如何创建真正的学习型组织

如何创建真正的学习型组织

如何创建真正的学习型组织

David Garvin访谈录

如何创建真正的学习型组织

怎样建立真正的学习型组织

David Garvin访谈录

哈佛商学院的David A. 带着某种商业目的的。这个Garvin教授有许多著作是目的是通过某种手段建立有关学习型组织、总经理在更成功的企业。对有些企业企业成功转变中扮演的角而言，成功即获得更大的利色。最近与作家Loren Gary 润，有些则认为是得到更多的访谈中，他深入解释了学客户的认可，还有的认为成习型组织的构成部分。

功意味着在更大的商业范

围中稳固的地位。学习为这问：些所有的结果服务。第一个我阅读过的多数

流派的问题在于，往往认为关于建立学习型组织的一旦拥有构想，就拥有学习著作，都集中在“理念”型组织。就我个人的经历来上。而你却关注现实中讲，实践中的细节是这个等的细节。为什么呢？

式成立或不成立的关键。 关于造就学习型组织

有两个流派。一个流派是将学习看作开发潜力的一种问：对于实践细节的

来源，是激发潜能的一条途重视能代替理念展望径。这一流派的所有著作强吗？

调理念，释放创造力，确保不，不能。没有整体理人们互相倾听，掌握新技念，你不可能建立学习型组术。然而，这种方法的困难织。理念能让员工大致朝同在于，对根本步骤的发展毫一方向前进。通用（General 无帮助，同时没有与商业结Electric）的杰克·韦尔奇果有机联系起来。 （Jack Welch）创立了最精

粹的学习型组织，他运用了另一流派认为学习是一些非常简单而奏效的描关乎于实践的问题－有目述：速度、简单、自信、争的的实践问题。实践中的学当第一。但是他并未就此打习，比如实验、模拟、审计住。在这些理念的指引下，等都是关注的焦点，当然是

韦尔奇制定了一系列的学

习措施，比如“做出来”和“改变加速流程”。

问：你对持续学习和

持续改进进行了区别。区别在哪？为什么这些区别很重要？

如果你询问企业，今天面临的实际操作上的问题－生产力、产品质量、新产品的开发以及新技术――会获得四种基本的解决方案。第一，什么都不做。企业认为这些问题是短时间的，自然会消失。这种态度显然不是走向成功的作法。 第二种解决方案是在需要改变的每个领域指定一位负责人。因而企业的质量、生产力以及新产品开发的问题分别由几个副总裁来负责。然而，各个方面之间的问题仍然存在。

问：那将这些问题集

中起来解决，会好些吗？

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当然。各方面负责人认为这些是彼此分离、互不相关的问题。现在，第三种方法，比较流行，因为源于一项优秀的活动，即找一个统领的管理者对付所有的这些问题：持续的改善。这一方法最显著的优点在于，它联系了所有各方面的努力。你能够在生产力、产品质量以及缩短新产品开发周期等方面产生持续改善。但是，弊端在于，只针对表面症状，而没有究其根源。这种方法将所需的解决方案看作是新项目而不是根本上的转变。

第四种方法是明确某方面需要进一步的学习，从而围绕学习进行组织－为了达到持续改善的目的。采取这种作法的企业，有意识的组织学习目的，更多在于获取必须的知识和见识，并应用所学，而不是获得为改善某项具体的活动的程序化的努力或学会使用一套特别的工具。

问：换言之，只注重

持续改善，有时会使眼界比较狭隘？

是的。这可能会让你无法更深入问题。比如说，车间有许多持续改善的计划。但是多数计划并未意识到改善的关键在于获取新知识－流程、技术、材料和操作实践方面。

与之相比，一家非常成功的钢材制造厂：Allegheny Ludlum可作范例。几年以

来，Allegheny Ludlum每年的钢材产量持续增长7％－8％――而美国长期的平均增长率为3％。Allegheny Ludlum通过系统发展计划获得这样的成绩，该系统应用新技术进行实验，设计出不同级别的钢材和设备，效率更高，质量更好。实验以科学的态度，对假设进行验证，可行或不可行。这就是个优秀学习型组织的例子。

问：但是这种实验是

否完全不同于持续改善

的过程呢？

持续改善能够运用一些较标准的问题解决方案和统计工具：柱状图、因果分析法这类方法。持续改善计划可以说：“这有现成的方法和工具，采用它们。”但我所说的实验是没有现成的方法可循的。事实上，这是企业经营的一条途径，汇集知识是企业所有部门，操作人员到技术人员，最关心的方面之一。方法驱动的持续改善过程不利于激发好奇心－创造的灵感或偶然捕捉的预感。通常，这种方法只是浮于问题的表面。然而，通过实验，你迟早会发现为什么不能在这台机器上生产这一级别的钢材；你将获得深层次的知识，掌握如何使用该设备，或许你可以尝试用它制造你没计划过的其他级别的钢材。这是注重广泛学习产生的其他好处。

问：在企业内部，用

实验的方法进行学习有多普遍？

很少。你知道在某种程度上，企业的产量极易受影响。比如，在半导体制造业，20％、30％或40％的产量是摇摆不定的。该行业的企业都进行持续不断的实验－比如，英特尔（Intel）和摩托罗拉（Motorola），都是真正学习型组织。象康宁（Corning）这样的公司也如此，因为光纤制造的产量也极易波动。钢材制造也进行连续不断的实验，但程度不等。大多数会碰到一些相当复杂的实验。Allegheny Ludlum在这方面不同寻常：在给定的时间内，进行20－30个车间小规模的实验。

