如何创建学习型组织 - 图文

说明：课前自评是测试您对课程主题内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。

1.下列问题哪一类可以由员工自行解决，而不需要上报请示？ a回答：错误 A.收敛性问题 B.发散性问题 C.提高员工收入的问题 D.加强员工学习培训的问题 2.团队学习的关键是 b 回答：错误 A.大家都学 B.深度汇谈 C.沟通交流 D.互帮互学 3.学习型组织认为最重要的学习是 c回答：错误 A.看书 B.培训 C.反思 D.交流 4.学习型组织的核心理念是 回答：正确 A.学习 B.创新 C.生命意义 D.自我超越 5.下面的说法中不正确的是 回答：正确 A.学习型组织理论是一种管理理论 B.学习型组织理论是最前沿的管理理论 C.学习型组织理论是一种宏观管理理论 D.学习型组织理论不适用于家庭的管理

第1讲 学习型组织管理理论的性质

【本讲重点】

当今世界最前沿的管理理论之一 一个宏观的管理理论

当今世界最前沿的管理理论之一

1.这是一种管理理论学

学习型组织管理理论很容易给人造成一种错觉，让人觉得这是一种学习理论，其实它是一种管理理论。

这种管理理论的执行者既不是人事部门，也不是教育部门，而是最高管理层的领导。

2.这是最前沿的管理理论

学习型组织管理理论不是一般的管理知识，也不是一般的管理技巧，而是当今最前沿的管理理论。

理论发展的速度和人类发展的速度一样，越来越快。现在的世界，大概每八个月就会产生一种新理论。但是真正对人类社会产生重大影响的理论100年来只有35种。如果我们把这35种理论按照时间和作用排序，就会发现，学习型组织管理理论是当今世界最前沿的管理理论。著名学者罗宾斯在他的《组织行为学》的第七版中专题论述了学习型组织。他在书中讲到20世纪80年代以来的管理可以分为三个台阶：

●80年代，企业热衷于全面质量管理理论的应用。 ●90年代，企业开始热衷于企业再造。

●90年代中期，积极推广学习型组织管理理论。 其实，学习型组织管理理论的提出时间早于企业再造理论，但是，它的应用却要晚一些。学习型组织管理理论的推广是因为全面质量管理理论和企业再造理论在实践中纷纷失败。与它们相反的是，学习型组织管理理论使当今很多著名企业重新焕发了生命的活力。比如，在美国排名前25位的企业80%都采用了学习型组织管理理论。

所以，无论是从时间还是从作用来看，学习型组织管理理论都是当今世界最前沿的管理理论之一。

一个宏观的管理理论学

学习型组织管理理论是一个宏观的管理理论，这主要是因为“组织”的范围非常广泛。学习型组织管理理论适用的范围大到一个国家，小到一个家庭。

表1－1 学习型组织管理理论的应用 国家管理 ——学习型政府 城市管理 ——学习型城市 企业管理 ——学习型企业 学校管理 ——学习型学院 家庭管理 ——学习型家庭 美国微软 中国内蒙伊利集团 中国同济大学 美国ＭＩＴ 中国上海 新加坡——学习型政府新加坡 欧盟－学习型社会 中国上海

1．国家管理

学习型组织管理理论的应用首先表现在国家管理中。新加坡和欧盟都是这方面的典型。 新加坡被称为亚洲四小龙之一，这与它的国家管理理论是分不开的。新加坡一直致力于将自己的国家建设成学习型的国家，将自己的政府建设成学习型的政府；而欧盟在1998年就已经提倡将欧盟各国都建设成为学习型的社会。新加坡的200多个企业经常各自组织起来，通过阅读和讨论的方式学习新的知识；而欧盟则明文要求一个合格的欧盟公民至少要懂三国语言。

国家主席江泽民在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上也提出了构造终身教育体系、创建学习型社会的主张。

总之，一个国家的管理一定要学会本着一种不断学习的原则，只有这样，国家才能不断的进步。

2．城市管理

早在1999年，当时的上海市市长就明确提出要把上海建设成一个学习型的城市。正是得力于这样的指导方针，上海这几年在很多方面都走在全国前列。近几年，我国很多城市也积极向着学习型城市的方向努力。一个真正重视学习、以学习为己任的城市，一定能保持旺盛的生命力，一定能为城市的长远发展奠定坚实的基础。

3．企业管理

学习型组织管理理论同样能为企业的成功提供动力。

美国微软公司的股票市值大于美国三大汽车公司股票市值的总和，这种成功在很大程度上得益于其创建学习型企业理论的实施。我国有很多企业也实现了向学习型企业的转变。比如伊利集团、山东莱芜钢厂、江苏油田、南京凤凰台饭店等等。

4．学校管理

学校管理也可以引入学习型组织管理理论。当今国际上较有影响的专门研究学习型组织的机构有三个，包括美国的ＭＩＴ、上海同济大学、台湾中山大学。这些研究机构正在积极致力于把自己的学院建设成学习型学院。这些学院的员工工作积极性很高，他们对学习型的学院的建设充满了热情。

5．家庭管理

上海市现在每年都要评出一批学习型家庭。学习型家庭的出现不仅有利于改善社会风气，而且可以为创建学习型企业奠定基础。

【自检】

请根据以下的事例思考学习型组织管理理论的重要性。

美国一些成功企业的老总一年要看50本书，企业的中层领导一年要看100本书，而中国很多企业的老总一般一年只看1.5本书。在看书学习这个方面，两国的老总产生了一定的差距。

你认为这样的差距是否也在你身上存在呢？如果存在，你有什么改进的想法？

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【本讲总结】

本讲主要介绍了学习型组织管理理论的两大性质。 首先，它是当今世界最前沿的管理理论之一，在这一点上，着重强调了“一种管理理论”和“最前沿”两个特征；其次，它是一种宏观的管理理论。就这一点，分别介绍了宏观的具体表现，即这种管理理论可以应用在国家管理、城市管理、企业管理、学校管理和家庭管理五大方面。

【心得体会】

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第2讲 学习力——学习型组织真谛之一

【本讲重点】

学习力三要素

企业的竞争最终是学习力的竞争 树根理论

学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入并有持续增长的学习力的组织。这就是学习型组织的第一个真谛。学习型组织的第一个真谛着重强调的就是一种学习力。

学习力三要素

学习力是由三个要素组成的。这三个要素分别是学习的动力、学习的毅力和学习的能力。学习的动力体现了学习的目标；学习的毅力反映了学习者的意志；学习的能力则来源于学习者掌握的知识及其在实践中的应用。

一个人、一个组织是否有很强的学习力，完全取决于这个人、这个组织是否有明确的奋斗目标、坚强的意志和丰富的理论知识以及大量的实践经验。

图2－1 学习力模型

图2－1是学习力的模型。这个模型揭示了学习力和其三要素的内在联系。这个模型告诉我们，学习力是其三个要素的交集，只有同时具备了三要素，才能成为真正的学习力。

当你有了努力的目标，你只是具备了“应学”的动力；当你具备了丰富的理论和实践经验，你仅仅具有了“能学”的力量；而当你学习的意志很坚定的时候，你不过是有了“能学”的可能性。只有将三者合而为一，将三者集于一身，你才真正地拥有学习力。

企业的竞争最终是学习力的竞争

图2－2 学习力——企业竞争最终的决定力

图2－2反映了一种递进关系。一直以来，我们都认为企业的市场竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争其实就是技术的竞争，而技术的竞争一定要归结到人才的竞争上。所以，我们从前总是将企业的竞争最终归结到人才的竞争上。但是，最新的学习型组织理论告诉我们，企业的竞争最终一定是学习力的竞争。

因为，人才是有时间性的。你只能保证自己今天是人才，却无法保证明天的你依然是一个人才。复旦大学原校长杨福家教授提出，今天的大学生从大学毕业刚走出校门的那一天起，他四年来所学的知识已经有50%老化掉了。当今世界，知识老化的速度和世界变化的速度一样，越来越快。所以，为了使你在明天依然是一个货真价实的人才，一定要有学习力作为你的后盾。

每一个人才背后，一定要有很强的学习力做为支撑物。如果你的学习力每况愈下，那你很可能从一个“人才”变成你的企业乃至社会的一个“包袱”。人才其实是一个动态的概念，它不是一成不变的，不是永恒的。它需要不断地晋级，不断地发展，只有人才的学习力不断地加强，不断地提高，才能保证人才的新鲜，这样的人才才是信息时代的人才，才是真正意义上的人才。

所以，人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争。对企业来说，尤其如此。企业一定要努力建立自己的学习型组织，只有这样的组织才能使企业在未来的竞争中居于不败之地。企业要致力于提高整个企业组织的素质，要努力修炼成为学习型组织，这样才能从根本上提升企业的竞争力。

总之，不论是聪明的企业领导还是聪明的家长，对你的员工、对你的子女重视的不应仅仅是文凭上的学历，更重要的是他是否具有足够强的学习力。

树根理论

图2－3 树根理论

1.什么是树根理论

如果将一个企业比作一棵大树，学习力就是大树的根，也就是企业的生命之根。这就是树根理论。

2.树根理论的意义 树根理论告诉我们，评价一个企业在本质上是否有竞争力，不是看这个企业取得了多少

成果，而是要看这个企业有多强的学习力。这就像我们观察一棵大树的生长情况一样，不能只看到大树郁郁葱葱、果实累累的美好外表，因为无论有多么美的外表，如果大树的根已经烂掉，那么眼前的这些繁荣很快就会烟消云散。

所以，一个企业短暂的辉煌并不能说明其有足以制胜的竞争力，反而会让人心生悲哀。学习力才是企业的生命之根，企业一定要精心培植自己的根，让自己的根越来越深厚、越来越坚强，只有这样，才能在以后可能遭遇的种种风雨中挺立不倒。小孩子学习也是这样，只有摆正了学习态度，只有从内心真正认识到了学习的重要性，他才可能坚持不懈地去努力，才可能获得成功。

企业一定要明确学习力的重要性。虽然我国有一些企业一直在这方面做得很好，比如一些优秀的国营企业，一些优秀的三资企业和一些优秀的民营企业。他们很重视培养自己的学习力，经常不定期的开展各类学习活动。但是，从总体上来说，我国还有更多的企业需要正视自己组织的学习力，需要建立有效的学习型组织来提升自己的学习力。

