危机公关的100个问题

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危机公关的100个问题

在即将过去的2010年，众多的知名品牌比如丰田汽车、圣元奶粉、蒙牛乳业、可口可乐、惠普电脑等等由于受到危机以及突发事件的冲击使得市场运营与品牌形象受到了或多或少的影响，企业运营环境变得越来越复杂，有着越来越多不可控的因素，我相信未来会有更多的企业由于危机预防能力的不足陷入危机、危机应对能力的欠缺而使企业陷入泥潭。

过去的几年里，我在全国各地开展危机公关的咨询与培训工作，具有很多的心得与体会。于是我将企业以及学员在危机公关过程中经常碰到的问题，做一个集中解答。此次解答共100个问题，主要涉及到危机出现后具体的应对方法、应对流程、应对策略、与利益相关者的沟通策略等，当然也包括危机预警体系的建立、网络舆情体系的建立、危机管理小组的建立以及危机过后品牌形象的修复等内容。

1、危机出现后还不知道事实真相的话，该怎么做？

答：这是很多学员提出的问题。送给大家六个字“没结论有态度”。不管知道不知道事实真相，都要第一时间拿出态度。拿出态度能够掌握舆论的主动权。如果迟迟不做出反应的话，公众就会恐慌。一旦产生恐慌，谣言传播的机会就来了。但怎么做出反应也是个问题。如果还不知道事实真相的话，企业可以通过危机管理小组中的新闻发言人在第一时间告知大家：在危机爆发的第一时间内我们就组建了以总经理为一把手的危机管理小组，正在调查事实的真相，一有最新信息，我们会在第一时间告知大家。

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2、危机出现后，企业要不要道歉？

答：道歉是一种认错的表现，能够让利益相关者看到企业在面对错误时的诚恳态度。道歉是一种策略，如果真是企业自身的问题，及时的道歉能够挽回失去的企业形象与公众信任。但并不意味着一出现危机就道歉，道歉就意味着责任，就意味着你要承担相应的赔偿。在事实还没有调查清楚的情况下，道歉要谨慎。可以就企业处理危机的积极性不够或者反应不及时道歉，但不能对事实本质进行道歉，因为还没有调查清楚。如果事实调查后证实确实是企业的问题，那企业需要道歉。

3、危机出现后，领导人要不要在站出来？

答：领导人作为企业的一把手，具有决策最后的拍板权、资源的调动与处理权以及各个部门的协调力。没有一把手的参与与处理，我相信危机管理的工作是很难开展的，最起码会遇到很大的阻力。危机出现后领导人要及时站出来，领导人的出现能够让公众看到企业解决问题的信心与决心，但并不意味着领导人什么都说。实质上，领导人站出来更多的是一种象征意义。领导人讲话给公众的感觉就是盖棺定论，因此一旦说错话就没有回旋的余地。领导人更多的坐镇后方，适当的时候站出来表个态。

4、领导人可不可以担任新闻发言人？

答：如果领导人具备新闻发言人的素养以及应对媒体、记者的能力，在适当时候担任新闻发言人也没有太大的问题，但还是有很大的风险。个人的观察与体会是：中国绝大

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部分的领导人是不具备新闻发言人的素养的。因此领导人还是不要担任新闻发言人的好。如果有些场合非要领导人参加以及表态的话，则需要专业的公关人员或者是新闻发言人的陪同，在每一个细节上给领导人一定的协助，时时刻刻提醒领导人。因为在现在这个环境下，领导人不经意的一句话就有可能得罪某人或者让企业陷入危机。

5、危机出现后在多久做出反应是合适的？

答：新媒体比如互联网、手机的出现使得危机传播的速度与传统媒体环境相比有了大幅度的提升。危机出现后或者说互联网上出现负面信息后，企业对内反应应在4-6小时之间，对外反应在6-12小时。如果不在这个时间内做出反应，往往会失去对危机的控制权。大家要知道一篇帖子在1天时间内会有上千家的网站进行转载，因此必须在这个时间内做出反应哪怕拿出一个态度来。

