《培养接班人》读后感

干部甄选怎么来

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今天主要跟大家一起说说，在《培养接班人》一书中，“甄选”环节是什么样的。 甄选干部，标准是关键。推优的标准并不少见，中国人太多了资源又太少，无论学校还是工作，都充斥着各种推优。在学校的时候，推优的标准很容易：成绩够优秀，老师喜欢你。（当然现在还有第三类，叫做你爸很有钱）。进入工作后，每年年底的考核其实也很简单：有亮瞎眼的业绩，或者领导很喜欢你。

上述这种做法简单粗暴，但看似又很公平。尤其是根据业绩来评定的时候，一般都会有一个硬性标准。这一般是纳入这个推优候选人的最低标准，例如最低的教育标准、在本单位就职的最短时间、具体的培训或者是技能、绩效水平等。对于初次参加遴选的人来说，这些事“必须达到”的标准。这些是很多单位都会做的。

但是除此以外，还有几点是必须要看的：

1、 对公司价值观的支持。道不同不相为谋，企业用人也是，如果不赞成企业的

价值观，使的劲不是一个方向的，再优秀也没啥意义；

2、 留任问题。这是个很现实的问题，企业不是慈善机构，如果你不打算为我做

长期贡献，就不值得花那么久的时间精力；

3、 基本的管理潜质。例如有意愿去领导、基本的人际交往技能、能够带领团队

实现结果等，这些特质是成为一个管理者的最最基本的素质，如果不具备，未来再发展就很困难。

一般企业还会很注重，候选人的往期经历、知识结构等等，这些是否真的需要在甄选环节看呢？更加科学的做法是在候选人进入“培养行列”后，再用这些标准来诊断一个人的发展需求，并根据诊断结果来相应地设计培养环节。

除了上述必要环节外，在甄选过程中，还有两个误区需要注意：

1、 推荐重点与候选人的现有工作脱节。很多晋升的选拔标准，往往是依据下一

个岗位所需的能力特质来的，这个想法很有说服力，但并不是一个很好的操作。例如，一个初级或是中级职位上的员工很有可能没有机会来表现自己“想象中”的领导力，这就迫使管理者在他们不了解或者微观察的领域内来评估候选人。

2、 过多关注那些由于时间积累带来的特点差异。许多企业的推荐前期侧重于搜

集和组织有关候选人的机构知识和经验的字节资料，花了很大心思在员工曾经担任过的职能职务，与关键企业流程相关的经验，企业内部全部的职业生涯、以及员工其它的知识和经验上。但是这些很大程度上都是可以被培养的。 相比培养，选正确的人“上道”更重要。在这个环节，用越多的心思和精力，能够有效保证后期培养的事半功倍。

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