【自检】

请做以下判断：

（1）学习力三要素是动力、毅力和能力。 （2）企业的生命之根是人才。 （3）人才竞争的背后是学习力的竞争。 （4）人才是一个动态的概念。

【参考答案】

只有第2题的答案是否定的。

是□ 是□ 是□ 是□ 否□ 否□ 否□ 否□

【本讲总结】

本讲重点介绍了学习型组织的第一个真谛——学习力。学习力由动力、毅力和能力三个要素组成，学习力是这三个要素的交集，三要素缺一不可。

学习力是一个动态的概念，所以，企业竞争最重视学习力的竞争，它比人才的竞争更本质、更深刻。

树根理论告诉我们学习力是企业的生命之根，企业一定要精心培植自己的学习力，只有这样，才能具有真正的竞争力。

【心得体会】

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第3讲 快乐工作——学习型组织真谛之二

【本讲重点】

强调生命意义

考虑问题全球化，处理问题本地化 学习型组织的企业文化

学习型组织是能让组织成员体会到工作中生命意义的组织。这正是学习型组织的第二个真谛。所谓能体会到生命意义，也就是能够实现快乐工作。

强调生命意义

1.五层次需求理论的要求

图3－1 马斯洛的五层次需求理论

著名心理学家马斯洛将人的需求分为五个层次：

最低的一层是温饱，第二层是安全感，第三层是归属感，也就是人人都想归属于一个好的企业。第四层是尊严，尊严对任何人来说都很重要。无法给员工足够尊重的企业，必然不能获得成功。因为今天的每一个成功企业，都是既能获得员工的手，又能获得员工的脑的企业。而使员工愿意积极贡献自己脑力的条件之一，就是要给他们足够的尊重。

人的最高层次的需求就是实现自我价值，也就是要获得生命的意义。学习型组织正是能让组织成员体验到生命意义的组织，学习型组织非常强调生命意义。所以，学习型组织可以有效地满足人的最高层需求。

2.双层双元原则的要求

企业要生存发展，必须注意双层双元原则。

所谓双元，第一就是企业的发展，第二是员工的发展。一个只注重企业发展而不注重员工发展的企业是无法成功的。

所谓双层，第一层是组织，要注意双元的发展；另一层是个人，员工既要想到个人的发展，又要想到企业的发展，没有企业的发展也就没有个人的发展。

对一个企业来说，只有当组织中的成员能通过工作体验到自己的生命意义的时候，他们才愿意、才能够把自己所有的潜能都发挥出来。而一个企业只有在充分获得了自己员工潜能的时候，才能具有更强的、更实际的竞争力，才能真正地拥有辉煌。

3.需要避免的误区

有些传统的组织往往阻碍人们获得自己的生命意义。因为在这些传统的组织中，普遍存在着“枪打出头鸟”这样一种怪圈。事事都搞平均主义，越平凡越受重用，越出色越容易被牺牲。在这样的企业工作，员工一般都抱着得过且过的心态，实现生命意义根本就是天方夜谭。

所以，企业一定要避免出现以上的怪圈，一定要努力营造一种互相理解、互相支持的良好氛围，这样的企业才能帮助员工实现自己的生命意义。只有先实现了员工的生命意义，才能进一步使企业获得存在的价值。这是一种“双赢”的结果。

总之，企业的发展一定要建立在员工发展的基础上。学习型组织重点强调的就是组织成员的生命意义，这一点从本质上符合企业发展规律的要求。

考虑问题全球化，处理问题本地化

1.考虑问题全球化

所谓的考虑问题全球化指的就是企业的思维是开放式的，是面向整个世界的，企业可以任意地将自己的理念延伸。而且，企业必须用全球化的眼光来观察世界，因为企业面临的竞争不再局限于一个国家或一个地区，而是整个世界。

加入ＷＴＯ，既为我国的企业带来了机遇，又带来了巨大的挑战。机遇使全球的资源展现在企业的面前，只要有足够的实力，就可以任意地利用。

2.处理问题本地化

处理问题本地化则是指处理问题的一种角度。也就是企业的眼光虽然是全球化的，但是，当企业在其他国家“作战”的时候，一定要尽量利用当地的优秀人才来解决当地的问题。只

有这样，才能使工作更富实效。因为每个国家、每个地区，都有自己的特色，有自己的文化，只有懂得游戏规则、遵守游戏规则的人才能真正地解决问题。

无论是考虑问题全球化，还是处理问题本地化，归根结底都是要获得更强的竞争力。而实现这一目标的有效办法就是为企业的员工创造一种互相理解、互相支持的工作环境，也就是要帮助企业的员工实现自己的生命意义。所谓“士为知己者死”，无论是对本地作战的企业还是对别国作战的企业来说，使员工能够快乐工作，帮助员工实现自己的人生价值，都可以使企业在竞争中取胜。

【案例】

（1）惠普公司具有四个“任何”：

任何一个员工在任何时间可以找任何一位领导谈任何问题。

（2）百事可乐公司2001年的股票市值上升了14%，这是因为百事可乐公司推行了一种“快乐工作”的企业文化，每天都能使员工开心地工作。

惠普公司的四个“任何”实际上体现了公司对员工生命意义的重视，公司为员工创造了一种高效沟通的工作环境，使员工能够怀着轻松愉快的心情面对工作，使员工对公司有着充分的信任感，同样，员工也以积极的工作推动了公司的发展。

百事可乐公司推行的“快乐工作”正是体现了学习型组织的第二个真谛，即快乐工作，也就是使员工在舒心的环境中体验到了自己的生命意义。正是因为如此，百事可乐2001年的股票市值上升了14%。

学习型组织的企业文化

创建学习型组织首先就要建立学习型组织的企业文化。学习型组织的企业文化体现了学习型组织的第二个真谛——快乐工作。

学习型组织的企业文化有两个特点：

1.学习力文化

学习力文化要求企业在重用人才方面，以人才的学习力作为参考的标准。对人才的重用不仅仅取决于学历，更多的取决于学习力。一定要把重要的工作交给那些学习力很强的人才，只有这样，企业才能把自己的生命之根培植得更深。

2.快乐工作文化

快乐工作文化就是要为员工创造一种快乐工作的氛围，使员工能够充分发挥个人潜能，使员工能够在实现个人生命意义的同时为企业创造出最大的价值。只有这样的快乐，才可以称得上是一种真正的快乐。

小 知 识 第五代管理的核心理念 第五代管理理论有四个核心理念，这四个理念中也包括快乐工作的理念。 （1）感恩 这种理念强调的是个体对组织的感激之情，也就是个体要对组织提供的培养和帮助心存感激，只有懂得感激的人才有可能获得成功。 （2）善良 就是要有善良的理念，要有积极的心态。一个成功者必然是一个始终拥有积极心态的人，总是悲观绝望的人很难获得成功。 （3）包容 具体指的是“追求完美，允许失误”。要想实现完美，就要允许失误。只有允许失误，才能刺激创新，才能不断地接近完美。 这正说明了“人无完人”，一个不犯错的员工决不是一个好员工，当然这里的错误指的是工作中的失误，而不是道德失误。 （4）快乐 第四个理念就是快乐工作。 总之，创建学习型组织首先要创造一种快乐工作的企业文化，企业各个方面的管理都要致力于营造一种快乐的氛围，让企业的员工，乃至企业的参观者都能感觉到心情愉快，都能感觉到生命的美好。

【自检】

请据实填写你的企业对你的个人需求的满足情况。 （1）温饱 （2）安全 （3）归属感 （4）尊严 （5）自我价值 已经实现□ 已经实现□ 已经实现□ 已经实现□ 已经实现□ 未被满足□ 未被满足□ 未被满足□ 未被满足□ 未被满足□

【本讲总结】

本讲主要介绍了学习型组织的第二个真谛——快乐工作。也就是让组织成员体会到工作中的生命意义。

重点论述了生命意义的具体表现和实现途径。企业只有帮助员工实现了个人的生命意义，让员工在企业中体会到生命的快乐，才能充分激发员工的工作潜能，才能实现企业自身的价值。

【心得体会】

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第4讲 创新——学习型组织真谛之三

【本讲重点】

把学习转化为创造力 使创新成为主旋律

学习型组织是通过学习能创造自我、扩大创造未来能量的组织。这是学习型组织的第三

个真谛。一个组织整天学习而不能把学习转化为创造能量，那就不是学习型组织，那只是一种形而上学的组织。

把学习转化为创造力

当今世界上的学习共有三大类型：

（1）转化为创造力的学习。这正是学习型组织强调的学习。

（2）无效的学习。这种学习往往是一种形式主义，从开始到结束只是走一个过场，但是这种学习在很多企业中普遍存在。

（3）转化为破坏力的学习。这种学习会给人的思想蒙上阴影，会影响人的正常生活，甚至会危害社会。转化为破坏力的学习，情节重者类似法轮功；情节轻的类似有些企业经常召开的牢骚会议，这样的会议往往会起到消磨斗志的坏作用。

充分了解了以上三种类型的学习之后，我们在现实生活中一定要有意识地摒弃后两种学习，一定要积极推行第一种学习，也就是要力争把学习转化为创造力。只有这样，才能提升自身能力，才能有效地为社会贡献力量。

学习型组织强调的学习就是可以转化为创造力的学习，为了学习而学习是盲目而不可取的。一个企业仅仅有学习力、有快乐工作的环境是不够的，企业的学习一定要转化为实际的创造力，只有形之于物的学习才是真正的学习，才真正达到了学习的目的。所以，一定要注重培育员工的创造能力，使这种能力和学习力、快乐工作完美结合，这样的企业才是真正有前途的企业。

第4讲 创新——学习型组织真谛之三

【本讲重点】

把学习转化为创造力 使创新成为主旋律

学习型组织是通过学习能创造自我、扩大创造未来能量的组织。这是学习型组织的第三个真谛。一个组织整天学习而不能把学习转化为创造能量，那就不是学习型组织，那只是一种形而上学的组织。

把学习转化为创造力

当今世界上的学习共有三大类型：

（1）转化为创造力的学习。这正是学习型组织强调的学习。

（2）无效的学习。这种学习往往是一种形式主义，从开始到结束只是走一个过场，但是这种学习在很多企业中普遍存在。

（3）转化为破坏力的学习。这种学习会给人的思想蒙上阴影，会影响人的正常生活，甚至会危害社会。转化为破坏力的学习，情节重者类似法轮功；情节轻的类似有些企业经常召开的牢骚会议，这样的会议往往会起到消磨斗志的坏作用。

