管理者思维方式动作分解

管理者思维方式动作分解

魏 庆

第1讲 管理者思维方式动作分解（一）

【本讲重点】

1. 前 言

2. 员工不尽全力怎么办

3．常见误区：摆脱不了做业代的“习性”

员工不尽全力怎么办

管理是什么

管理就是通过管人达到理事目的的一个过程，是一门“与人斗”的学问。而所谓的优秀管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各种特点来激发他人主观能动性的人。

下面是一个体现管理理念的案例，这个案例可以让我们了解到什么是管理、什么是优秀的管理者，从而在观念上完成从一个普通员工到一名销售经理，即一个管理者的飞跃。

【案例】

某销售经理负责一个中等大小的区域。公司有不少人认为这位经理不够敬业，原因是该经理工作似乎都不太紧张，整天谈笑风生，从不主动加班。但他的下属看起来都很忙、很紧张（至少看起来比这位经理忙），而且整个部门的业绩不算太好、也不算差。

如果你是这位销售经理的上级，你会怎样评价这位经理？

以上案例中的那位销售经理很精明，他能保证每个月完成90%的任务量，每当完成到101%的时候，他都会“刹闸”。因为他知道如果不“刹闸”，这个月的业绩太好，下个月的业务量就会增加，这种经理在企业里比比皆是。

案例分析

在现实工作中，同样一位职业经理如果遇到的上级不同，就可能获得不同的待遇，比如上级向其施加隐性压力，暗示其销售代表在告状；也可能会增加任务量；还有可能会获得加薪、培训的机会等等。

以下是两种比较好的应对方法，这两种方法可以收到很好的管理效果：

1.方法一——给予对方软激励

所谓软激励就是给对方一种暗示性的激励。管理企业的人一定要“务实”，但是有时候，也要适当地“务虚”。暗示性的激励比起实实在在的物质奖励当然可以称之为“虚”。

给予对方软激励的原因

给这位经理软激励的主要原因是这位经理很有能力，但他在这个企业里觉得很不得志。他有能力的具体表现是：

?他不很忙，但他的下属都特别忙，这是其能力强的表现。 ?这位经理对这个企业不满意，他有意在压缩销售量。 ?如果处罚、责骂、加任务量给他，他会离开公司。 ?这个人走人之后，能再找到一份工作。

?如果他找到另一份工作，他的工资会提高。 软激励的具体方法示例

作为上级，你可以这样对那位经理说：“张经理，我知道你心里很委屈，但你不要以为我这个上级是白当的，我看得出来你的能力，我也知道你心中有怨气，但是我想告诉你，你要先给我一个交代，我才能给大家一个交代，也才能给你一个交代。群众来信写的是你，领导晚上睡不着想的又是你。你帮我，我才能帮你，对不对？”这番话一说完，领导可以转身就走，留给对方足够的思考空间，这就是一种软激励。

这种软激励就是暗示对方“我能够看到你的能力，但我需要你有更好的表现，你才能获得更好的机遇”。

2.方法二——平调

平调就是让两位销售经理互换工作区域，比如把负责广东的甲经理与负责广西的乙经理进行对调，由甲

来负责广西，而乙负责广东。

平调的原因

在销售行业中单纯根据一个时段、一个时期的业绩，很难判断一个经理是否真的有水平。销售行业是非常不公平的，正所谓“前人挖坑，后人倒霉”，这是非常常见的。

要判断一个经理是否有能力，是否通过了一些暗箱操作完成了销售目标，就要采用第二种方法——平调。 平调的作用

销售人员一旦互换区域，就会迸发出无限的力量，因为他们一定要在前三个月把销量大幅度提高，向公司显示自己比前任强；其次，后任一定会找出前任存在的一些问题；第三，后任往往会向总监表示：前任把市场做得很混乱，而自己是受命于危难之中。

比如，可口可乐公司每年都要对各区域的销售经理进行调换，从而催生出无限的人力资源，并抓住很多问题。

懒乌鸦定律

前面我们说过，优秀的管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各种特点来激发他人主观能动性的人。要成为一名优秀的管理者，就需要向乌鸦学习。 小 故 事 一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能像你一样，整天坐在那里什么事也不干吗？”乌鸦答道：“当然啦，为什么不呢？”于是，兔子便坐在树下，开始休息。突然，一只狐狸出现了，狐狸跳向兔子并把它吃了。 故事虽小，寓意却深。上面的小故事折射出的寓意是—在一家公司里，要想坐在那里什么也不干，你必须坐在比较高的位置上。这则故事中的乌鸦是管理者，兔子是执行者，要想从执行者变成管理者，首先就要学着什么都不干，这就是“懒乌鸦定律”。

