、制度 程序比制度更重要

程序需要训练，制度可不学习 总经理的规则思考

? 规则起于经理，经理服从规则 ? 理念重于规则，规则重于技术

? 上级可以越级调查但不可以越级指挥 下级可以越级投诉但不可以越级汇报 ? 职责内的工作请示就是回避责任 员工规则意识

规则是铁，拒绝精明 策划要活，管理要死

理念起点要高，训练立足要低。

领导临时布置工作与岗位职责范围内工作发生冲突 A、优先完成领导临时 布置的任务 C、先做日常工0％ 作，有时间再完78% 成领导临时布置的任务 D、接受临时任务，尽 16%量不耽误日常工作，两 个都不完成时再解释 6%B、向领导解释那不 是我的工作范围需要每一位员工都职业化起来

对于一个问题，下属要这样回答：

对于这个问题，我认为有这样三个方案： 第一??，第二??，第三??； 我倾向于第三方案；

这是由于我们自身??，我们的对手??，我们的客户??。 是否合适，请您谈看法。

企业管理的效与实

管理的目标就是求一个效字。

德鲁克说：“对管理工作的最终考察，是绩效，换句话说，是业绩而非知识。”一种管理如果不能解决问题，不能有效，那么这种管理就一点用处也没有。管理的四大任务是求效益、效率、效用和效果，这四效用简单直白的话说，就是多、快、好、省。四效应该是管理的目的，一切管理都要从这里出发，再回到这上面来。在企业里不认可苦劳，只认可功劳。你不要说，我努力啦，我尽心啦，我的方法也没有错呀！关键是要出绩效。当然，没有过程也就没有结果，为了有好结果，就要做好过程。但无论如何，好结果才是判断过程正确与否和团队努力程度的标准，绩效永远是第一位的东西。所以，只有成功的企业，才有资格给你介绍成功管理的经验。

管理的理念一定要一个实字。

毛泽东倡导实事求是，他说：“实事”就是客观存在的一切事物。“是”就是客观事物的内部联系，即规律性，“求”就是我们去研究。管理的实应该体现在诚实、扎实、务实、落实上。

诚实管理就是直面和尊重实际，一就是一，二就是二，不夸大成绩，不掩饰问题，凡事注重调查研究，善于听取各种意见。不论是对员工、对客户、对合作伙伴，都要有一个实在的态度，不骗自己也不蒙别人。“诚者，天之道也；诚之者，人之道也”（中庸）。

扎实管理就是认真和踏实做事，一步一个脚印，不安于现状，不急于求成，凡事讲究进程阶段，懂得量变质变道理。“未得于前，则不敢求其后，未通乎此，则不敢志于彼”（朱熹）。 务实管理就是低调和关注细节。要眼睛向下，不搞虚头八脑的东西，不重名而重实，凡事深入追问思考，用数据事实说话。“大人不华，君子务实”（王符）。 落实管理就是执行和善始善终，说到就要做到，不喊空口号，不做表面文章，凡事有规范标准，又能督导检查。“慎始而敬终，终以不困”（左传）。

可以说，实事求是，效果第一，这是企业管理哲学，又是一个重要的思想路线，也是一种办事作风。实才有效，效才是实。脱离企业实际的一切想法和做法非但无益，反而有害。再好的管理理论、方法和工具，也要与本企业的实际相结合。再宏伟的规划和诱人的战略也要一点一滴去实现。主观的、经验的、形式的、

虚伪的管理只会把企业引上斜路。理论是灰色的，只有实践之树常青。任何管理都只是手段，只有效果才是目的。

一是敢于面对问题。没有问题是最大的问题。因此，不断发现企业的当前问题，需要企业管理者用智慧的眼光，敏锐判断趋势，在时代潮流中，时刻掌握企业内部技术、竞争对手战略变化和市场未来趋势，才可能真正找到问题的核心。

二是敢于解决问题。问题始终存在，但并不是每个企业都有勇气去解决。毕竟，有的问题是历史原因，有的问题不是一时能够解决。只有敢于解决问题，不断推进，就会有解决问题的可能。因此，敢做敢干是勇于胜利的关键所在。不干不做，问题始终存在，结果，小洞不补，大洞吃苦。长此以往，将面临被竞争对手吞并，甚至走向灭亡。