充分了解了以上三种类型的学习之后，我们在现实生活中一定要有意识地摒弃后两种学习，一定要积极推行第一种学习，也就是要力争把学习转化为创造力。只有这样，才能提升自身能力，才能有效地为社会贡献力量。

学习型组织强调的学习就是可以转化为创造力的学习，为了学习而学习是盲目而不可取的。一个企业仅仅有学习力、有快乐工作的环境是不够的，企业的学习一定要转化为实际的创造力，只有形之于物的学习才是真正的学习，才真正达到了学习的目的。所以，一定要注重培育员工的创造能力，使这种能力和学习力、快乐工作完美结合，这样的企业才是真正有前途的企业。

使创新成为主旋律

学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新。未来管理变革的十大趋势提醒我们只有使创新成为主旋律才有可能获得成功。我们生活在知识经济时代，知识是最重要的资源，因此，企业如果想要成功，就要努力建设成为学习型组织，努力使创新成为企业发展的主旋律，只有这样，企业才能拥有强大的竞争力。

【案例】 (1) 上海 金星 (2) 山东 海信 (3) 山东 海尔 (4) 日本 松下 每月推出三个新产品 每年推出三十个新产品 每六十个小时（两天半）推出一个新产品 一周推出三个新产品 一天一个新产品 两天一个专利 一天推出十个新产品 通过以上的案例我们可以深刻体会到市场的竞争是何等的激烈！企业的创新是何等的重要！试想，一个企业如果创新的速度很慢或者没有创新，那么，在竞争中将会沦落到何等的地步。

企业要想紧跟时代的脚步，要想成为竞争中的强者，必须积极把自己创建成为一个学习型组织，要使创新成为企业发展的主旋律。

学习型组织企业文化的一个重要特征就是创新，企业一定要营造一种创新的文化氛围，使创新这个主旋律在企业的每一个角落都唱响。

世界上没有疲软的市场，有的只是疲软的心、疲软的竞争力。为了让自己的心、自己的竞争力越来越坚强，企业一定不能忽视创新，一定要从细微处入手，层层强化创新力，相信这样的企业必然会赢得广阔的市场，必然会获得成功！ 学习型组织的三大真谛 首先，学习型组织非常强调学习力，学习力是一个人、一个家庭、一个企业乃至一个国家、一个民族的生命力之根、竞争力之根。振兴中华、发展企业都需要顽强的学习力。 其次，学习型组织是非常讲究生命力的组织。企业一定要努力营造一种互相理解、互相支持，让每个人都深感轻松温馨的氛围，让员工能够快乐地、自愿地、竭尽所能地工作，让每个人都能活出生命的意义。 再次，学习型组织非常强调学习的目的是为了持续创新。 一个成功的企业，一定是把创新奉为主旋律的企业，只有这样的企业才能真正赢得竞争力。

【自检】

你的企业一般多长时间能够推出一种新产品？你是否觉得自己的企业已经形成了创新的工作氛围？为什么？

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【本讲总结】

本讲主要介绍了学习型组织的第三个真谛，也就是创新的真谛。 学习型组织的核心理念就是持续创新，只有创新才能真正实现学习的目的。企业一定要将学习力转化为创造力，要使创新成为企业发展中的主旋律。只有这样，企业才能在日益激烈的市场竞争中制胜。

【心得体会】

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第5讲 学习型组织的优势

【本讲重点】

等极权力控制型企业的分析 学习型组织的优势分析

建立学习型组织有三个目的：第一是为了使国家富起来；第二是为了使企业富起来；第三是为了使员工的口袋鼓起来。由此可见，学习型组织的建立绝不仅仅是一种形式上的改变，它是一种很实际的管理模式，它可以为个人、为企业、为国家带来许多实惠。

等级权力控制型企业的分析

当今世界所有的企业，不论是遵循什么理论进行管理，不外乎有两种类型：一类是“等级权力控制型”，另一类是“非等级权力控制型”，也就是“学习型企业”。

等级权力控制型企业 学习型企业 所谓“等级权力控制型”企业，是以等级为基础，以权力为特征的，对上级负责的垂直型的纵向线性系统。它强调以“制度＋控制”使人“更勤奋地工作”，达到企业产值、利润增高的目标。

等级权力控制型管理在工业经济时代前期发挥了有效的作用，它对生产、工作的有序进行和有效指挥具有积极意义。

但是在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识经济时代后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的形势下竞争取胜的需求。于是，企业家、经济学家和管理学家们都在寻求一种更有效的能顺应时代需求的管理模式，学习型组织管理模式就在这样的大背景下应运而生了。

学习型组织的优势分析

学习型企业 所谓“学习型”企业，是以共同愿景为基础，以团队学习为特征的、对客户负责的、扁平化的横向网络系统。 它强调“学习＋激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”。它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。

下面分别从三个方面对这两种企业类型进行对比，从而了解学习型企业的优势所在。

利润对比

我们以1994～1997年连续4年入围世界500强的前10名企业，按学习型与等级权力控制型分别排序，各取前3名进行企业效益对比，结果如下表所示：

表5－1 两类企业利润对比 类型 比较内容 学习型企业 前三名 等级权力控制型 企业前三名 比较倍数 利润之和 （1994～1997） 销售利润率 717.953亿美元 20.561亿美元 35倍 4.25% 0.11% 39倍 以上比较表明，不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业都比等级权力控制型企业高出30多倍，正如美国麻省理工学院和《财富》杂志指出的那样：20世纪90年代成功的企业是构建成学习型组织的企业。

领导者与被领导者的作用对比

表5－2 领导者与被领导者作用对比 类型 比较内容 领导者 思考、决策 （主动、盲目） 被领导者 行动 （被动、易消极） 结果 领导者有现成答案 ↓ 被动、等待 ↓ 低效、低质 思考、行动 （上下互动、主动、明了、积极） 没有人有现成答案 ↓ 主动、创造 ↓ 高效、高质 思考、决策 等级权力控制型企业 学习型企业

1.思考和行动

由表5－2可知，在传统的等级权力控制型企业中，领导者主要负责思考、决策，被领导者只负责做，负责行动。被领导者的行动往往是被动的，是接受命令式的去行动，长此以往，被领导者的行动就会变得很消极。

而学习型企业的领导者除了思考、决策之外，更重要的是会主动与被领导者进行多方面的沟通。所以，学习型企业的领导者所做的决策往往有的放矢，有效地克服了等级权力控制型企业的领导者单线做决策的盲目性。

2.结果

在等级权力控制的企业中，领导者被认为是万能的决策者，任何事都要向他们请示，他们也似乎可以给任何事答案。领导者常常是坐在办公室中想当然地下命令，于是也就想当然地等待结果。其实，这样的领导方式是很被动的，因为这样的领导者总是在等待，等待被领导者执行命令，也等待被领导者汇报执行的结果。这样的领导方式只会导致工作的低质、低效。

学习型企业强调的却是被领导者的被尊重。领导虽然身居高位，虽然也要负责思考决策，但是他们没有现成的答案。他们不仅要自己进行认真而全面的思考，而且要通过上下互动来推动被领导者也进行有创造力的思考，让被领导者的思考和自己的思考彼此推动、彼此激发，这样就使被领导者的行动越来越有效，也使领导者的决策越来越完善。

学习型组织强调一种上下互动的力量，这种力量越大，企业的能量也就越大。如果一个企业上面推不动下面，下面也推不动上面，那么企业的能量必然都会消耗在中间。这样的企业在竞争中必然会处于劣势。

学习型企业和等级权力控制型企业的根本区别就在于一个处于主动态，另一个处于被动态。学习型企业提倡“没有现成的答案”，这是一条真理，也是一个事实。

管理重心与创造力对比

表5－3 管理重心与创造力对比

类型 比较内容 管理 思想 等级权力控制型企业 学习型企业 强调集中控制 ↓ 管理重心上移 强调基层为主 ↓ 管理重心下移 命运在自己手中 ↓ 增强学习力、创造力 管理 结果 有人在遥控我们 ↓ 侵蚀学习力、创造力 传统的等级权力控制型企业在管理思想上强调集中控制，这样的管理思想往往会造成管理的重心无形上移，也就是容易出现类似厂长插足处长的工作，处长插足科长的工作等情况。这种管理重心不断上移的结果就是使各级领导者始终感觉到自己在被遥控，始终感觉到自己只是别人手中的一个傀儡，始终觉得自己的想法无法得到尊重和重视。长此以往，企业的学习力就会慢慢被侵蚀，慢慢下降，创造力更会渐渐枯萎。

而学习型企业则强调管理以基层为主，强调管理重心的下移。因为，一个聪明的领导其实就是一个善于授权的领导，越是善于授权的领导越是聪明的领导。作为领导，一定不能事无巨细，事事亲力亲为。但是，领导一定要认真把握企业宏观的战略决策，绝不能有丝毫疏漏。管理重心的下移会使企业的各级领导都感觉到命运掌握在自己的手中，这样会提高企业的学习力，增强企业的创造力。

【自检】

请问学习型企业和等级权力控制型企业在哪些方面有差异？

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【参考答案】

企业利润的获得、领导者与被领导者作用、管理重心与管理理念三个方面。

【本讲总结】

本讲主要介绍了学习型组织的优势。具体主要是通过和传统的等级权力控制型企业的管理模式做对比来了解学习型企业的优势所在。

学习型企业的优势体现在企业利润的获得、领导者与被领导者作用、管理重心与管理理念三个方面。

通过对学习型组织优势的分析，可以激发更多的企业积极创建学习型组织。

【心得体会】

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第6讲 学习型组织学习的特点（一）

【本讲重点】

工作学习化的涵义 工作学习化模型

【案例】

2000年3月10日，中国第一家叉车型材炼钢厂——山东莱芜钢厂发生一起爆炸事故，有三名员工当场死亡。整个企业士气低迷，更别谈什么经济效益。

后来，30多岁的副厂长张顺顺担任厂长，想扭转这个败局。这位年轻厂长很有思路，

他懂得首先要把这支队伍的士气提升起来。要提升士气，必须要有现代管理理念的支撑。所以他请人为企业进行学习型组织管理理念的培训。

不到两年，2001年底在莱芜钢厂组织了中国创建学习型企业的大型研讨会。这个曾经因一场爆炸而萎靡不振的企业，已经焕然一新，队伍士气高涨，主要经济技术指标在全国名列前茅。中央电视台两次报道了他们怎么创建学习型组织、使企业发生翻天覆地变化的事迹。