简而言之，“懒乌鸦定律”就是让管理者转换思路，向乌鸦学习，也就是学会变成一只“懒乌鸦”。一只成功的乌鸦总是坐在树上，心满意足地看着自己的兔子满山乱跑；而一只失败的乌鸦面临的却是兔子全部上树，乌鸦下地跑步。

管理是通过管人达到理事目的的过程。管理者要转换思路，首先就要够 “懒”——从“自己去做”到“想办法让别人做”。

但是说起来容易做起来难，因为每个人都有自己的思维定势。当你从“兔子”变成“乌鸦”的时候，一时之间会难以实现角色的转变，所以会有以下几种管理者出现，他们各有优缺点。我们一定要把握主要矛盾，找到让他们真正变“懒”的好方法。

1.勤劳型兔子做乌鸦 患有职业病

“勤劳型兔子”都患有职业病，凡是从“兔子”变成“乌鸦”的人，大多数都需要过“学懒”这一关。“兔子”之所以能够变成“乌鸦”，他的业务能力一定很强，正是因为自己的能力强，当他看到下属工作拖泥带水，行动迟缓时，他就会说：“去去去，让我来！”然后自己就会事必躬亲，最后导致整个团队士气低落，无所事事。

如何治疗职业病

治疗勤劳型兔子的职业病首先要攻破心理关，设法让自己成为一只成熟的乌鸦。以前作为“兔子”，每当拿到一项工作任务的时候，你先想的是怎么样把这项工作做好。现在，当你成为“乌鸦”的时候，一拿到工作首先要想的就是如何让他人做好。总之，一只成熟的“乌鸦”拿到工作后，先想的是如何让别人来做；而一只不成熟的“乌鸦”拿到工作，先想的却是“我怎么自己把它做好”。

“自己做”和“让别人做”是两个概念

“自己做”和“让别人做”是完全不同的。自己是一个业务高手，并不意味着能带好一个团队。

2.彪悍型兔子做乌鸦

彪悍型兔子，也就是业务高手当经理，他们往往存在以下两大问题： 重经营、轻管理

所谓重经营、轻管理，就是这位经理考虑的都是业务层面、执行层面和经营层面的问题，例如怎么样进行销售、怎么样与客户谈判、怎么样进行促销等等，他不会去考虑如何管人、如何打造这支团队的执行力。实际上，他与一个成熟的管理者之间最大的差别就在于：成熟的管理者会去考虑怎样调动人、怎样管理人。

重视兄弟感情

业务员出身的经理很容易与自己手下的员工有一种兄弟感情。兄弟感情具有以下四大特点： ?相信员工的自觉性

当你把手下的员工视为兄弟的时候，你会不由自主地说：“我手下这帮兄弟看起来不像坏人呀，他们还会偷懒？”其实，这句话是最要不得的。因为事实往往证明—你拿员工当兄弟，员工却拿你当傻瓜。

?相信兄弟们的自觉能力 业务员出身的经理经常会说：“这么简单的事，我交给他，他还能办砸？”结果你把这项工作交给你的兄弟，他往往会真的给你办砸了。

?缺乏必要的激励

业务员出身的经理，往往会忽略激励员工。因为这位一线经理觉得“我与兄弟相处不需要那么虚伪，做得不对我就骂”。所以平时他不去考虑怎么样去激励人，而且直言不讳。

?刀子嘴豆腐心

表面上这个人对下属很严厉，做得不对就批评，但是，一旦上级来检查市场发现某个员工业绩做得很差要将其辞退的时候，这位经理却下不了手。

以上四点，对于一只从事业务层面工作的“兔子”来说都没有错，因为他相信同事、为人善良、性格直爽，但是，一旦把这些特点带入到管理层面，这些特点就变成了管理者的大忌。

“乌鸦”与“兔子”是不同的，在某种程度上讲，“乌鸦”比“兔子”更难当。“兔子”只要做好本职工作就可以了，可是“乌鸦”却要领导一群“兔子”，要想方设法让这群“兔子”自觉自愿、勤勤恳恳地工作，为了达到这个目的，“乌鸦”要与“兔子”天生的懒惰和反抗性斗智斗勇。

【自检】

请您利用下面的表格进行自我检测，看自己是否存在下列认识误区： 认识误区 1 重经营、轻管理 2 相信员工的自觉性 3 相信兄弟们的自觉能力 4 缺乏必要的激励 5 刀子嘴豆腐心