6、危机出现后，最应该找谁去沟通？

答：企业会有各种不同的危机，发生的原因是不尽相同的。每一起危机需要沟通的对象也是不同的。当危机发生后，企业需要做的是分析危机的性质，对可能影响的利益相关者的重要性进行排序，找出谁是企业最需要最紧急去沟通的对象，谁是第二急需沟通的对象，比如说产品质量危机，最应该去沟通的对象是百姓，因为他们是产品消费的对象；其次是政府相关部门，他们是专业第三方能够帮助企业洗清“罪名”；第三是媒体，因为他们是信息传播的渠道等等。

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7、危机公关中的成本问题

答：危机出现后，会对企业的品牌形象与市场运营都会产生或多或少的影响。这时企业需要考虑的是如何尽可能多的降低危机的负面影响以及对企业的冲击，同时企业需要跟利益相关者进行沟通，打点各个环节，这是需要成本的。从财务的角度考虑的话，任何决策与活动都需要考虑成本；而如果过多在意成本的话，则影响危机处理的速度与进度。还有一点，需要企业考虑。做生意要看长久而不能仅仅看眼前。品牌长久的关键是消费者的信任，这种信任不是钱能买来的。当年强生为了75片不合格药品收回了800万片，换来的是消费者的长久信任。

8、人力资源部门在危机公关中的作用

答：危机出现后或多或少地对内部员工的工作积极性与团队的向心力产生影响。任何危机解决的前提是内部员工对危机解决方案的认同以及口径的统一，这需要人力资源部门做好内部沟通，建立顺畅的内部沟通机制，对内部员工及时开展教育以及培训工作。同时，人力资源部门的负责人也应是危机管理小组中的一员，对每个危机管理小组的成员进行考评工作以及危机关头人员的调换工作。危机结束后，人力资源部门也应及时总结危机带来的经验与教训，结合相关部门制定出危机管理制度，以便下一次危机来临更好的应对。

9、为什么要进行全员危机公关

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答：危机处理需要公司所有员工的努力，任何员工上到公司的一把手下到最底层的员工都必须具有危机意识与危机处理的能力才能保证危机管理取得成功。危机关头要想取得外部利益相关者对企业传达信息的认同，首要做的就是内部员工对这些信息的认同。内部不认可，再多的外部沟通都是无效的。与此同时，在危机出现的第一时间内，危机管理小组要迅速根据事态的发展进行口径的统一，公司有统一的出口或者由专业的新闻发言人对外发布信息，公司其他员工不允许私自接受媒体的采访。如果有媒体采访没有被危机管理小组授权发言的员工，员工可以这么说：公司的任何信息都由我们的新闻发言人统一发布，你需要信息的话，您可以联系我们的新闻发言人，这是他的电话。

10、对媒体封闭信息的害处。

答：天生的报道责任以及对环境有着高度的敏感性，外加媒体环境日益复杂以及竞争的加剧，使得媒体对新闻对着极度的追求。职业的性质决定了记者是不会放弃任何有价值的新闻。如果你封闭信息，记者就失去了信息的源头，就会影响他们的工作。为了保证写稿的要求他们会通过一些你完全不能控制的渠道去获得信息，甚至去编造信息，从而让你失去对危机的控制权。要想掌握危机的控制权，企业就需要在危机发展的不同阶段，不间断地发布信息，让自己成为信息的源头。人人都是媒体、人人都是监督者的互联网环境，纸是包不住火的，对媒体封闭信息只会让自己处于更加被动的局面。危机发生后，对媒体敞开大门是非常必要的，但是不是什么话都可以说呢？这就是下一个问题了。