那么，究竟什么是学习型组织学习的特点？为什么学习型组织的学习有这么强的提升力量？在创建学习型组织的时候，必须正面地研究一下学习型组织的学习究竟有什么特点。

学习型组织“学习”的特点之一是学习与工作不可分离。所谓“不可分离”，就是工作学习化、学习工作化。

工作学习化的涵义

工作学习化 所谓工作学习化，就是把工作的过程看成学习的过程。学习型组织认为，这是一个人、一个企业成长、发展、成功的最重要的学习。 企业里有两种人，一种人从来没做过领导，碰到领导的项目就往后退；还有一种人乐于做领导，似乎什么都懂。时代发展得很快，他可能略知一二，但是他把工作过程看成学习过程，不懂就去请教专家，查有关资料，或者参加培训班，最后把项目完成了。由于工作观不一样，前一种人把工作看成一种负担，后一种人把工作看成学习的过程。一个前进，一个后退，这样，这两种人的差距就开始拉开了。

工作学习化模型

美国著名的管理专家瓦特金斯·马席克的《21世纪学习型组织》有一个工作学习化模型，值得参考。

图6－1 工作学习化模型

工作需要工作决策，决策之后不是马上行动，而是先要经过决策反思。学习型组织认为，反思是最重要的学习。

学习型组织理念 反思是最重要的学习 反思是学习的基础 有的领导决策能力很强，如果注意一下这些领导的人生轨迹，你会发现这些领导一定是非常善于反思的人；始终自我感觉良好、从来不肯反思自己的人可以断定做不了大事业，因为他缺少学习的基础。

所以，创建学习型组织首先要把学习型企业文化建立起来。学习型企业文化的第四个特征就是反思文化。反思就是在发现问题的时候，不是互相推诿和埋怨，而是找出自己的责任，认真总结教训。

学习型组织理论告诉我们，一个组织不怕出问题，就怕不能正确对待问题。所以，创建学习型组织首先要把反思文化建立起来，反思以后修正决策、开始行动。行动也要有行动反思，学习型组织认为决策反思、行动反思是最重要的决策。

文字化就是把两次反思的总结写成文字，文字化是为了共享。学习型组织理念提醒我们，

今天打天下靠个人已经不行，必须靠团队。共享就不只是一个人提高，而是整个团队提高。所以共享之后的决策就是提高基础上的决策、更高水平的决策。

这样，决策→反思→行动→再反思→共享→决策的不断良性循环，就把反思的决策系统建立起来了。

【自检】

下表是工作学习化模型的具体化，请针对你目前的工作运用下表，看效果如何？

表6－1 工作学习化 工作决策： 决策反思： 组员1：______________________________________________ 组员2：______________________________________________________ 组员3：______________________________________________________ 行动记录： 组员1：______________________________________________ 组员2：______________________________________________________ 组员3：______________________________________________________ 行动反思： 组员1：______________________________________________ 组员2：______________________________________________________ 组员3：______________________________________________________ 使用说明 此表可循环使用，在反思的基础上重新作出工作决策。在时间允许的情况下，应不断总结经验，力求尽善尽美。

微软的“学习三理念”

微软在创建学习型组织时提出了“学习三理念”： （1）通过自我批评学习

自我批评就是反思，通过反思学习是微软的第一理念。 （2）通过信息反馈学习 今天人类已经进入信息时代，学习型组织理论是信息时代的管理理论。我们今天要创建学习型组织，就要充分利用今天信息网络技术来搭建一个学习的架构，支撑整个企业的学习，通过信息网络技术不断地给每个人以信息反馈，让每个人、每个团队都知道自己在企业的发展中起的是正效应还是负效应。这个人或团队为了生存发展会调整自己，因为他会反思，这是最重要的学习。

（3）通过交流共享学习 微软非常讲究交流共享。哪个部门最后把交流共享系统建立起来了，微软就承认这个部门已经是学习型组织。

所以，创建学习型组织首先要把学习型组织企业文化建立起来，学习型组织企业文化的第五个特点就是共享文化。在学习型企业里，好的经验和资料一定要共享，学习型组织是共享文化的企业。

学习型组织建议通过开展“快乐二十分”活动，大家快乐地互相交换一下思想。工作中悟到的最深刻的哲理、解决难题的灵感、人际关系的处理??每个人拿出一个最好的思想与大家共享。请人把每天交换的思想记录下来，分类管理，那将是一个组织最宝贵的财富。

【本讲总结】

学习型组织“学习”的特点之一是学习与工作不可分离，即工作学习化、学习工作化。本讲重点介绍了工作学习化，包括工作学习化的涵义和一个模型，最后介绍了微软的“学习三理念”。

这里也包含了学习型企业文化的两个特征：反思文化和共享文化。反思是最重要的学习，共享是最有效的学习。要打造学习型组织，首先就必须建立学习型组织的企业文化，这正是工作学习化的意义所在。

【心得体会】

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第7讲 学习型组织学习的特点（二）

【本讲重点】

学习工作化

学习速度必须大于或等于变化速度 十倍速度时代的学习

学习型组织“学习”的特点之一是学习与工作不可分离，即工作学习化、学习工作化。上一讲讲了工作学习化，本讲介绍另一个方面：学习工作化。

学习工作化

学习工作化就是要把学习与工作等同。

很多单位对工作严格管理，严格考核，但是对学习没有严格管理。领导请专家教授来讲课，介绍工作经验，但是下属想不来就不来，有的即使到了学习现场也心不在焉，没人管。学习型组织认为，一个组织的学习力是生命力之根。根不好，树怎么茁壮成长呢？

在巴西召开的世界第六次继续教育大会上，专家们对今天的现代企业确定为“三位一体”的组织，即现代企业是： 生产（工作）者 科研主体 学习组织 所以员工上班不仅仅是工作，而要做三件事：生产（工作）、学习和研究创造。上海一家进出口公司的老总要求员工每个季度看一本书，而且看后要结合工作写体会；万向集团的老总每当看到好文章都会推荐给员工。现在许多企业的领导，都知道决不能把重要的工作交给一个不会学习、不爱学习的人。

【案例】

联想是中国成功的学习型企业的一个典范。现在联想的计算机产品在亚太地区销售量是最好的，ＩＢＭ第二。联想创建学习型组织的第一个理念是：学习是最重要的工作，其它都靠后排。这包含了两方面的意思，第一，学习是工作；第二，学习不但是工作而且是最重要的工作。

你可能以为联想在说空话，难道其他都不重要？说出这样的话，柳传志是有感而发的。联想怎么在亚太地区成为销售量第一名的？必须推出最新产品，这些主意教科书上一定是没有的，教授一定是讲不出来的，否则一定不是最新的。最新的产品来自智慧，智慧的源泉只有一个——学习。只有大家团结在学习上，互相碰撞产生新的火花，才会产生新的智慧，产生新的产品。因此联想提出学习是第一理念，而不是第二理念。

学习速度必须大于或等于变化速度

学习速度公式

下面介绍一个公式。

图7－1 学习速度公式

这个公式中的Ｌ是ｌｅａｒｎ（学习），Ｃ是ｃｈａｎｇｅ（变化）。Ｌｅａｒｎ与ｓｔｕｄｙ是有区别的，虽然都有“学习”的意思，但ｌｅａｒｎ是领悟到，是学会；ｓｔｕｄｙ是研究性的学习，Ｌｅａｒｎ的涵义更广。学习型组织是ｌｅａｒｎｉｎｇ－ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，但是学习型组织并不排除ｓｔｕｄｙ，也需要研究性的学习。

【案例】

有人问英特尔总裁葛鲁夫，英特尔公司面对这么多对手，诸如Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ（微软）、Ａｐｐｌｅ（苹果电脑）、Ｄｅｌｌ公司、康柏公司、网景公司等等，为什么始终这么强劲？葛鲁夫说：

“我们英特尔公司面对这么多世界强手所以能始终如此强劲，我认为最重要的一点就是，我们的员工都能意识到当今世界唯一不变的只有一个东西，就是变化（Ｃｈａｎｇｅ）。”

永远不要埋怨，永远提醒自己当今世界唯一不变的就是变化，今天要想成为胜者，只有一个办法就是使自己的学习速度符合上边的公式，否则只能等于死亡。

哈佛商学院戴维斯教授写了一本书，叫做《企业推手》。这本书里有两个很重要的理念：

当今企业间的竞争本质上是学习速度的竞争 内部变革速度＜外部变革速度＝末日 所以今天聪明的企业领导或政府领导已经领悟到，要持续辉煌地发展，必须比竞争对手具有更快的学习速度。这已经成为当今管理学一个重要的理念。

当一个组织内部的变革速度小于外部变革速度的时候，末日就在眼前。不要以为只要肯改肯学了就能成功，如果速度慢了最后还是要输掉。

速度文化 所以，创建学习型组织必须首先把学习型组织企业文化建立起来，学习型组织企业文化的第六个特征就是速度文化。

在1999年世界管理大会上有位学者讲了这么一段话，去参加的中国人听了都颇为感动。他说，中国人喜欢讲居安思危，但我们想都不敢想，我们哪里在“安”中？我们好多企业输就输在这个“安”字上。今天世界的竞争格局已经发生了变化，过去是“大鱼吃小鱼”，今天已经发展到这样的竞争格局，是“快鱼吃慢鱼”，快的小鱼最后也可能吃掉慢的大鱼。

【案例】

浙江海宁有个长虹皮夹厂，是个名不见经传的小厂，可是最近企业界很注意它。两年前欧盟就决定从2002年1月份起要用统一货币——欧元。当你得到这个信息的时候，你意识到你发大财的机会来了没有？浙江海宁长虹的员工认真研究欧元，发现欧元的面积比一般货币要大，他们马上设计了四十种款式的钱包，生产了230万个，在欧洲一销而空。

为什么中国的企业会赶在欧洲商人的前面？仅仅因为我们海内的同胞快了一步，欧洲的商人慢了一步，输掉了。

【案例】

上海公安局发了一个通告，从某月某日开始一吨以上的卡车在上海的内环线不能通行。日本的汽车制造商两个星期就把0．9吨汽车送到了上海，中国的汽车制造商做出反应则是在半年以后了。