问：对于以知识为基

础的企业－咨询公司和信息提供商－而言，创造一种持续学习的文化是否比制造业更难？

首先，我们应该区分不同的学习活动。有些探索性的活动，确实是为寻找非同一般或不一样的解决方案而设计的。这就是我刚才提到的Allegheny Ludlum的情况。但是，这类学习不局限于制造业。

实际上，人们为下列改革产品进行了大量出色的研究：移动电话、计算机X射线轴向分层造影扫描机、阿斯巴特(糖精)，以及光纤。对每种产品而言，初期的市场调研是完全错误的。这些

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产品能够成功的唯一途径是企业－我所说的是一些大企业－通过探索性的市场营销以及产品设计。他们试制一种产品，投入市场，尽管他们相当清楚这样做不正确，然后搜集市场反馈，再将客户建议融入以后的设计。企业不太明白这样问：你定义的学习型

组织具备两个功能：创造、获取、传递知识；以及在新知识和见识的基础上改善行为。

事实上，在我给出上述定义的几年来，我发觉需进一步扩大这个定义的含义。造知识、获取知识，而且还必须正确的解释它们。解释

不佳是经常出现的问题。

我加入的另一点是保留。假如你和我，以及另外20个人是一家工程设计公司的员工。我们俩打算去另一家公司。我们其实带走了会产生什么结果。他们常常花上五到六年的时间找到解决问题的方案。这就是探索的过程。

咨询公司或以知识为基础的公司的学习与转变和保持的关系更密切，而与探索不太相关。他们已经具备不少知识；他们的问题在于自己不清楚哪些知识是他们已知的。以一家管理咨询公司为例，他们在纽约有个项目。差别在于，企业里另一个顾问有过解决类似问题的经历。咨询公司要做的就是将二者很好的结合起来，让企业能从第一个已完成的项目里获得经验，不作重复的劳动。

这就是咨询公司运用某些技巧开始的尝试。典型的作法是以网络为基础、规模较大、有自己的数据库和搜索引擎，能够从以前的项目中搜集、规范出最佳作法和经验，并保留在电脑系统中。但是我们讨论的探索性的尝试并未出现在咨询公司里－因为咨询公司只需学习以往的经验，而无需掌握做事的全新方法。

下面是修改过的说法：“学习型组织应具备以下功能，创造、获取、诠释、保留和传递知识；以及有意识的在新知识和见识的基础上改善行为。”为什么我在新定义中强调有意识的改善呢？如果企业毫无目的的进行学习，我不认为这是一家学习型组织。企业可能会学到些东西，但是不是为了明确的公司前景或一系列的商业目标。

我加上了诠释这一点，因为一件特别的事情：Intel 的第一代奔腾处理器的经历。Intel在浮点计算上遇到一个问题，每90亿次计算会出现一次。Intel清楚这个问题；在他们向客户宣布只要愿意，便可以更换这一部分的消息的2－3个月之前，就已经掌握了客户的反映。这不是获取信息的问题－Intel进行了所有所需的市场调研。总裁Andy Grove在他最近的书中说道，Intel没明白问题出在哪，因为其广告“Intel Inside”(奔腾机芯)，Intel现在已经置身于消费品行业。只有让客户明白Intel可以出色完成任务后，Intel公司才真正理解解释的作用。所以，企业得创

一切，因为我们进行过的所有项目资料全都装在脑子里了。

还有许多保存知识的方法。在制度上、在计划上。你可以将所有知识在电脑里作个拷贝，正如咨询公司的作法。但如果你没有保留－或是知识随人才流失而流走－你实际上没能真正获得这些信息。

问：这些学习因素中，

哪点是最难掌握的？

多数企业善于创造和获取知识。它们必须擅长于此。如果你是微软，突然间，你必须从以应用为基础的公司转变为以网络为基础的公司，你最好开始搜集网络行业是怎样运行的信息。任何拥有大型研发部门的行业，都善于创造知识。

企业在诠释、保留和传递知识，以及根据知识进行改进的能力就弱很多了。

诠释方面的问题是因为企业中存在很多可预见的偏见。研究表明管理者们采用市场调研多半是为了进行确认：他们不愿接受令

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人吃惊的结果。如果他们看到吃惊的结果，他们倾向于用老的思维过滤一下，再来解释它。

存在传递和保留的问题因为完整地描述具体的作法相当困难。五年前，有一项关于在企业部门之间传递制造技术的研究。50％以上的传递者经历了严重的生产力问题。最初的生产力在接受这一技术的部门平均下降了34％，然后他们得花8－9个月的时间达到最初的生产力水平。相当高比例的传递者从未成功过，他们从未达到最初的生产力水平。可以想象对于生产

力下降的解释－“这又不是我们发明的”的偏见，抱着这样的想法，对没有建立的解决方案不采取措施－无法消除问题的根源。这样的解释就很难接近最佳作法。比如，什么导致这台机器比其他机器运行快3倍？你无法总是记录下来。

结果是，技术的成功传递需要一个较长的掌握阶段，来传达那些默许的没有记录的知识的精髓。National 半导体公司几年前进行了一项研究发现，预测工厂之间传递晶片制造流程所需时间的最好办法，是计算接受技术人员和传

授技术人员一起工作的时间。

保留的问题也基于同一原因：很难完整的描述最佳作法，或者理解导致结果的原因。

关于改善行为，有许多企业拥有一套完备的知识装备，也能正确的解释它们，甚至将知识保留写入制度－但是公司每个员工的行为毫无改善。原因之一是，如果你不按照激励员工的方式来进行改变，就很难改善公司的行为。

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