2015新版教材 管理学原理 考点整理（个人整理仅供参考）

管理学原理

第一章 管理与管理学 第一节 管理概述

（一）管理的产生及必要性

管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调。管理是人类群体活动的产物。

必要性：①从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量。②管理是任何组织生存发展的重要条件。③管理活动具有普遍性。P36 （二）管理的概念

①管理是对组织的管理，组织是管理的载体。②管理是一项有目的的活动，目的是为了实现组织目标。③管理是有一系列活动构成的。④管理是一个追求有效的过程。⑤管理的实质是协调。 （三）管理的特性

①管理活动不同于作业活动（人类活动分为作业活动和管理活动） ②管理工作既具有科学性又具有艺术性③管理的核心是以人为本 （四）管理的职能

①计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排。②组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排。③领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。④控制是为了保证组织按预定要求运作而进行一些列进行监督检查工作。 （五）管理有效性的衡量

①效率是指投入与产出的比值。②效果指目标达成度，涉及活动的结果。

第二节 管理者

（一）管理者的概念与分类

管理者是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现目标的人。 分类：按层次不同分为高层、中层、基层。

按从事管理工作的领域及专业不同分为综合管理者和专业管理者。 （二）管理者的角色

角色是处于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务。 十种角色三大类：

人际角色—挂名首脑、领导者、联络者 信息角色—监听者、发言人、传播者

决策角色—企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者 （三）管理者的技能

①技术技能：指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。（基层管理者） ②人际技能：指与人处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。（中层管理者） ③概念技能：指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。（高层管理者） （四）有效的管理者与成功的管理者

①传统管理：决策、计划和控制

②沟通：交流例行信息和处理文书工作（有效管理者） ③人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培新 ④网络联系：社交活动、政治活动和外界交往（成功管理者）

第三节 管理学

（一）管理学的概念

管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般办法的科学。 （二）管理学的特点

①综合性 ②不精确性 ③实践性 ④历史性 ⑤发展性 （三）管理学的学习方法

①唯物辩证法②理论联系实际法③系统方法

第二章 管理理论的形成与发展

第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想

（一）早期的管理实践与管理思想

①早期管理时间：古代管理时间偏重于宏观行政组织管理。 ②早期的管理思想：中国古代的管理思想和外国古代管理思想 （二）管理理论萌芽时期的管理思想

⑴亚当斯密：①提出了“分工协作原理”和生产合理化“的概念，认为对经济效益的追求主要依靠提高效率来完成，而效率的提高依靠分工协作。②“经济人”的观点：即经济活动产生于个人利益基础上的共同利益。 ⑵查尔斯巴贝奇：①深化劳动分工原理，节省工资支出②“边际熟练原则”，即对劳动强度进行界定，将其作为付酬的依据。③“管理的机械原则”，即以科学的方法分析工人工作量、原材料以及利用情况，以提高工作效率。

⑶罗伯特欧文：“人是环境的产物”，什么样的环境产生什么样的人。

第二节 古典管理理论的形成

（一）古典管理理论形成的背景

资本主义生产方式的发展，推动了管理时间在微观方面——企业生产组织方面的发展。 （二）古典管理理论的主要学派

⑴科学管理理论：又称泰勒制，其主要内容是 ①工作定额原理 ②标准化原理

③科学挑选工人使之成为“第一流工人” ④实行差别计件工资制 ⑤管理工作专业化原理 ⑥管理控制的例外原理。 ⑵一般理论管理：亨利法约尔，又称经营组织理论。

①经营与管理的区别，经营包括技术、商业、财务、安全、会计、管理活动。 ②管理的五要素：计划、组织、指挥、协调、控制

③管理的十四条原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公平、首创精神、集体精神。 ⑶行政组织理论：马克斯韦伯，“思想的行政集权制”又称为“官僚集权模式” ①理想的组织形态