执 行 情 况 有□ 无□ 有□ 无□ 有□ 无□ 有□ 无□ 有□ 无□ 预防及改进计划 第2讲 管理者思维方式动作分解（二）

【本讲重点】

1．在控制质量的前提之下让别人做好 2．角色转变：不再是以前的你（上）

在控制质量的前提之下让别人做好

管理观念的转变

“兔子”变成了“乌鸦”，首先要转变管理观念，转变管理观念是从执行者变成管理者的第一要务，一言以蔽之，就是要掌握“让别人做”的方法。所以，要想成为一只合格的乌鸦，还要掌握“乌鸦”常用的一些手段，也就是掌握管理者常用的行为工具，真正做到“让别人做”。

下面是一个案例，通过这个案例，我们首先了解一下乌鸦（优秀的管理者）和兔子型经理面对同样的工作任务的时候，他们会有什么不同的表现。

【案例】

一家公司让一位经理和他手下的6个业务员去零售店铺货。即逐个拜访零售店，问零售店要不要货，如果要货的话，就写定单、放货、做陈列、贴海报。接到这个任务后，乌鸦（优秀的管理者）和兔子型经理会有不同的处理方法。

? 兔子型经理的处理办法：

兔子型经理会身先士卒，带领着业务员们去开拓市场。只要有一个零售店不要货，他马上就会对业务员说：“别着急，看我的！”就冲出去将事情亲自落实，之6后在一群小兔子的赞美声中得意洋洋。

评价：

兔子型经理的做法实在是让人难以恭维。因为他是经理，拿着5000元钱的工资，竟然干着2000元钱的工作，自己居然还觉得挺得意。

? 乌鸦（优秀的管理者）的处理办法： 策划、动员

提前为大家做策划是“乌鸦”首先要做的事。他们会采用常用的活动策划方法，即确定5W2H——什么人、在什么地点、什么时间、做什么事、为什么做、如何做、做多少；接着召开动员大会，告诉业务员这个产品的优势、赠品有什么、这次铺货对公司的市场发展具有什么长远影响、对他们在公司的成长有什么帮助，通过这些充分调动起业务员的积极性。

事前建标准

所谓事前建标准，就是一只成熟的乌鸦在让下属做一件工作之前，自己先要思考出下属可能出现的所有问题，而且以制度形式将其确定下来，以免下属犯错。建立事前标准实际上就是建立一个预防的过程。同样的，还要把这项工作的事前、事中都牢牢控制在手中。

还是以铺货为例，为了避免可能出现的问题，销售经理事前可以确定如下标准：

①告知下属：顾客买4瓶可乐送一个打火机，如果超过8瓶也不多送。也就是8瓶或者16瓶甚至更多瓶都只送一个打火机，这样可以避免下属去批发市场卖货，以大单化小单；

②规定每个商店都只张贴三张海报，这样可以避免乱贴海报； ③严禁在店门外对消费者销售，只能对商店销售；

④3人一组到商店铺货，3个人要分工明确，组长负责进店谈判，谈判结束后由副组长拿货，副组长只听命于组长。另外，谁送货谁收钱，要保证账务不乱。

总之，事前建标准是为了防止可能出现的问题，这个标准要非常细致，甚至要规定是中午还是上午出去铺货更好，如果中午出去铺货，很可能一顿午饭吃到下午，所以，为了避免这种情况，要把吃饭的时间也提前规定好。

事中严控制

主管在事中首先要身先士卒，带领下属出去铺两个商店的货。这不是要替下属工作，而是做给下属看，是要确保下属学会整套方法。接下来主管就可以撤退了，主管如果一直冲在前面，下属就会没有独当一面的机会。

之后主管虽然不必亲历亲为，但是一定要确保整个过程在自己的掌握之中。回到办公室，主管要做好策划案，同时，可能隔两个小时就要给各组打电话，询问各组的工作进度。而且，主管要善于在各组之间开展竞争。

在下属铺货的过程中，销售主管不仅要全程监控、挑起竞争，还要不断检核。比如打电话询问一组员工当前的工作位臵，或马上开车过去亲自探察，一旦与事实不符，就要处罚相关员工，杀鸡儆猴。

事后总结、奖罚

事后要做好总结、奖罚工作，对工作出色的组别进行表扬和宣传，对工作较差的组别要进行通报批评，做到既能总结好的工作经验，又能赏罚分明，充分调动员工的工作积极性。

由上可知，即使是非常简单的铺货，“乌鸦”也要从事前建标准，到事中紧盯、检核，再到事后的奖罚总结，只有这样，“乌鸦”才会越飞越高，才会相对的越来越轻松，掌控的资源才会越来越多。