这个市场被日本的汽车制造商占领，也正因为它快了一步。

摩尔定律

摩尔定律中有许多理念至今还是微软等ＩＴ产业的重要理念。其中一个理念是：

你永远不能休息，否则你永远休息 笔者到两次德国去考察，看到有个德国工人口袋里有11张合格证，他是在随时准备着失业和再就业，正是中国俗语所说的“东方不亮西方亮”。宝钢的党委书记欧阳英鹏强调说，宝钢的工人最多的一个人口袋里有16张合格证，平均每人有8张合格证。一个优秀的企业是由一支优秀的队伍支撑着的。不久前日本的报上登了一篇文章，劝日本人到中国去看一看，到上海去看一看为什么中国这几年发展这么快，上海一天一个样、三年大变样。今年五一长假上海最爆满的地方是上海图书馆。所以学习型组织理论提醒你，要成功，Ｌ一定要大于、至少等于Ｃ，否则你就可能输掉。

【自检】

你的学习速度如何？你可以通过下表测定自己的学习速度：

表7－1 学习速度自我测试表 步骤一： 列出你认为现在非常普及的实用技术（如网络技术等）和自己的专业技术的最新功能： 技术1： 技术2： 技术3： 技术4： 步骤二： 在表中选出你已经掌握的技术功能，并标明你掌握它所花费的大概时间以及这项技术功能更新的时间。 技术1： 技术2： 技术3： 技术4： 步骤三： 对你写出的两个时间进行对比，一般来说，前者应该远大于后者。根据对比结果，你可以制定一个学习计划，一方面更新自己的旧知识，另一方面可以学会还没有掌握的技术和功能。 技术1： 技术2： 技术3： 技术4： 功能1 功能2 功能3 功能4 功能5 功能6 功能1 功能2 功能3 功能4 功能5 功能6 功能1 功能2 功能3 功能4 功能5 功能6

十倍速度时代的学习理念

专家告诉我们，今天人类已经进入十倍速度时代，这是现代管理的新理念。 电 话： 发明→1000万用户 30年 Ｉｎｔｅｒｎｅｔ： 发明→1000万用户 3年

从电话和因特网的对比可以看出，时代的变化有多大！过去传布世界要几年、几十年的事，今天可能是一瞬间。联合国给各国政府发了一个文件，要进行功能扫盲。上海市政府非常敏感，政府领导清楚地意识到，如果政府的公务员对时代发展趋势都模模糊糊，怎么可能把上海建成一个现代化的国际型大都市？功能扫盲有很多内涵，主要包括以下三种能力：

另外，我们可以对比一些数据： ◆美国：8岁－读写 13岁－上网

18岁－大学

◆中国上海普陀区提出教育发展三年内目标： 6岁学外语、12岁学上网

◆上海市少年工作委员会提出五年“雏鹰计划”： 人人会上网、队队有网页

中国人今天在落后面前要敢于说“不”。当新加坡人看到上海普陀区的3年目标的时候一片哗然，没想到今天中国大陆如此敏感，比美国还早一年！在1999世界管理大会上有个学者很诚恳地提醒中国的企业领导人，21世纪的企业如果连因特网上还没注册

自己的域名，是必死无疑的。用“必死无疑”四个字不是在吓唬中国人，国际上已经得到共识。有资料表明，发达国家到2005年取消有纸贸易，发展中国家到2010年取消有纸贸易。

科技进步真是永无止境，当今世界科技发展的事实印证了这一思想。前几年提出了“信息高速公路”，随后又提出“知识经济”，最近美国副总统戈尔又提出了“数字地球”的概念。

——摘自江泽民《在接见部分两院院士时的讲话》

【案例】

最近上海发生了一件事，3个美国人带着5亿美元到上海采购物资，很多人带着自己的产品去找他们，介绍自己产品的特点、性能、价格等等。3位美国人很客气地说：“我们是中间机构，我不懂技术和专业。我们带了几台电脑和一些质量设备，请你通过它们给我国内8000个终端直接沟通吧。”

有些企业虽然有很好的产品、很强的经营意识，但是不懂得电子商务和网络技术，输掉了；既有好的产品又有很好的服务理念，既有很好的经营思想还懂网络技术，这样的企业就赢得了这场竞争。虽然经过1998年的政府上网年和1999年的企业上网年，中国人的电子商务意识有很大提高，但是到2001年底，据有关部门统计，中国上网企业只有2.5%。所以我们还需要大力发展、奋起直追。

学习！学习！再学习！

【本讲总结】

本讲介绍了学习与工作不可分离的第二个方面：学习工作化。一般来说，传统上组织内部对工作要求比较严格，而对学习相对忽视，所以学习工作化是要求组织要像对工作的要求那样严格对待学习。

由于当今时代的特点是变化速度的急剧加快，学习工作化的要求也就不能仅仅停留在“学习”二字上了，而是要强调速度。本讲大部分篇幅就是围绕学习速度这个中心进行的，速度文化是学习型企业文化的最后一个特征。

所以要记住：你永远不能休息，否则你永远休息。

【心得体会】

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第8讲 学习型组织学习的特点（三）

【本讲重点】

课程回顾

特别强调“组织的学习” 强调学后要有新行为

课程回顾

学习型组织真谛

创建学习型组织首先要从心里悟到学习型组织的真谛，学习型组织真谛有3条：

全体人员能全身心投入并有持续增长的 学习力能让组织人员体验到工作的生命意义 学习型组织的学习能转化为创造能量

学习型组织企业文化的特征

创建学习型组织首先要把学习型组织企业文化建立起来，学习型组织企业文化有6个特征，见表8－1。

表8－1 学习型组织企业文化 （1）学习型组织的企业文化是学习力文化。 （2）学习型组织的企业文化是快乐工作文化。 它重视学历，更重视学习力，一个重要的工作和岗位一定交给学习力强的人。 大家都努力营造一种氛围，互相理解、互相支撑，让每个员工都感到很温馨，能快乐工作。所谓快乐工作就是能实现生命力。 （3）学习型组织的企业文化是创新文化。 （4）学习型组织的企业文化是反思文化。 （5）学习型组织的企业文化是共享文化。 创建学习型组织的企业不管出了什么问题，首先是反思自己。 有了经验一定大家分享，不是藏起来怕别人超过自己，而是大家共享。因为今天打天下靠个人已经不行了，必须靠团队。 （6）学习型组织的企业文化是速度文化。 学习型组织的人不但事情一定要做好，而且一定讲究速度。因为虽然做好了，如果速度不快最后还是输掉。 创建学习型组织要把创新作为主旋律。 前两讲讲了学习型组织“学习”的第一个特点：学习与工作是不可分离的。所谓不可分离，用学习型组织的话说就是工作学习化、学习工作化。下面介绍学习型组织“学习”的另外两个特点。

特别强调组织的学习

组织学习的重要性

组织行为学和现代管理学非常强调三个层次： 个人 团队 组织 图8－1 组织三层次 学习型组织很重视个人学习，因为个人不学习，整个团队、组织学习不起来；但是，学习型组织理论提醒我们，个人学习产生的只是个人知识资本。有些专家调查研究发现，一些亏损非常严重、即将倒闭的企业存在一个现象，企业的员工个人都在努力地学习，中专的肯定要把大专读出来，大专的专升本，本科的读研。因为他们心中明白，企业不行了，要找到更好的工作就必须提升个人知识资本。但是个人的知识资本提高了，整个企业还是倒闭了。因为一个企业的发展，一个社会的发展，靠的是社会知识资本，靠组织和团队的学习。当然，个人知识资本在一定条件下也可以转化为社会知识资本，这个条件就是奉献。当一个人把个人知识资本奉献给社会，奉献给组织的时候，个人知识资本就转化为社会知识资本，社会才得以发展。

所以，学习型组织理论告诉我们，学习当然要学知识、学技能，还要注意学习价值观和人生观。只有有正确的价值观和人生观，一个人才能奉献给社会，奉献给组织。所以学习型组织的学习重视个人的学习，但更重视、更强调组织的学习。

组织学习的构架

创建学习型组织必须把组织学习的构架建立起来，组织学习的构架主要由三大块组成：

信息反馈为基础的学习系统 以反思学基础的学习系统 以共享为基础的学习系统 微软的学习三理念正是抓住了组织学习的三个要素。所以微软能持续辉煌不是偶然的，它的理念是明确按照学习型组织理念来构建的。

强调学后要有新行为

学习型组织非常强调新行为，如果学习以后不能产生新行为，连学习过程的完成都是可怀疑的。

其实这一点我们的祖先早就悟到了，中华民族已经辉煌了几千年，是很不容易的。孔子在2500年前就提出“学而时习之，不亦乐乎”，“学”跟“习”是严格区分的。被称为当代管理大师的彼得·圣吉非常用心地研究了中国的“学”跟“习”两个字，他后来写的《第五项修炼实践篇》中很具体地分析了汉语的“学”、“习”两字，他说中国人是这么设计“学”的，这是一个有很多文化知识的大门，把孩子送进去学知识，这就是“学”。

“习”字是鸟的两个翅膀，一只小鸟怎么学会飞？光靠妈妈给它讲知识是不行的，真要学会飞就得拿出新行为来，张开翅膀去飞，摔下来再飞，不断练习才能学会。

可见“学”是强调学知识，“习”就是要拿出新行为。

其实，英文的Ｌｅａｒｎｉｎｇ也有词源，它是由印欧语Ｌｅｉｓ转化过来的， 翻译成中文就是“脚印、路径”。一个孩子生下来以后怎样才能学会走路？光靠妈妈给他讲知识是不行的，真要学会走路必须拿出新行为，用脚一步步走起来，摔倒爬起，不断练习才能学会。

很多企业的教育培训重视“学”而不重视“习”，培训完了考试合格就给个合格证，关于学到的知识是不是用到生产岗位上就不管了。今天聪明的企业已改变了自己的学习观，不但管“学”，还要管“习”。

【案例】

上海宝钢创建学习型组织，领导层、中层以上的干部可以请专家教授来培训，但是它有几万员工，要让基层员工明白创建学习型组织的基本理念，必须各级领导亲自去培训，必须

培训一批自己的培训师。所以它把300名中层干部抽出来进行学习型组织的培训，把他们分成五批，每批四天封闭式培训，培训以后不发培训师的资格证书，而是要跟踪一年，看他们能不能把学到的东西讲给第一线的基层员工听，再考核第一线的员工，如果第一线的员工认为他们的领导讲得很好，听了很受启发，知道怎么来发挥团队作用、怎么提高组织学习力。这就证明中层领导不但学了，而且把学到的知识用到第一线去了，然后再发合格证。