⒈超凡权力——神秘化组织 ⒉ 传统权利——传统组织 ⒊ 法定权利——法律化组织 ②理想组织形态的管理制度 十条准则：P62

③理想组织形态的组织结构 最高领导层：组织重大决策

行政官员（中层管理者）：贯彻上级重大决策，并拟定实施方案；将下层意见反馈给上层 一般工作人员：依据上级指示，从事实际工作 （三）古典管理理论的主要特点

⑴以提高生产率为主要目标

⑵以科学求实的态度惊醒调查研究 ⑶强调以个人为研究对象 ⑷强调规章制度的作用

第三节 行为科学的兴起

（一）行为科学产生的必然

（二）梅奥的“霍桑试验”与人际关系学的形成

⑴工人是“社会人”，而非单纯追求金钱收入的“经济人”，作为复杂的社会系统的成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，社会和心理因素等方面所构成的动力，对劳动生产率有极大的影响。

⑵认为生产率的高低主要取决于工人的态度，即所谓“士气”，是由废人家庭和社会省会以及企业中人与人的关系所决定的。

⑶企业中存在“非正式组织”，这种无形之中有它特殊的感情、规范和倾向，非正式组织左右成员行为。 ⑷新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。 （三）行为科学理论的建立与发展 P66

⑴关于动机激励的理论

⑵关于企业管理中的”人性”理论 ⑶关于领导方式的理论 ⑷关于组织与冲突的理论

第四节 现代管理理论的丛林

（一）现代管理理论概述 （二）现代管理理论的各学派

⑴管理过程学派：以管理的只能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同别人一起完成工作的过程。

⑵社会系统学派：切斯特巴纳德

①协作系统的性质：废人在体力和生理方面的局限性导致他们需要进行协作和在集体能工作，其导致协作系统的建立。

②协作系统的基本要素：协作的意愿、共同目标、信息联系 ③效力于效率。

④正式组织与非正式组织之间的关系及相互作用

⑤经理人员的职能：建立和维持一个信息联系的系统；从组织成员那里获得必要的服务；制定和规定组织目标。

⑶决策理论学派：研究如何从各种可能的决策方案中选择一个令人满意的行动方案。 ①强调了决策在管理中的重要性，决策贯穿于管理活动的全过程 ②提出了决策的标准

③明确了决策的程序：找出制定决策的理由，即收集情报→拟定出各种可供选择的方案→从各个备择方案中进行抉择→对已进行的抉择进行评价。 ④决策的技术 ⑷系统管理学派：

①企业是一个人造的开放系统，它同外部环境之间存在着动态的相互作用并具有内部和外部的信息反馈网络，能不断地自行调节，以适应环境和企业本身的需要。

②企业内部包括各种子系统（要素），他们是目标、技术、工作、结构、人际社会以及外界因素子系统。 ③从系统的观点考察企业管理的具体职能， 认识企业系统在更大系统中的地位和作用，以使管理的各个职能围绕企业系统的总目标而发挥作用。

·⑹经验主义学派：提出管理理论来自于实践并为实践服务的观点，因而能提出有价值的实际建议，有局限性 ⑺权变理论学派：

①组织结构：认为企业是一个开放性系统，它的组织结构应按照环境特点来设计，并分成不同的结构模式 ②领导方式：认为不存在一种普遍适用的“最好的”或者普遍不适用的“不好的”领导方式，一切依据企业的任务、个人和小组的行为特点、领导的职位权力及领导者与下属的关系而定。 还提出关于人的激励和管理的权变观点，即“超Y理论”

⑻经理角色学派：以经理所担任的角色为中心来分析和研究经理工作性质的。

⑼管理科学学派：管理科学就是制定管理决策的数学模型与程序的系统，并通过电子计算机使他们应用于企业管理。

第五节 当代管理理论的发展

（一）当代管理理论的新发展

⑴战略管理理论：注重研究企业组织与外部环境之间的关系，研究企业如何适应充满危机和动荡环境的不断变化。

⑵业务流程再造：认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行所“再造工程” ⑶学习型组织：知识经济的繁荣直接依赖于知识的创新、传播和运用，知识成为第一生产要素，管理的核心就是对知识的管理。