11、危机发生后，是不是什么话都可以说？

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答：答案是否定的。危机出现后不是什么话都可以说的，这里有几个问题需要大家注意：1、很多真相不能一次性说出来，因为一些真相对利益相关者的冲击太大，需要分阶段地说来降低对利益相关者的心理冲击以及缓冲他们对危机的压力。但要保证一条，你要么不说，说出的话必须是真的，撒谎只会让企业陷入更深的危机漩涡。2、领导人不能随便说话，领导只说表态性的信息；特别是事实真相还没调查清楚前，不能轻易许诺与保证。3、不要对未知的信息进行表态，不要对竞争对手进行评论，不能谈论总部未公布的信息，不能公开发表对政府某个政策的说法，不能攻击媒体以及说媒体的坏话，不能谈论未公布的合并信息等等。

12、危机发生后，态度与行动的比例是多少？

答：前面说过：没结论，有态度。在事实还没有调查清楚的前提下，企业也不能什么话都不说。危机发生后，利益相关者需要企业拿出态度，态度能够让利益相关者对危机的关注以及体现企业负责任的形象。但光有态度还是不够的，中国有句古语：言必行，行必果。也就是说拿出态度后还要拿出实实在在的行动，行动的价值大于态度的价值。个人觉得态度占30%，行动占60%，远景占10%。

13、政府在危机公关中的重要性

答：第一，中国是大政府主义而且是一把手政治，一把手说的话一言九鼎；第二，政府又有很强的公信力与权威性，具有很强的背书效应；第三，中国的媒体基本上都是党的宣传喉舌。基于以上这几个原因，可以说政府是最重要的利益相关者。圣元性早熟事件告

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诉我们关键时刻找组织不失为一条好的策略，很多时候政府的一个指令、一句话、一声招呼就能够扭转乾坤；但并不是什么危机政府都会照顾的，也不是所有的危机能照顾的了的，三鹿就是最好的例子！与政府做好沟通、了解各级政府以及相关人员的需求以及加强日常的情感沟通是必不可少的工作，但更关键的是企业要做好自身工作，打造核心竞争力，有所为有所不为，这才是企业避免危机可持续发展的根本之道。

14、如果媒体进行负面报道了，能否与媒体对抗下去？

答：不管怎么样，与媒体对抗都不是好的选择，即使是媒体报道与事实不符。因为媒体有报道的责任与监督义务，对企业进行正面宣传以及负面宣传都是日常的工作之一。企业务必意识到一点，并不是所有的负面报道都是危机，很多是媒体善意的提醒，这种提醒有助于企业进行反思以及日常工作的改进与完善，从这一点看的话，企业应当感谢媒体。如果与事实报道不符，我们也要冷静下来分析媒体进行报道的动机。媒体报道动机是显性的也有隐性的，可能是企业自身管理或者是产品的问题，可能是你们沟通不顺畅或者说媒体对你的了解不够，可能是专注于自身的发展好久没与媒体沟通，可能是媒体隐性的广告需求等等。可不管是哪种动机，公开与媒体对抗都不是好的选择，公开对抗只会让矛盾激化，这反而掉入了媒体有意或者无意设置的陷阱。

15、面对复杂多变的互联网环境，企业如何发现不利于发展的负面信息？

答：媒体环境发生了翻天覆地的变化，传播学里的“把关人”概念正在逐渐消失。新媒体环境下，每个人都是媒体、每个人都可以发出自己的声音并且影响其他人的想法与决

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策。如果网民发出不利于企业发展的负面信息，短时间内就会被迅速转载与传播，形成网民舆论，严重的话还可能发展成为媒体舆论。因此，建立一套网络舆论监测体系保证在第一时间内发现负面信息、采取对策显得至关重要。有这么几个建议供大家参考：1、加强日常监测并上升为制度层面，应有专门部门或者专门人员来负责。2、锁定网络舆论监测的主要渠道，比如说搜索引擎、门户网站、BBS、微博、SNS等等。3、细分内容，对网络舆论进行分类，同时设置关键词。4、常规监测与非常规监测的组合。那有人会问发现了负面信息，然后怎么做呢？

16、怎么处理网络负面信息？

答：发现负面信息就是成功的开始，最怕的是发现不了负面信息，任由负面信息发酵与传播。负面信息的处理有这么几个手段：1、迅速与网站或者作者联系，了解事情的真相，并做出解释工作。2、动用特殊的手段将负面信息摘掉或者屏蔽掉。3、如果网站的原则性很强不肯摘掉，那就要想方设法将负面信息下沉。4、如果无法下沉的话，就要发很多正面信息，将负面信息掩盖掉或者转移公众的视线。5、还是不行的话，就要找当地新闻主管部门，但这招的前提是你是政府的座上客、或者当地的纳税大户、或者有着特殊的政府关系等。

17、危机管理团队应当有哪些成员构成?