【自检】

你是否做到了学后有新行为？你的新行为的结果如何？填写下表，检验你的新行为。

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表8－2 学后新行为检验表 内容 项目 学习的知识要点 预想的新行为要点 实际行为效果 实际与预想的差距 差距原因 改进计划 1 2 3 ?? 使用说明 目的：检验学习后产生的新行为。 填写：（1）学习后首先总结自己学习的知识要点，并对新行为进行预想。

（2）以实际行为与预想行为进行对比，找出差距和原因，做出改进计划。 （3）知识要点等的数目可根据实际增减。

【本讲总结】

本讲介绍了学习型组织“学习”的另外两个特点： 特别强调“组织的学习”、强调学后要有新行为。学习型组织不是空穴来风，而是在急剧变革的国际风潮中诞生的，可以说是应运而生。

急剧变革的时代已不再是英雄的天地，而是团队合作才能打天下的时期。所以，“组织的学习”更在个人学习之上；这种急剧的变革也不再看重一个人是否满腹经纶，而是要求付诸行动、拿出成果，所以学习型组织特别强调学后要有新行为。学习＋行动，努力吧，未来属于团结勤奋的学习型组织！

【心得体会】

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第9讲 学习型组织管理理论是认识层次的管理理论

【本讲重点】

首先要解决认识论问题 海尔文化的启迪

管理的最高境界无为而治 课程回顾

首先要解决认识论问题

走进新华书店，会看到铺天盖地的各种管理书籍，告诉你怎么管理，怎么营销，怎么做财务??，总之是告诉你很多方法。方法很重要，没有正确的方法做不成事。但学习型组织理论提醒我们，方法论固然很重要，但它是第二层次，第一层次是认识论。

学习本课程以后你会从心里感到，一个企业要搞好，必须提升组织的学习力，必须努力把企业建成学习型组织。但是，学习型组织提醒你不要掉以轻心，其实你的部下很聪明，他会创造很多方法：怎么提高学习力，他会想得出办法；怎么快速工作，他会想得出办法；怎么创新组织力，他会想出办法；怎么开展反思，他会想出办法；怎么共享，他也会想出办法；怎么提高速度，他也会想出办法??。所以你不要掉以轻心，你要把企业建成学习型组织，最重要、最困难的问题可能是认识的问题。你真的想把企业建成学习型组织，你的部下可能心里在想，我们的领导又在干什么？中央讲创新社会，市长讲创新城市，你们又要创建学习型组织，这跟我有什么关系？我是一个普通工人，这是你们领导干部的事情。

所以，创建学习型组织最重要的是要让员工知道这与每个人都有切身利益，即使一个工人。不是我们都要有一个稳定的工作吗？都要不断提升自己吗？那么，创建学习型组织就可以把企业变得更好、发展得更快。要告诉员工今天企业面临着十倍速度的竞争，必须加快成长的速度、发展的速度和创新的速度，因此必须努力地提高整个组织的学习力，必须大家一起努力创造学习型组织，否则就会输掉。让大家真正认识到问题所在，创建学习型组织才可能有坚实的基础。

【自检】

你企业的员工能够认识建立学习型组织与自身利益的关系吗？你怎样才能解决这个认识论的问题？

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海尔文化的启迪

海尔总裁张瑞敏被哈佛商学院请去讲怎样用海尔文化激活“休克鱼”。当时去听的人都认为张瑞敏会讲很多方法，但张瑞敏主要讲的是认识问题。他告诉大家海尔为什么成功，他说：《老子》教育我怎么战略思考，《孙子》教育我怎么战术思考，《论语》教育我怎么做人。如果你感到自己的德行还不够，你千万不要去当老总，你肯定做不好。要做事，先做人。

张瑞敏最喜欢《道德经》中一句话：“无为而治”。张瑞敏说自己主要抓两件事，一是海尔文化，一是战略决策。人类管理经历三个阶段：最初是靠暴力管理，随着人类文明的进步开始用制度管理，现在聪明的企业领导开始用企业文化来管理。所以现在很多优秀企业都在构建自己的企业文化。海尔管理大楼外面是方的，走进门去里面是圆的，这就是海尔文化。通过管理大楼告诉管理者怎么才能把企业管理好，要有方圆，要有规矩。大楼旁边有高高的石碑，张瑞敏在上面写了海尔“海的文化”： 容纳百川 洗涤污毒 势不可挡 海尔今天就象大海一样能容纳百川，海尔的员工不光容纳山东人，海尔要搞好就得容纳各个地方的优秀人才；海尔要象大海那样洗涤污毒，世界上有乌烟瘴气的各种东西，但海尔要做社会的净化剂；海尔要象海那样汹涌澎湃、势不可挡。

中国的许多经济学家在研究青岛现象，为什么存在很多问题、困惑的时候，青岛有这么多国有企业这么辉煌、出现这么多优秀的企业家？张瑞敏与海尔为中国人、为中国的企业争了光。在法国的高速公路上能看到的中国企业的广告只有海尔；美国有一条路叫Ｈａｉｅｒｒｏａｄ（海尔路），海尔没花一分钱，是当地州政府感谢海尔为本州经济发展所做的贡献，用海尔去命名那条路；2001年的3月4日海尔在曼哈顿把美国纽约的一座标志性建筑，有

77年历史的大楼买下来，命名为海尔大厦，作为海尔的美国总部，为中国的企业、为中国人树立了良好的形象。

管理的最高境界：无为而治

没有管理的管理——管理的最高境界 这是97世界管理大会上专家提出的未来管理的十大趋势之一。没有管理的管理就是无为而治的管理，这被世界管理专家们评价为管理的最高境界。因此，当代管理大师彼得·圣吉在写书的时候把老子的无为而治思想整段地抄在书里面，现摘录其中最精彩部分如下：

图9－1 老子领导水平的四个层次

老子认为领导水平有四个层次：

■部下对最差领导的反应，老子称之为“侮之”，员工都在骂； ■部下对较差领导的反应，老子称之为“畏之”，员工害怕，偷偷在底下骂； ■部下对较好领导的反应，老子称之为“誉之”。 学习型组织理论提醒我们，要当好一个领导必须在员工中要有很高的威信，以威取信则虚，而以信取威则实，在员工中有很高的信誉、很好的声誉的领导当然是很好的，但老子还认为是较好的；

■最好的领导是部下反应为“知之”的领导。所谓“知之”，就是“功成、事遂，百姓皆曰：我自然”。

比如现在你学得很认真，因为你懂得今天人类已经进入十倍速度时代，一个人不注意学习要被时代淘汰，一个企业不注意学习将被市场淘汰，所以不需要哪个领导督促你自然就这么做了。如果组织的每个人都能做到，就是“我自然”了，这时企业就已经达到人类管理的最高境界——“无为而治”了。这也是学习型组织追求的最高境界。

课程回顾

学习型组织的“学习”强调六点：

第一，学习型组织的学习强调与工作不可分离，就是工作学习化、学习工作化； 第二，学习型组织的学习强调个人基础上的组织学习，因为组织学习产生社会知识资本，能支撑整个组织、整个社会的发展；

第三，学习型组织的学习强调信息反馈基础上的学习，要充分利用信息反馈系统让每个员工、每个团队不断地接到信息，知道自己的行为对企业是正效应还是负效应，为了生存发展他会调整自己；

第四，学习型组织的学习强调以反思为基础的学习，强调建立以反思为基础的学习系统； 第五，学习型组织的学习强调以共享为基础的学习，要建立以共享为基础的学习系统； 第六，学习型组织的学习强调学后必须要有新行为，学习型组织非常强调新行为，学而不习的学是无效的。

学习型组织理论还告诉我们，创建学习型组织，第一要全员参与，第二要步调一致。但是学习型组织理论认为光是这样还不行，不但要全员参与、步调一致，还要用心来做，还要

互相默契。

【本讲总结】

本讲重点介绍了学习型组织管理理论的认识论问题。列宁认为：“没有革命的理论，就没有革命的行动。”同样的道理，没有对学习型组织管理理论的正确认识，也就不会有有效的行动，就无法真正建立学习型组织。知行关系问题已经在我国讨论了成百上千年，知行先后固然难有定论，但“知”游离于“行”大概是无可否认的事实。

本讲的后半部分是围绕无为而治展开的。无为而治的“无为”是认识基础上的无为，而且这种认识是深刻的，所以不需要领导再做什么就可以达到“治”，所以无为而治是管理的最高境界。

【心得体会】

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第10讲 企业的寿命

【本讲重点】

企业寿命的概念 如何延长企业寿命

企业寿命的概念

企业也有生老病死吗？是的，企业是有寿命的。

发达国家和地区的企业寿命 未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。 ——彼得〃圣吉 美国：1997年美国经济增长率上升到9年来的最高水平3．9%。即使这样，美国仍倒闭了83300多家企业。美国的高新科技产业只有10%活过5年。最近，美国商业部公布了一组数字：美国现在每年平均要新产生50万家企业，但是，一年内倒闭的占40%，5年内倒闭的占80%，10年内倒闭的占96%，只有4%能活过10年。

日本：1998年日本企业倒闭数创历史最高记录，仅上半年倒闭了13000多家。 德国：1996年德国平均每个月倒闭2200家。

台湾地区：1996年1－5月份倒闭了10988家，平均每个月要倒闭2200家。 世界各国的企业家们都在思考这样的问题：怎么能让企业活下去？ 怎样能活得更好？究竟能活多久？“究竟能活多久”，这就是企业寿命的概念。 一家企业能活多久？请看结论： 一家企业能活多久？

一般大企业平均寿命40年，是人类平均寿命的一半！

世界前500强企业的寿命

壳牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司对世界前500名企业跟踪调查13年，从1970年到1983年，世界500强的名单上近1/3的企业消失了。这些企业不是四分五裂就是被兼并。

壳牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司研究得出结论：一般大企业平均寿命40年，是人类平均寿命的一半。