（二）当代管理理论发展的趋势

⑴人本管理趋势：指一切管理活动以人为根本出发点，调动人的积极性，以充分发挥人的主观能动性。 ⑵跨文化管理

⑶参与管理趋势：包括职工在内的集体决策、集体责任、集体思考，重视创造力的开发和重视人及其所构成的

集体的才智。

第三章 组织环境与组织文化 第一节 组织环境概述

（一）组织环境的概念

⑴组织环境的定义：指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。

⑵组织环境的重要性：①组织环境的特点制约和影响着组织活动的内容和进行。②组织环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好的实施管理。 （二）组织环境的分类

⑴外部环境：①一般环境：指可能对所有组织的活动产生影响的各种因素构成的集合，又称宏观环境（政治、经济、社会、技术环境）。②具体环境：又称特俗环境，是与实现组织目标直接相关的那部分环境（供应商、顾客、竞争者）。

⑵内部环境：是指组织内部的各种影响因素的总和，包括组织资源、组织文化等因素，是真正内部的一种共享价值体系。

（三）组织环境的特点

⑴客观性：一种客观存在，有着自己的运行规律和发展趋势。

⑵复杂性：环境因素的数量和多样化；有人的因素也有物的因素；微观和宏观等。 ⑶关联性：构成组织环境的各种因素和力量是相互联系、相互依赖的。

⑷不确定性：①组织环境变化速度的不确定性；②组织环境的信息和情报的不确定性。

⑸层次性：第一层次是组织内部各种要素的影响；第二层次是组织所在的行业、地区环境；第三层次是整个国家的政策法规、社会经济因素。

四种形式：①简单和稳定的环境②复杂和稳定的环境③简单和动态的环境④复杂和动态的环境。 （四）组织与环境的关系

⑴环境对组织的影响

①环境是组织赖以生存的土壤

②外部环境影响着这种内部和各种管理工作 ③环境制约组织的管理过程和管理效率 ⑵组织对环境的影响

组织对环境的适应，主要是指组织对环境的觉察和反应。 ①适应环境，改变自己。②影响环境。③选择新的环境。

第二节 组织环境分析

（一）一般环境分析

⑴政治因素：指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。

⑵经济因素：宏观因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来经济走势等。微观因素主要指组织所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。

⑶社会因素：组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念等。 ⑷技术因素 （二）具体环境分析

⑴现有竞争者之间的抗衡 ⑵潜在进入者的威胁 ⑶替代品的威胁 ⑷供应商的议价能力 ⑸购买者的议价能力 （三）内部环境分析

⑴纵向分析：分析组织各方面职能的历史演化，从而发现组织在哪方面得到了加强，哪方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对组织各方面的发展趋势做出预测。

⑵横向比较分析：将组织的情况与行业平均水平作横向比较。（对组织的经营更有实际意义） （四）组织环境综合分析方法——SWOT分析法

⑴SWOT分析法的含义

在外部环境和内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会和威胁和内部的优势与劣势结合在一起。 优势（S），劣势（W），机会（O），威胁（T） ⑵SWOT分析的基本步骤

①分析组织的内部优势与劣势，既可以相对组织目标而言，也可以相对竞争对手而言。 ②分析组织面临的外部机会和威胁

③将外部机会和威胁与组织内部的优势与弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略。 ⑶SWOT分析有四种不同类型的组合 ①优势—机会（SO）组合

企业用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合并发挥出来。 ②劣势—机会（WO）组合

由于企业内部弱点而妨碍其利用外部机会。因此企业需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化。

③优势—威胁（ST）组合

环境状况可能对企业优势构成威胁，致使优势得不到充分发挥。因此组织需要利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响，发挥优势。 ④劣势—威胁（WT）组合