三是不断总结问题。一个问题解决了，企业向前发展，市场也在不断变化，此时，不要因为解决问题而固守阵地，故步自封，总觉得以前的方式能够解决一切。事物发展规律告诉我们，过去先进的，并不代表现在先进；现在先进的，也不代表未来先进。只有与时俱进，才能不断胜利。这就需要总结过去，开创未来。 按照在组织中的层次与级别，管理者分为基层管理者、中层管理者、高层管理者。作为领导者要有学习力。通过学习各种管理知识与自然科学知识、社会科学知识、思维科学知识，然后把这些知识运用到组织实践当中去，这种超强的学习能力都帮助领导者成长与成熟，从而获得专长能力，或者获得个人魅力。学习能使人进步，进步能使人成长，成长能使人卓越。离开了学习，作为领导者就会落伍，或者被时代所淘汰。因此，可以说学习是一个人最精良的武器。有了学习，并且把学习的知识灵活运用，就能无往而不胜。作为领导要有决策力。这种决策力是建立在科学基础上的，并且能用各种决策模型来解决决策问题，得到最优与最合适的决策，决策能给组织带来很好的效果与效率，还能使组织利益最大化。领导要有教导力。领导要转变个人角色，把监督者的身份转为教练员的身份，以教学培训人，以教导培育人，以教练训练人，以教育来引导人。领导要有感召力。人心都是肉长的。当领导对员工们关怀备至，扶危济困，这是得人心的做法。得人心者得天下，得人才得天下，组织内也是如此，当领导得到组织成员的心，人心所向的领导便具有一种很强的感召力。领导要有组织力。当领导不嫉贤妒能，而是选贤任能，这种得人才的组织力是企业幸福的源泉。领导要有执行力。这种执行力，是领导身先士卒的榜样力量与模范作用，所创造的优异的业绩，让组织成员们信服。领导者把这六种力量，集于一身，展现出人格魅力，然后率领组织内成员同甘共苦、同舟共济地努力奋斗，这是组织之大幸。

“逼”员工自己想办法

案例：

A是个管理者，自认脑子还算“转得快”，是那种“灵机一动，计上心来”的主儿。每当他向下属员工交代工作，或员工遇到困难找到他时，A总是“情不自禁”地将自己的主意“和盘托出”，而且总是“意犹未尽”地针对他能够想到的所有细节一一做出详细“指示”。跟着A这样的\好领导\做事，员工觉得分外轻松，他也因此在员工中颇有“人气”。

A发现了问题：下属找他“问计”的次数太频繁，他们几乎丧失了“主动思考”的能力，令他疲于应付。

A经过一段时间的观察和反思，与其直接把办法“教”给员工，不如“启发”他们自己寻找办法。

A把心一横：哪怕员工把事情“搞砸”，也要逼他们自己“想办法”、“主动地”做事。而他则做好当一段时间“甩手掌柜”的心理准备。

每当再有员工找到他“问计”时，A总是对他们说：“对不起，我脑子里一片空白，什么也不知道。但我相信你比我聪明，我给你一个晚上的时间，到明天上午你肯定能够想出10个办法来。我从这10个办法里挑一个出来交给你去执行。”

经过一段时间的试验，A的员工逐渐摆脱了对领导的依赖，遇到问题可以自己动脑筋，想办法了。他们很兴奋，很有成就感，“自我感觉”也越来越好。 对此，A很高兴。当然，他们在工作中依然存在着这样那样的不足，为了维护他们的“信心”，A总是很小心地帮他们“矫正”，在他们身边做\打下手\的工作。

专家点评：

从“主角”变成了“配角”，从“忙人”变成“闲人”，利用难得的“闲暇”去更多的观察、思考，寻找管理漏洞，是值得提倡的工作作风。

工作的事儿

工作的事儿就两条：1、有能力当老大的当个好老大。2、没能力当老大的选个老大死跟到底。施拉普纳曾说如果不知道把球往哪儿踢就往球门里踢，同理，如果不知道一个工作该怎么做就像做自己家里的事儿一样做，没错的。

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