答：在讲成员构成前有三点要说明一下：第一不是所有的企业都需要成立专业的、固定的危机管理团队，因为成立这样一个团队需要很高的成本。一般来说，中小型企业只

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需要虚拟团队就可以，平常成员各做各的。一旦发生危机事件，这些成员迅速集合在一起，进行分工拟定应对的策略。

第二，对于立志做品牌的快消品或者药品等这些与百姓日常生活消费密切相关的行业，不管多大规模，都需要成立专业的危机管理团队。因为这些行业是高风险行业，危机事件不断，而且一旦发生危机事件，对品牌形象与市场运营会产生很大的冲击(不包括打一枪换一个地方或者被曝光改头换面的企业)。

第三，适当的时候也可以依赖外面的公关公司，他们在某些领域比如说媒体、政府等方面可能拥有企业不具备的资源，依靠他们能够找到利益相关人中的关键人物迅速解决危机。同时他们还能做好媒介监测和外部危机预警系统建立，及时反馈危机信息;向小组提供专业顾问建议、参与危机决策、制定主要传播讯息、并负责实施;跟踪媒体反馈并汇报危机处理进展。

一支专业的危机管理团队应当包含下列成员：

1、董事长(在重大事件上参与意见并决策、协调调动集团内资源)

2、总经理(危机管理小组组长， 听取汇报并决策、监督危机管理工作的推进和实施、协调事业部内资源)

3、公关总监(危机管理小组协调人，领导日常危机管理工作，参与危机事件策略制定并监督和参与实施，向上级汇报危机管理进展情况;必要时担当新闻发言人)

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4、人力资源部(对危机管理予以支持，参与危机事件策略制定、协调集团公关资源;同时建立内部的沟通机制保证信息的顺畅流通以及做好内部员工的沟通与安抚工作)

5、市场部(诊断市场处危机环节，发现并反馈危机信息;参与危机管理策略制定、协助实施并跟踪市场反馈;协调调动市场处资源予以配合)

6、销售部(诊断销售处危机环节，发现并反馈危机信息;参与危机管理策略制定、协助实施并跟踪市场反馈;协调调动销售处资源予以配合)

7、生产处(诊断生产处危机环节，发现并反馈危机信息;参与危机管理策略制定、协调调动生产处资源予以配合)

8、法律顾问(了解、分析危机发展状况，为危机决策提供法律顾问并运用法律武器予以配合)

9、行政后勤支持人员(通过高效规范的工作，及时传达上下、内外信息，协助团队中的其他成员调配人、财、物资源，尤其要事无巨细做好诸如记录、存档、表单制作、会场布置、会期俺怕等大量日常工作)

10、“公众热线”接待人员(得体回答公众提出的各种问题，及时传达企业的立场、态度与行为。)

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11、财务主管(财务主管也应在团队中扮演重要角色。他们的参与有利于危机管理的成本控制，表面陷入危机“黑洞”。)

12、新闻发言人(危机时期企业对外沟通以及发布信息的渠道，对外代表整个企业的形象，有些时候由领导或者公关人员兼任)

13、第三方(专业的第三方拥有较强的权威性与公信力，他们说出的话具有很强的说服力。危机关头让第三方站出来说一句话抵上企业自己说一百句话)

14、心理咨询专家(危机会对受害者以及危机处理人都会产生很强的心理冲击以及留下心理阴影，心理咨询专家能够建立心理排泄与压力纾解的渠道，帮助他们及时排解心理压力，恢复到正常的心理状态。)