研究还发现： （1）科技含量越高的企业，它的平均寿命越短。刚才讲到了美国的高新技术企业的90%都活不过5年。中关村平均每年有60%的企业倒闭。日本的空调企业平均寿命为12年半。

（2）企业越小，平均寿命越短。中国的私营企业的平均寿命是两年半。

日本企业的寿命

日本80%的企业经历这样的过程（见图）：10年打基础，10年发展，10年成熟，然后进入瓶颈期，即所谓困难期。企业怎样才能渡过瓶颈期？企业必须拿出改革良策。

聪明的企业，不是进入瓶颈期之后才去考虑怎样渡过，而是在发展期、成熟期就考虑渡过瓶颈期的良策。

图10－1 日本企业寿命研究图

如何延长企业寿命

企业的改革正以加速度进行

专家提醒我们，今天企业的改革正以加速度进行，改革速度越来越快。

图10－2 企业的改革速度图

20世纪70年代，当时计算机技术还没有今天这么成熟，国家信息网络的建设还不像今天这样发达。当时最新管理理论是规模经济、垂直集成、集中一贯。上海宝钢就是70年代建立的，用的是当时最新管理理论——集中一贯。

80年代变革加快，出现了新的管理理论ＪＩＴ，就是ｊｕｓｔｉｎｔｉｍｅ，ＪＩＴ即以丰田为代表的适时管理、零库存管理等等。80年代还出现了ＴＱＭ，就是全面的质量管理。

90年代出现了巨大的变革，出现了企业再造理论，怎么再造？就是要以客户为中心。 今天已经进入21世纪，整个企业发展方向是什么？虚拟公司、灵活制造、垂直性优化的学习型企业。可见学习型企业是整个企业发展的方向。

未来企业变革的趋势

1997年的“世界管理大会”在上海举行，管理专家对未来管理变革进行了10大趋势的分析，这里只讲前3条：

（1）创新是未来管理的主旋律，今天的企业不创新就没有生路。

（2）知识是最主要的是资源。企业只有增加知识含量，企业的产值和利润才能提高。 （3）学习型组织是未来成功企业的模式。也就是说，只有学习型企业才能顺利通过瓶颈期，才能活得更好，寿命更长。

【自检】

填写《企业寿命自检表》

表10－1 企业寿命自检表

年 月 日 企业的成立时间 企业的年龄 企业的发展阶段 （1）基础期 （2）发展期 （3）成熟期 （4）瓶颈期 你们企业正处于哪个时期？ 企业的现状 企业的优势： （⒈） （⒉） （⒊） （⒋） 面临的问题： （⒈） （⒉） （⒊） （⒋） 改革的良策 （⒈）建立学习型企业 （⒉） （⒊） （⒋） 企业的远景 使用说明 目的：帮助你了解企业的寿命，根据企业所处的不同时期制定不同的改革良策。 填写：按照企业的实际情况填写上表。

【本讲总结】

本讲主要提出了企业寿命的概念，并对如何延长企业寿命提出了改革良策。

企业与人类一样，是有生老病死的，是有寿命的。本讲列举了美、日、德等发达国家企业的倒闭的几组数据，提出企业寿命的概念。并根据壳牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司对世界前500名企业的跟踪调查，得出结论：一般大企业平均寿命40年，是人类平均寿命的一半！

如何延长企业的寿命？要通过改革。专家提醒我们，今天企业的改革正以加速度进行，改革速度越来越快。未来企业变革的主要趋势是建立学习型组织。只有学习型企业才能顺利通过企业的瓶颈期，才能活得更好，寿命更长。

【心得体会】

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第11讲 学习型企业的特征——精简与扁平化

【本讲重点】

精简 扁平化

精 简

今天下岗的员工就是精简的结果，这不是哪位领导、哪个企业想精简，这是整个世界发展的趋势。

有位学者写了一篇文章，分析中国的四大钢厂。这篇文章里分析了中国的宝钢。它的工资占成本8%，这样的企业进入ＷＴＯ以后，才可能跟别人竞争。至少在工资上面，还有12%的优势跟别人竞争。为什么宝钢的工资只占成本的8%？因为宝钢的人少，是精简的结果。

【忠告】

学习型组织的精简和我们一般概念上的精简是根本不同的。学习型组织的精简是学习基础上的精简。用两句话概括就是：先乘后减，先事后人。

先乘后减

【案例】

宝钢电厂与一般电厂一样由机、电、炉3部分组成，宝钢电厂花了3年半的时间分批让这3部分的员工都分别学会另外两种技术，也就是说一个人可以做3种不同的事情。然后考核，合格者才可以上岗。宝钢原有机、电、炉3组共30人左右，现在先做了乘法再做减法，只剩13个人。世界先进水平的日本君津钢厂一班是14个人，宝钢比他们少一个人。宝钢电厂这个先做乘法后做减法的理论在整个宝钢集团都已采用。例如检修系统的每个电工都要到

培训中心学习3个月，学钳工、学起重、学电焊、学气割，一个人先乘5，考核合格能上岗了减掉4?5。一个钳工要到培训中心用4个月学电工、学起重、学电焊、学气割，加上本工种1乘5，也是考核之后上岗了减掉4/5。

所以，宝钢现在有个规矩，原来10个人现在减到4个人，宝钢有的岗位已经不是搞岗位责任制，而是区域责任制，这个区域是你们四个人负责的，你们做好了，奖金发到团队。这样先做乘法后做减法的结果是：

宝钢原来年产670万吨钢，定员是4万人；现在宝钢已经年产1100万吨钢，员工是1.75万人，钢产量翻了一番，员工减到原来的1?2也不到。今天宝钢的工人30%都已经买汽车了。目前钢铁市场是很疲软的，竞争也很激烈，为什么宝钢还这么稳如泰山，而且员工的工资不断地增长？它靠的是先做乘法，后做减法。

先事后人

1.企业里的工作有三种

（1）第一种工作是做得越多，企业发展越好； （2）第二种工作是做得多与少与企业发展无关； （3）第三种工作是做得越多对企业发展阻碍越大。

图11－1 企业工作分类示意图

要把与企业发展无关甚至阻碍企业发展的工作去掉，与此相关的人当然也去掉了。对企业发展有用的事，不但不减少，还应该大胆地加强，把它做得更大、更强。

【案例】

中国施贵宝公司是很早就创建学习型组织的企业，董事长周德孚的博士论文《学习型组织》已经出版。施贵宝现在整个队伍的结构是这样的：生产线200人，中间技术人员和管理人员300人，营销人员400人，生产线自动化程度高。目前医药市场领域竞争很激烈，特别是实行医保以后，营销人员很重要，它就大大加强，不是一刀切。这样的结果是：900人的队伍，一年净营业额10亿，很成功。

在1997世界管理大会上，专家提出了未来世界管理变革的十大趋势，其中第五条是权力结构转换，变正金字塔为倒金字塔。许多传统组织的结构是正金字塔形，从决策层、管理层到操作层，逐层增大。而施贵宝则为倒金字塔结构。

2.做事要简洁

世界上的事有两种，都是很伟大的。

（1）一种是把简单的事情复杂化。牛顿从一个苹果落地而发现了万有引力。陈景润证明了哥德巴赫猜想中的“1＋2”，从而创造了“陈氏定理”。这是科学家们做的事，这叫深奥。

（2）另一种是把复杂的事情简单化。如ＧＥ公司推行的“简洁”，“简洁”是韦尔奇在担任总裁期间ＧＥ公司的价值观，这叫高明。

【案例】

宝洁（ＰｍＧ）公司提出“一张纸工作法”，就是送到各个部门以及总经理那儿的报告不准超过一张纸。有一天，有个部门主管认为这个报告很重要，一张纸讲不清楚，就用了一张半纸，总经理在上边只批了一句话：“本总经理不予受理”。一张纸以上的报告，退回。这样做的结果是提高了工作效率。这样长期坚持下去，还可以提高各级干部的抓住问题要害、抓住关健问题、实质性问题的能力。而且能把各级领导从文山会海中解放出来，让领导有更多的精力去思考更重要的问题。

怎么创建学习型组织？一定要把自己的企业建成简明高效的组织。 怎么精简？

先乘后减 先事后人

扁平化

扁平化是现代企业管理的新概念。而传统企业管理大多属于多层化管理。下面，我们将多层化管理与扁平化管理进行比较分析，就会发现扁平化管理是未来企业管理的趋势。

多层化管理

图11－2 传统企业的多层化管理示意图

许多传统的企业从决策层到操作层，从上到下，中间有许多管理层（见图），美国的电话与电报公司（ＡＴｍＴ），在改革以前，从决策层到操作层一共93层。这样的企业效率当然不会高，而且容易产生官僚主义。

同时还会产生两个现象：第一个现象就是指令失真；第二个现象就是肌体失康。

（1）指令失真。也就是本来决策人的决策思想是很好的，很正确的，因为层次太多，

一层一层传下去，就失真了。所以，聪明的领导在设计体制的时候，层次一定不要多，否则容易指令失真。

（2）肌体失康。有一种检验肌体是否健康的方法很有效，就是看坏消息往上传的速度快不快。如果坏消息往上传的速度很快，你可以放心，企业的肌体是健康的。如果你有一天发现坏消息往上传的速度这么慢，企业的肌体可能出了问题，经常会产生其他障碍。

【案例】

宝钢曾经有一次因为钢板的质量不好，上海大众汽车公司决定不用宝钢的钢板。一个大用户决定不用你的产品，对企业造成的损失是巨大的。可是这样重要的坏消息，3个月以后才传到最高决策层。宝钢当时的董事长黎明同志非常生气，处理了6个人，其中还有一个处级干部。

【案例】

世界首富比尔〃盖茨，不仅很有管理才能，他的男性魅力也很强。所以，微软有很多女孩子把他作为自己心中的偶像。有一天，一个女孩子给他发了一个Ｅ－ｍａｉｌ：“总裁，什么时候你能陪我喝杯咖啡，我将终生难忘和荣幸。”没想到真的有一天，比尔〃盖茨给她回Ｅ－ｍａｉｌ：“小姐，我今天晚上有空，如果你方便的话，我可以陪你去喝咖啡。”就这么一杯咖啡，那位小姐从此成了比尔〃盖茨坏消息的忠实的提供者。所以，聪明的领导都善于建立自己的坏消息的沟通渠道。