当这种的内部弱点与外部威胁相遇是，组织就面临着严峻挑战，若处理不当，可能直接威胁到组织的生死存亡。

第三节 组织文化

（一）组织文化的产生与发展

组织文化也称企业文化，孕育于日本，产生于美国。著作的共同点：揭示分析了西方传统文化与传统管理的不足之处。肯定企业文化在企业生存、发展中的关键作用。 （二）组织文化的概念与特征

⑴概念：组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式对外形象的体现的总和。

组织文化的三个层次：①理念层：也称精神层，是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值观和道德观等，是组织文化的核心和灵魂。②制度与行为层：指对组织员工和组织行为产生规范性和约束性的部分③象征层：又称物质层，是真正的思想、哲学、工作作风和审美观念的具体体现。 ⑵组织文化的特征

①客观性②独特性③相对稳定性④继承融合性⑤发展性 （三）组织文化的基本内容

⑴共同价值观⑵企业使命⑶企业精神⑷企业道德⑸团体意识⑹企业制度⑺行为规范⑻企业形象 （四）组织文化的功能

⑴导向功能⑵凝聚功能⑶激励功能⑷调试功能⑸辐射功能 （五）组织文化塑造的途径

⑴确立合适的价值观标准

⑵选择与组织价值观相融合的应聘者 ⑶强化员工的认同感

⑷建立符合组织文化要求的奖励系统 ⑸不断丰富和完善组织文化

第四章 管理道德与社会责任

第一节 管理道德概述

（一）管理道德的概念

管理道德是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的综合是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。

（二）管理道德的特征

（四）授权的艺术

⑴因事择人，视能授权 ⑵权责同授，交代明确 ⑶逐级授权 ⑷授权有度

⑸授权形式要合理 ⑹授权后要放手

⑺要掌握有效的控制方法 （五）协调人际关系的艺术

⑴正确处理上下级关系 ⑵正确处理同级的关系

⑶正确处理领导者与群众的关系

第十一章 激励 第一节 激励概述

（一）激励的概念

激励是指激发人的需要与动机，引导行为指向目标的活动过程。 人的需要分为物质需要和精神需要。

动机是驱使人产生某种行为的内在力量，是行为产生的内在的直接原因。 行为是人们受思想支配而表现出来的外在活动。

（二）激励的基本过程

人类行为模式： 反馈

需要 动机 行为 目标

激励的过： 未满足的需要

积极性提高 有目的的行为 需求满足

（三）激励的目的与作用

⑴激励的目的是提高员工的工作积极性，积极性的高低是通过员工的行为探知的。

衡量积极性的几个方面：干劲、责任心、主动性、创造性 ⑴激励的作用：吸引有才能的、组织需要的人。

使已经在职的职工最充分地发挥其技术和才能，保证工作的有效性和效率。 进一步激发他们的创造性和革新精神，大大提高工作绩效。

第二节 激励理论

（一）内容型激励理论

⑴需要层次理论

三个假设：①人要生存，他的需要能够影响他的行为。

②需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的需要到复杂的需要。

③当人的某一集的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。

五个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。 ⑵双因素理论

激励因素：公司政策与行政管理、监督方式、关系、工作福利、安全、工作条件、个人生活、地位 保健因素：工作上的成就、才能获得承认、工作本身的性质、个人发展机会、提升、责任感、奖金 ⑶成就需要理论：成就需要、权力需要、社交需要 （二）过程型激励理论