以上是危机管理团队常见的构成人员，危机管理团队在必要时可分为四个小组，即决策组织小组、信息管理小组、后勤保障小组、参考咨询小组。危机管理团队的规模要视危机发生的具体情况而定。要想使危机顺利解决，关键不在于危机管理团队的规模，而是成员的专业素质与结构方式。

18、危机公关常见的错误心理有哪些？

答：危机是辩证的，有危有机，出现危机并不可怕，可怕的是我们面对危机时的态度与心理。以下五种常见的错误心理使得企业一步步失去对危机的控制权：1、封锁信息；辽宁海城学生中毒事件、哈尔滨水污染事件等告诉我们封锁信息隐瞒实情往往会延误危机

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主体及时做出反应，在纸包不住火的新媒体时代，任何封锁信息的行为都是徒劳的，只会让危机更加恶化。2、一味辟谣与否认；不顾事实一味进行辟谣与否认对危机主体的形象造成很不好的影响，也会加重利益相关者对危机主体的信任度。3、鸵鸟政策；危机出现后，“沉默是金”的信条不再奏效，企业需要在第一时间内做出反应。不予理睬的态度只会加重利益相关者的猜测，使谣言肆无忌惮。4、忽视网络舆论与网络民意；在人人都是媒体人人都是监督者的今天，网络舆论具有强大的力量，网民舆论与媒体舆论会相互影响与转化，忽视网络舆论可能会让危机主体失去处理危机的主动权。5、侥幸心理；危机出现后认为危机不严重或者认为危机很快就会过去或者试图用一个错误去掩盖另一个错误，这里需要提醒的是危机不会以人的主观意志转移，有些行为虽然能延迟危机但不能从根本上解决危机，有的会让危机进一步恶化。

19、危机出现后，究竟应该怎么对外发布信息？

答：危机出现后，信息发布的渠道、方式与策略都有明确的要求。在这里引用一位省委宣传部长的总结：1、千万不能隐瞒，瞒得了官员，瞒不了记者；瞒得了记者，瞒不了线人；瞒得了线人，瞒不了网民；2、你自己不说别人说，政府不说百姓说，媒体不说网民说，国内不说境外说；3、别人说不如自己说，被动说不如主动说，一定时候说不如第一时间说，尽快说不如抢先说；4、外行说不如内行说，大家说不如专人说，分别说不如统一说，用技巧说不如事实说。前两点讲的是危机发生后隐瞒信息的徒劳；后两点讲的是信息发布的渠道、方式与策略。危机出现后，如果别人比自己先说、被逼说而不是主动

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站出来说、没有在第一时间内表达企业的态度，企业就会失去话语权以及利益相关者的信任。但说还是有技巧的，要找公众信赖的第三方说，他们具有权威性与公信力，说出来的话更可信，他们的一句话能赶上企业的一百句话；要有专门的新闻发言人对外统一发布信息，以防口径不统一被媒体“各个击破”；发布信息需要技巧，但比技巧更重要的是事实本身。因为无论技巧怎么运用，利益相关者始终关注的还是事实的真相。

20、被媒体曝光后，找媒体沟通的具体步骤？

答：不是所有的媒体曝光都是危机，有些曝光是善意的提醒，是媒体正常监督权的一个体现。因此辩证看待媒体的曝光是企业管理者必备的素养之一。佛家上有句话：物来则应，过去不留！“物来则应”讲的是遇到任何事情都不能慌张，冷静分析局面是处理危机的基础与前提。媒体曝光后，企业首先要做的是分析被曝光的原因与媒体的动机，能够较为理性看待媒体的曝光，了解曝光的内容是否与事实相符，这是第一点。第二，分析形势：与该记者和所属媒体关系怎样；从哪些角度指出报道存在的问题，两个角度：从“公众利益”的角度，从“平衡”原则的角度；除了正面回应之外，是否还有其他的选择等。第三，采取具体的行动，比如要求撤消或更正、要求刊登后续报道、要求道歉、要求存档、要求亲自阐述己方的立场和观点等。第四，与合适的人沟通：首先要沟通的是记者本人，如果记者本人无法直接沟通的话再逐级联系，于此同时还要联系其他与企业合作良好的记者与媒体，做好曲线路线。如果媒体工作都不好做，可以联系新闻宣传主管部门。第五，提供有说服力的稿件。这里提醒几点：（1）与本部门的负责人、顾问和专家协商，确定并保