扁平化管理

图11－3 学习型企业的扁平化管理示意图

扁平化，就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。现在有的企业没有中间管理层，完全是个平面。

如果中间没有太多的管理层，决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。学习型组织理论很强调上下组织能够互动，这样才能产生巨大的能量。相反，如果上推不动下，下推不动上，这个组织就出现了障碍。

有的专家已经提出，今天中国企业改革的关键是“中层革命”。所谓“中层革命”就是中间管理层的改革。

【案例】

美国通用电气公司（ＧＥ）总裁韦尔奇1981年上任后，首先根治大公司常有的通病——“恐龙症”。ＧＥ公司原有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。韦尔奇很风趣地说：“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。”

从1981年到现在，ＧＥ公司至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万，管理机构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减到13名。对于这次改革，40万职工当中，只有一个人支持他，这个人就是他自己，可见改革之艰难。

图11－4 ＧＥ公司扁平化改革示意图

扁平化的结果：12年里，销售收入增长了2倍半，税后净利翻了3番。为此《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。

怎么创建学习型组织？一定要将企业的体制扁平化，这样才能有效地互动，这样的企业才能有竞争力。

【自检】

你认为你的企业机构是多层化还是扁平化？如是多层化，如何进行扁平化改革？请在下表中作答。

表11－1 企业机构扁平化改革 企业机构 层级数 人数 是多层化 还是扁平化？ 决策层 中间层 操作层 企业总 人数 扁平化改革的措施 扁平化 结果

【本讲总结】

学习型组织具有六大特征，本讲论述了前两个：精简和扁平化。

怎么精简？先乘后减，先事后人。先乘后减指先让每一个员工学习几种不同的技能，然后考核上岗，再进行精简。先事后人指要把与企业发展无关甚至阻碍企业发展的工作去掉，与此相关的人当然也去掉了。

扁平化，指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。现在有的企业没有中间管理层，完全是个平面。有的专家已经提出，今天中国企业改革的关键是“中层革命”。所谓“中层革命”就是中间管理层的改革。

怎么创建学习型组织？一定把自己的企业建成一个简明高效的组织。 怎么创建学习型组织？一定要将企业的体制扁平化，这样才能有效地互动，这样的企业才有竞争力。

【心得体会】

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第12讲 学习型企业的特征——有弹性和不断创新

【本讲重点】

有弹性 不断创新

有 弹 性

怎么创建学习型组织？一定要把自己的企业建立成具有很强的弹性的组织。我们现在都在提倡柔性管理，柔性管理的本质就是要提高企业的弹性。

所谓弹性就是适应能力，今天的市场瞬息万变，企业必须具有很强的适应能力，才能在竞争中获胜。

若使一个组织具有很强的弹性，必须做到以下三点： 观念更新 战略储备 提高员工整体素质

观念更新

1.要树立快变、创新求效益的观念s 误区1：靠量多、质优求效益 过去很多企业都是靠量多、质优求效益。学习型组织理论提醒我们，很多企业输就输在量多、质优上。

【案例1】

上海汽车工业总公司曾经一度销售量很低，桑塔纳汽车积压严重。最后公司不得不做了一个决定，要求每位中层干部每人买一辆。但是中层干部也靠工资生活，哪里来这么多钱。

后来公司意识到努力开拓国际市场，但是国内桑塔纳设计完以后，到国际市场上去推广，1万美金1辆，几乎没人问津。最后不得不降到8000美元。但是，德国产的桑塔纳才7600美元1辆。由于今天整个世界都出现了过剩经济，钢铁要压产、煤炭要压产、纺织要压锭。怎么才能取胜？必须换个思路，以快变、创新求效益。

如今上海汽车工业总公司已经做出了新的战略调整，提出上海的汽车工业必须迈入新技术时代，要求一年推出一个新产品。快变创新，否则将在竞争中输掉。

【案例2】

在上海的高级宾馆中，常会看到一种酒叫和酒。和酒虽然包装很漂亮，实际上就是黄酒。若请人喝黄酒，客人心里一定不舒服。但是，若请人喝和酒，不但包装精美，而且暗含和和美美、和气生财的吉利意义，客人肯定高兴。所以，如今结婚的人、谈生意的人，都喜欢用和酒。其实，喝的还是黄酒，仅仅换了一个名称、一个包装，里面加了一点保健的调味品。

和酒企业就是这样通过快变、创新，明显地提升了企业效益。

2.要树立贴心服务、超值服务的观念 误区2：只要热心服务，就能赢得客户 过去很多企业只强调热心服务。今天专家们提醒我们，要做到贴心服务，要做到超值服务。

【案例1】

我请人到某酒店吃饭，要求酒楼小姐推荐酒店的特色菜。那位小姐介绍说：“张先生，我知道你要款待你的贵客，但这个980元的菜，你千万不要点，因为太贵没人吃，已经不新鲜。我建议你点那个80元的，你不要只看价钱，它色、香、味都很好，你的客人一定满意。”

这位小姐的贴心介绍，让我不仅体面地款待客人，又能尽量节约。下次请客我还会到这家酒店。

【案例2】

今天三星集团已经提出超值服务的理念。用户一个电话打过来：“我的微波炉坏了。”维修人员很快就到用户那里帮他维修，要换上干净的鞋子，不喝用户的水、不抽用户的烟，而且三星要求不仅要把微波炉修好，还要主动把用户家里的电器，特别是使用时间长的家用电器检查一遍。不管是三星的、惠普的，还是海尔的，一律不收服务费。用户买三星一个产品，全部家电都包了。这就是超值服务。

战略储备

战略储备包括两个方面：一是人才的战略储备；二是技术的战略储备。只要做好战略储备，不管市场怎么变化，都会有很强的适应力。

1.人才的战略储备

【案例1】

上海汽车工业公司做出战略调整，要求一年推出一个新产品、新车型。为了这个目标，公司4年前就拿出一个亿，把4位技术人员送到国外培训。这次培训要求很高，每个人都要设计一个新的车型，最后由专家评审通过，才能毕业。现在这4名技术人员已经回国，他们带回了一批新车型。

【案例2】

宝钢这方面做得也很好，把25名员工送到美国伯克莱大学去进修，并且他们最近从美国招回来52名高级人才，这也是人才的战略储备。

2.技术的战略储备

【案例1】

海信集团为了每60个小时能推出一个新产品，已经储备新技术、新产品6000余种，这就是战略储备。即使现在不开发了，还可以持续投放到2005年。

【案例2】

海尔系列也是这样。海尔ＣＥＯ张瑞敏说：“第1个10年的产品我胜券在握；第2个10年产品我已经开发好了。为了防止泄密，锁在保险柜里。现在已经组织力量开发第3个10年的产品。我很熟悉中国的市场。现在我推出一个产品，一定有3个产品准备好了。我的第一代产品推出去，别人看到卖得好，马上仿制。等仿制产品推向市场，我的第二代产品又推出来了，别人一看卖得又很好，马上再仿制。等仿制的产品推向市场，我的第三代产品又出来了。海尔要永远走在市场前面，这样才能成功。”

提高员工整体素质

海尔系列是一天一个新产品，两天一个专利。这么快的速度，如何对生产工人、检修工人和营销人员进行培训？今天刚学会使用这个产品，明天又出来新产品；刚学会新产品，后天又出来更新的产品。如果被培训者是个初中生，要教会他使用，可能要用一周时间，甚至一个月。但是如果他们是大学生，可能不用培训，自己看看说明书，琢磨琢磨就会了。所以，提高员工整体素质，已经成为当务之急。

英国在2000年就提出劳动者的要求

●60%要达到ＮＶＱ3级，文化程度相当于大专水平； ●30%要达到ＮＶＱ4级，文化程度相当于本科水平。 也就是说，90%以上的劳动者要达到大专以上水平。 现在的宝钢已经不再招收大专以下的员工。许继集团也是只收大专以上的。这个理念提醒我们，提高员工的整体素质，已成为今天企业成功的重要的因素。

不断自我创造

如何创建学习型组织？一定要把企业建成一个能不断自我创造的组织。

创造是学习型组织的核心理念 世界管理大师彼得·圣吉说：什么是学习型组织，如果用两个字回答，就是创造；如果用四个字回答，就是持续创造。 可见创造是学习型组织的核心理念。 企业的工作归纳起来不外乎两类： 第一是创造性的工作 第二是反应性的工作 学习型组织理论提醒我们，反应性的工作最多维持现状，而且不一定能维持现状；而企业美好的明天和事业靠的全是创造性的工作。

企业中的绝大多数人，都在忙于反应；而只有极少数人，用极少的时间，在忙于创造。这就是许多企业走不出低迷的根本原因。30岁以上的员工，大多都忙于反应；30岁以下或刚毕业的员工，开始都满腔壮志，想创一番事业。可是一到企业后，感觉不像在学校学的那样理想化，经过三年五年之后，也跟着反应。

有一个企业，不久前免掉了七位处级干部。这七位处级干部都是非常廉政的。为什么要把这样好的干部免掉？因为他们勤政，勤于反应，而不善于创造。

怎样才能不断地自我创造

学习型组织理论提醒我们：领导布置工作，我们应该认真记下，回去也应该雷厉风行地去做。但是，只是这样做，可能还要输掉。我们还要不断创新。

【案例】 比尔〃盖茨怎么开会？他绝不是让与会者都等他布置，而是让他们每人提出自己的创意。 微软17800名员工当中，有3000名是百万富翁，也就是不到6个员工当中就有一个百万富翁。为什么这些人都能成为百万富翁？因为他们能出好点子，能出好的思路，能拿出好的技术，能拿出好的方案。所以，今天比尔〃盖茨不是只有1个脑袋，而至少有3001个。

因此，企业的领导不仅要自己聪明好学，还要让整个组织的员工都好学，把聪明才智发挥出来，企业才有竞争力。

怎么创建学习型组织？一定要把自己组织建成能不断自我创造的组织。怎样才能不断地自我创造？要把整个群体的学习力、创新力发挥出来，才能不断地自我创造，企业才可能与别人抗衡。

【自检】

填写《企业弹性自检表》

表12－1 企业弹性自检表 企业有弹性的表现 观念更新 (1)树立快变、创新求效益的观念 (2)树立贴心服务、超值服务的观念 战略储备 (1人才的战略储备 (2)技术的战略储备 提高员工整体素质 你还有更(1)在职教育 (2)职业化培训 做法(1)： 内容要点 你们企业的具体做法，请各举一例 效果 改进计划

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