⑴期望理论 ⑵公平理论

（三）行为改造型激励理论

⑴强化理论

强化的种类：正强化、负强化（预先告知，类似警告）、惩罚、自然消退（又称衰退） 其行为原则：目标原则、小步子原则、及时反馈原则、正负强化相结合原则 ⑵归因理论

四种归因：努力、能力、任务难度、机遇

按内外因分类：努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因。

按稳定性分类：能力和任务难度属于稳定性因素，努力和机遇属于不稳定因素。

按可控性分类：努力是可控因素，能力部分可控，任务难度和机遇是个人不可控制的。

第三节 激励的原则与方法

（一）激励的原则

⑴组织目标与个人目标相结合 ⑵物质激励与精神激励相结合 ⑶正激烈与负激励相结合 ⑷差异化与多样化相结合 ⑸公平与公正 （二）激励的方法

⑴物质利益激励：工资、奖金、分红、员工持股、公共福利 ⑵目标激励：组织目标、个人目标

⑶任务激励：合理分配工作、合理进行“职务设计”、工作丰富化 ⑷榜样激励 ⑸培训激励 ⑹荣誉奖励

⑺组织激励：动用组织责任及权利对职工进行激励。 ⑻制度激励 ⑼环境激励 ⑽危机激励 ⑾信息激励

第十二章 沟通 第一节 沟通概述

（一）沟通的概念及必要性

沟通是为了完成设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。 沟通要具备的三个条件：①一个明确的目标；②达成共同的协议；③沟通信息、思想和感情

必要性：①上下级之间缺乏沟通会导致上级指令、决策、计划无法传递及有效贯彻执行，下级信息无法反

馈给上级，使上级无法进行有效决策

②组织部门之间缺乏沟通，就无法做到行动的协调一致，难以进行有效配合。

③个人之间缺乏沟通，就缺少相互之间的了解和合作，难以建立良好的人际关系和提高组织凝聚 力、战斗力

④缺少组织与客户、组织与组织之间的沟通，就不可能了解顾客的需求、市场的变化，难以在市 场竞争能够立足，甚至淘汰。

（二）沟通的要素与特点

⑴沟通的要素：信源（信息发送者）、信息内容、信宿（信息接收者）、信道(信息交流渠道) ⑵特点：①心理因素对沟通的影响很大

②沟通既是信息传递过程，又是感情交流过程 ③沟通主要以语言为载体

④在人际沟通过程中会出现沟通障碍

（三）沟通的作用

⑴沟通是保证决策科学的基本前提 ⑵沟通是改善人际关系的基本手段 ⑶沟通是改变员工行为的重要方法

⑷沟通是使用外部环境的重要途径 （四）沟通的原则与过程

⑴沟通的原则：尊重原则、相容原则、理解原则

⑵沟通的过程：①信息的发出②信息的传递③信息的接收（接收、解码、理解）④信息的反馈⑤噪音

噪音

信息 编码 信息通道 解码 理解 发送者 接收者

反馈

第二节 沟通的基本类型

（一）语言沟通与非语言沟通

⑴语音沟通：口头沟通、书面沟通、电子媒介沟通

⑵非语言沟通：指通过身体动作、体态、语气语调、表情、空间距离等方式交流信息、进行沟通的过程。 （二）正式沟通与非正式沟通

⑴正式沟通：按照组织设计中事先规定好的的结构系统和信息系统的路径、方向、媒体等进行的信息沟通。 优点：正规、严肃、富有权威性；参与沟通的人员具有较强的责任心和异物感，从而容易以及保持沟通信