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持同样的口径；（2）多提供正面的事实和根据，尽可能不要批驳已有的负面报道；（3）不要在新闻中流露对记者和媒体的不满；（4）始终记住你的目的是传递准确的信息，而不是与记者争是非。第六，建立舆情监测体系，一旦发现不负责任的负面报道，要及时做出反应。对于那些发表过负面报道的记者，不要采取不理的态度，主动向记者和媒体建立联系提供新闻源，建立战略性的媒体关系。

21、在新闻发布会上，如何回答记者的问题？

答：回答记者问题的方式有两种：一是桥梁法；二是旗帜法。所谓桥梁法是指发言人运用合适的过渡性言辞达到与记者沟通的目的。桥梁法大体上可以概括为“表态-桥梁语-转移到核心信息”的模式，具体有三种方式：1、如果记者提问中传递的信息不持异议，可以说“是的【表态】，但是除了你说的情况【桥梁语】，还有。。。。【转移到核心信息上来】”；2、如果完全不能接受记者提问中传递的信息，可以说“不，情况并不是你说的那样，请允许我解释一下。。。【转移到核心信息上来】；3、如果记者所提的问题没有明确答案，可以说“关于这一点我还没有得到更多的信息。不过，据说所了解的情况是。。。。。。【转移到核心信息上来】”。使用桥梁法旨在突出核心信息，确保新闻发言人始终保持话语主导权，不让记者“牵着鼻子走”。所谓“旗帜法”，就是以不变应万变-即不管对方从什么角度反复发问，发言人都会按事先拟好的口径表态。我们来看个案例：2002年1月，有外界盛传我国从国外订购的一架飞机上发现窃听器。在外交部的例行记者会上，不管各国驻京记者如何挖空心思纠缠，发言人始终就是一句简短答复：“中国是

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个爱好和平的国家，不对任何人构成威胁。对中国搞窃听是没有必要的。”虽寥寥数语，但却做到了旗帜鲜明，表明了我国政府的严正立场。

22、如何应对不同类型的记者？

答：记者类别千差万别，不同记者的应对方法是不一样的。在此，我列举十类记者的应对方法，供大家参考！当然我提供的不是标准答案，各位朋友也可以根据自己的个性以及风格特点，制定自己的应对方法。

（1）“百事通”型：这类记者喜欢罗列各种名称、事实与数据，显示自己对此事的了解程度。

对策：多谈该记者无法了解到的远景、发展趋势或即采取的措施等，或提供一些新的事实和数字。

（2）“旁敲侧击”型：这类记者喜欢用提示性的或假设性的言辞来转移话题，让发言人顺着他的思路走。

对策： 使用“桥梁法”与记者周旋，始终坚持原定的主题及相关的核心信息，避免回答任何假设性的问题。

（3）“机关枪”型：这类记者喜欢一次性提出若干问题。

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对策：选择其中一个比较容易的问题回答，回答完毕后告诉他：其他问题我们可以会后沟通，现在我想把时间留给其他记者。

（4）“偷换概念”型：这类记者喜欢按自己的意图转述发言人的回答，继而提出进一步的质疑

对策：发言人应当表明自己的态度：“不，这不是我所说的意思。我是说。。。”

（5）“飞镖投手”型：这类记者往往会突然抛出“敏感”问题，并且夹杂一些言辞激烈的、事先准备好的评论。

对策：泰然处之，不要与记者争论或急于为自己辩解，可以说：“您这样看这个问题，我感到很遗憾，不过我所了解的实际情况是。。。”