所以，“乌鸦”想学懒也不容易，先要过心理关，再要过技术关。

第3讲 管理者思维方式动作分解（三）

【本讲重点】

1．角色转变：不再是以前的你（下） 2．管理就是要“把干毛巾榨出水来”

管理就是要“把干毛巾榨出水来”

黑乌鸦定律：管理者角色的转变

从“兔子”变成“乌鸦”，除了要学会“偷懒”，即将工作分解给别人做之外，还要转变传统的道德观念，让自己变得够“黑”，做一只“黑乌鸦”。要学会在不同场景扮演不同的角色。简而言之，屁股决定思想：当官不是只为民做主，而是要“官官相护”。这就是所谓的“黑乌鸦定律”。

下面以一般企业经常要面对的两大问题作为讨论点，来说明管理者如何让自己变得够“黑”，做一只“黑乌鸦”。

1.财务部报销发票慢

财务部的发票报销工作进行得太慢是企业经常面临的一大问题。销售人员与财务人员好像永远都是对立的，因为销售部经常想的是“冲”，而财务部想的却是“守”；销售部想的是“给我批费用，让我做广告、做促销”，而财务部想的却是“销售部没有现金就不要向我提这些要求”；销售部的员工出差回来后拿着差旅发票报销，而财务部往往把发票一压就是几个月。

财务报销慢是一个非常普遍的现象。一个销售经理经常会遇到下属发这样的牢骚：“老板，这活儿没法干，我们在外面拼死拼活打市场，财务部那些人整天坐在空调房子里，就是不给我们报销发票。”

销售经理遇到这种情况一定要谨慎处理，千万不能因重视“兄弟感情”而激发大家的怨气，这种做法只会令双方大打出手，从而使自己和员工都陷入困境。

这种时候，销售经理应该马上对员工说：“你们闭上眼睛想一下，假如我们公司来一张发票就报，这个公司还有没有今天？一个企业要靠现金流来维持。销售部是耙子，财务部是匣子，不怕耙子没有齿，就怕匣子没有底，也就是不怕销售部业绩差，就怕财务部守不住钱。越是大的公司，财务流程越严格。公司的财务流程严格、报销慢，应该是你们的自豪；另外，你们要看看自己贴的发票有没有问题？有没有连号、有没有盖住票号等等问题。这些问题都容易让财务部无法审核，我们先反省反省自己的问题。”说完这番话再告诉员工他自己的发票也没有报。

销售经理在告诉员工财务部的管理流程是正常的，同时引导他们进行自我反省之后，接下来要与财务部的经理进行沟通。要向财务部经理表示“发票报销慢不是你们的问题，而是我们自己的问题，我们的发票可能不合规范，请您告诉我们正确的贴法是怎样的。以后我们每个月只定一个内勤，每月5号交票，15号拿票，好吗？” 这样的高姿态有利于自己与财务部的沟通，同时也为以后解决双方的矛盾奠定了良好的基础。

2.新产品不好推

新产品不好推广也是一个非常普遍的现象。公司有时候可能会出现决策失误，生产一种利润低、价格高、包装不美观的产品。员工对此往往会有抱怨，他们会这样对销售经理说：“生产部又生产了一个产品，价格高，利润又低，又不好卖，这活儿没法干了。”

面对员工的这类抱怨，销售经理要告诉他们：“好卖就不让你卖了，你能把不好卖的卖出去，这才能证明你的能力。公司分配给你的工作一定有难度，假如工作没难度，那就是我分配给你的工作本身有问题。今天我就要告诉大家，谁敢在我的早会上说新产品不好卖，就地正法。”

实际上，对一名销售经理来说，新品的推广难度根本不在于新品本身，而在于销售人员是否愿意努力推销，因为所有的员工都愿意推销最便宜、最畅销的成熟产品。

除了言辞上的激励之外，最好先让员工填写一个“不好卖七问表”，目的是把新品推广作为企业的一项常规工作来抓，以防胜极则衰。

表1－1 销售人员“不好卖”七问表 问 题 简 述 1 2 3 合理库存 价格体系是否合理 是否指导、协作和参与了新产品的销售 考察自己的客户是否进货 考察客户是否自作主张，随意抬高了价钱 考察新产品的销售是否完全依靠客户，自己完全没有贡献力量

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