息的准确性和保密性

缺点：对组织机构依赖性较强，造成沟通速度迟缓，存在信息失真或扭曲的可能性。 缺乏灵活性，沟通形式刻板，信息传播范围受限制，传播速度比较慢。

⑵非正式沟通：指正式组织途径以外的沟通方式，主要功能是传播员工所关系与他们有关的信息。 优点：速度快，形式不拘，效率高，能够满足员工的社会需要。

缺点：难以控制，信息容易失真，容易导致拉帮结派，影响组织的凝聚力和人心的稳定。 （三）下行沟通、上行沟通与平行沟通

⑴下行沟通： ⑵上行沟通：

⑶平行沟通：优点：①使办事程序和手续简化，节省时间，提高工作效率

②使组织各个部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向。

③增加职工之间的互谅互让，培养组织成员之间的友谊，满足成员的社会需要，使成员提高作

兴趣，改善工作态度

（四）单向沟通与双向沟通

⑴单向沟通：没有信息反馈的沟通。

合适的情况：①问题比较简单，但时间较紧

②下属易于接受解决问题的方案

③下属没有解决问题的足够信息，在这种情况下，反馈容易混淆视听 ④上级缺乏处理反馈意见的能力，容易感情用事

⑵双向沟通 ：有反馈的沟通。

合适的情况：①时间比较充裕，但问题比较棘手

②下属对解决方案的接受程度至关重要 ③下属能提供有价值的信息和建议

④上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性地处理反馈意见

（五）沟通网络 （P247）

⑴链式沟通 ⑵轮式沟通 ⑶Y式沟通 ⑷环式沟通 ⑸全通道式沟通

第三节 沟通的障碍与克服

（一）沟通的障碍

⑴信息沟通过程中的障碍：①发送者方面的障碍：过滤、错觉、语音障碍

②信息传递过程中的障碍：渠道或媒介选择不当的障碍、时机不当的障碍 ③接收者方面的障碍：选择性知觉的障碍、情绪的障碍、信息过量的障碍 ④反馈过程中的障碍

⑵沟通环境方面的障碍：①组织结构方面的障碍

②组织文化方面的障碍 ③社会环境方面的障碍

（二）如何克服沟通障碍

⑴沟通要有认真的准备和明确的目的性 ⑵沟通内容要确切 ⑶沟通要有诚意 ⑷沟通方式要适合 ⑸沟通渠道要拓宽

第四节 有效沟通的技巧

（一）下行沟通的技巧：①一般指令与具体指令

②书面指令与口头指令 ③正式指令与非正式指令

（二）上行沟通的技巧 （P253） （三）非正式沟通的技巧 （四）排除信息干扰的技巧 （五）与人交谈的技巧

第十三章 控制 第一节 控制概述

（一）控制的概念：控制是衡量工作绩效、对比成果与目标，并且必要时采取纠正措施的过程。

（二）控制的必要性 ：①环境的变化 ②管理权力的分散 ③工作能力的差异

（三）控制与其他管理职能的关系

⑴计划和控制是一个问题的两个方面

⑵要进行有效的控制，必须要有组织的保证 ⑶领导影响着控制工作的质量 （四）控制的目的

⑴基本目的就是要“维持现状”， ⑵控制要“打破现状”

第二节 控制的类型与过程

（一）控制的类型

⑴前馈控制：也叫事先控制，是计划实施前采取预防措施防止问题的发生

现场控制：又称同期控制、过程控制，在某项活动或工作进行过程中，及时提供改进措施以纠正偏差 反馈控制：又称事后控制、成果控制 ⑵直接控制与间接控制

（二）控制的过程：①确立标准 ②衡量绩效 ③纠正偏差

第三节 有效控制的原则（实践工作中的应用）

（一）及时性原则 （二）适度性原则 （三）重点原则 （四）经济性原则 （五）客观性原则 （六）弹性原则

第四节 控制的内容与方法

（一）控制的内容

⑴人员控制：人员的直接控制、间接控制 ⑵时间控制

⑶成本控制：①制定控制标准，确定目标成本②记录和统计资料③差异分析④采取措施，降低成本 ⑷质量控制：工作质量、产品质量 ⑸库存控制

⑹审计控制：财务审计、管理审计、内部审计与外部审计 （二）控制的方法

⑴预算控制的方法

①按照预算内容不同分为运营预算、投资预算、财务预算 ②从财务角度分为收入预算、支出预算、现金预算 ③根据预算编制的基础分为零基预算、增量预算 ⑵库存控制的方法 ①ABC分类法 ②经济批量法 ③订货点发 ④定期补无法

⑶质量控制的方法：常见的是全面质量管理

①全面质量管理的特点：管理的对象是全面的、质量管理的过程和范围是全面的、

参加质量管理的人员是全面的、管理质量的方法是全面的

②全面质量管理基本方法：一个过程、四个阶段（PDCA）、八个步骤

③PDCA循环：Plan（计划） Do（执行） Check（检查） Action（处理）

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