（6）“迫不及待”型：这类记者喜欢插话，打断发言人的回答或发表评论（比如，“您没有正面回答我的问题”），或立即抛出下一个问题。

对策：适时打断该记者的话，注意语气仍然保持平静，可以说：“请您耐心听完我的回答，我认为这一点很重要”。

（7）“套近乎”型：这类记者的特点以朋友的身份与你套近乎，感觉你们就是多年的朋友。

对策：不要提前露面，不要到记者那寒暄，言多必失，发布会结束后迅速离开。

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（8）“幽默搞笑”型：先讲一个故事，讲一个段子，让你很放松。

对策：你说的这个笑话很有意思，不过今天我们应该谈的问题是。

（9）“沉默寡言”型：这类记者的特点是采访结束后，他不说话，但话筒对着你，并没有离开。

对策：心平气和地说：“请问您还有什么其他问题吗？”

（10）“故作糊涂”型：一个问题已经说得很清楚了，其还是反复问这个问题。

对策：你可以这样回答：“刚才那一点我已经说得很清楚了，我们可以下来再沟通。”

24、如何理解两个舆论场的转化？

答：新媒体特别是网络媒体的出现使得消费者有了一个自由发言的平台，在这个平台上网民可以发出自己的声音并且能够影响其他人的想法与行为。足够多的个体表达相同的想法就有可能形成强大的网络舆论场，这种虚拟的舆论场反过来又会印证他们原有的想法与行为。当一个信息在网络上出现时，如果这个信息能够吸引网民眼球的话，就会引起传统媒体的关注，传统媒体的广泛报道会进一步引起网民的关注。传统媒体舆论场与网络舆论场可以说是相互转化相互影响。从这个角度看的话，企业除了要对传统媒体公关、了解传统媒体把关人的口味与需求、建立战略性的媒体关系外，更要做好与各类网络媒体的沟通，建立一整套网络舆论的监测体系，及时了解网络上的各种热点以便于开展低成本的事

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件营销，及时发现网络上不利于企业发展的负面信息以便于尽可能早地开展包括网络公关在内的公关活动从而掌握主动权。

25、危机公关有用吗？为何在实践当中危机公关常常败下阵来？

答：国内企业的危机很多是企业在多年发展中所留下的债。这种债的偿还有的早一些，有的晚一些，只是时间问题。对于一些坑害消费者利益、不把消费者利益放在首位、为了利益不惜使用一切手段的行为迟早会被消费者获知的，一旦获知信任就会迅速瓦解，信任一旦瓦解，品牌会迅速崩溃。在我看来，这种危机不是危机公关解决的。过去太多的企业倒下比如三株、三鹿等等都是基于这个原因。但这不能否认危机公关的重要性，国内相当多的企业管理人员在面对媒体沟通、消费者沟通、形象塑造等方面的能力是很大的弱项。这些能力的提高可以说势在必行。各位读者也发现，近一年来无数个行业都在面临突发事件以及危机事件的冲击。沟通能力的欠缺使得苦苦建立起来的品牌形象受到了很大的影响。前一段时间的俏江南危机事件就很好反映了这一点。

至于很多企业为何在危机公关实践中败下阵来，主要是因为他们的公关思维没有跟上新媒体时代的发展。相当多的企业在危机出现后想到的仍然是隐瞒，但在这个纸包不住火的年代，瞒得了政府、瞒不了记者，瞒得了记者、瞒不了线人，瞒得了线人，瞒不了网民。中国古人的智慧告诉我们：要想人不知，除非己莫为。在这个开放的年代，任何隐瞒负面事件的行为只会让企业陷入更大的危机。不过很多企业的拥有者刚开始时，还是会有侥幸心理，认为事件影响不大，很快就会过去，不足挂齿，也就没有采取实际行动去对小错误

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小问题实施解决问题的行动，有的还会用第二个错误去掩盖第一个错误，发现没有掩盖得了；于是用第三个错误去掩盖第二个错误，发现也没有掩盖得了，最后是越掩越大。

“说真话尽快说”始终是危机公关的真谛，我想即使是互联网时代，这条定律也不会过时。人性的弱点让我们缺乏说真话的勇气，而勇气的缺乏使得我们在危机的漩涡中越陷越深。因此人性的弱点成了企业拥有者以及管理人员必修的功课之一。危机处理中的“堵”的策略在没有围墙世界的互联网时代已经彻底失效，取而代之的是“疏导”。我想相当多的组织已经有了最直观的感受与最深刻的教训。

26、倾听在危机沟通中的重要性

答：危机出现后，首先要判断出危机涉及到的利益相关人有哪些，对利益相关人的重要性做一个排序是危机处理人重要的工作之一。不同的危机涉及到的利益相关人是不同。与利益相关人沟通的过程其实是获得对方理解、支持以及达成共识的过程。沟通要想获得进展进而获得沟通主体希望的结果在于沟通主体对于沟通对象的了解程度，而倾听是了解沟通对象的最好方法。绝大部分的组织之所以被所谓的“刁民”所纠缠，并不在于这些“刁民”真的刁，而是在危机的一开始以及处理危机的过程中，危机处理人员并没有很好地倾听受害人的需求、想法，也没有让受害人有足够的机会发泄内心的抱怨或者说是不快，以至于受害人的情绪发生了巨大的变化，从一开始的“抱着希望去解决问题”转变为“人争一口气、佛争一炷香”，这种转变让组织在危机的泥潭中越陷越深。

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鲁迅曾经说过：面子是中国人的精神纲要！中国人是活在面子里的，为了面子会做出很多出格的举动。从幸福管理的角度看的话，不要太在意面子，面子其实是很虚的，正所谓“死要面子活受罪”。人生是否幸福与面子等外在的东西无关最重要的是自身内心的感受，人生追求幸福的最大错误在于在追求物质的道路上狂奔。如果换个角度看的话，面子又是很实在的。在与受害人沟通的时候，要注意受害人的面子，要让对方感受到其给予了足够的面子与尊严。如果没有足够的面子与尊严，后期可能要付出成百成千倍的代价。倾听是给予受害人面子的首要工作。

不管我们有没有有理，我们都需要倾听。在我看来，绝大部分的问题都是在倾听当中解决的。受害人对于组织的不满情绪得以在倾听中发泄，一旦发泄结束，问题就会自然化解。当一个人感觉到受到不公正待遇或者欺凌时，他希望得到对方足够的倾听与安抚而不是一味的辩解！“先示弱后逞强”是危机谈判中的重要策略，示弱不是承认错误也不意味着要进行赔偿，而是一种换位思考的策略转变。我不太认可很多企业一上来的“居高临下”或者说是“盛气凌人”的谈判姿态，这会让受害人感觉到这不是一家“以人为本”的组织。一旦有这样的想法，对方也会迅速由“良民”转化为组织眼中的“刁民”。

在危机的沟通过程中，应当尽可能采取合作而非对抗的姿态，尽可能息事宁人，最好不要与受害人打官司。与组织相比，受害人是弱势群体，人们是天生同情弱者的。如果你让普通民众选择谁是弱势群体，民众会毫不犹豫地选择受害人。很多案例表明组织即使获得了官司的胜利也会失去人心与信任的巨大代价，而这些是品牌做大做强做久的根本。于

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此同时，倾听也是了解对方底线的很好方法。要想减少赔偿的金额，首要的是在谈判的开始了解对方的底线。虽然给予足够的赔偿金额是平息受害人怨气的一个方法，但从危机预算的角度讲的话，能少赔偿就少赔偿。了解对方的底线步步紧逼是减少赔偿的重要方法。这里需要说明的是步步紧逼并不是把危机受害人的赔偿要求不断压缩而是减少赔偿金额的一种策略选择。从危机处理的整个过程来讲的话，这种步步紧逼是没有意义的，因为步步紧逼会让受害人的情绪得以高涨，一旦高涨不利于危机的迅速解决。我想这需要组织在实践过程中不断平衡与拿捏！

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