苹果公司物流

目 录

一 研究背景

二 苹果公司简介

三 苹果公司产品定位

四 苹果公司物流与供应链体系

五 苹果公司物流与供应链体系剖析

六 针对问题的可行性建议

七 我国电子科技类企业的选择性借鉴

研究背景

在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，依然有 很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下： 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。

2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。

3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。

4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， VMI等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。

鉴于此，再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析，探讨其中的优缺点，经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然，苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影，有普遍性也有其特殊性，我们可以有选择的学习。由于时间仓促，人力、财力有限，其中难免有不足和偏颇之处，敬请老师和同学们体谅和指正。

苹果公司简介

苹果公司，全称苹果股份有限公司，英文名为Apple, Inc成立于1976年4月1日。总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。

口号：Switch

产业：电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端 产品: 硬件

Mac

Mac电脑：iMac，MacBook，MacBook Pro，MacBook Air，

Mac mini，Mac Pro

应用程序：iLife，iWork，Safari，Aperture，Final Cut，

Logic

配件：Keyboard，Magic Mouse，Magic Trackpad，LED

Cinema Display，Airport，Time Capsule

服务器：MacOS X Server，Xsan，Mac Pro server，Apple

Remote Desktop，Final Cut Server，Mac miniServer

iPod

iPod shuffle，iPod nano，iPod classic，iPod touch，Apple TV，Nike+iPod，MobileMe，Headphones

iPhone

iPhone 3GS，iPhone 4 iPad

iPad iPad 2

iTunes

iTunes Store，App Store，iTunes Ping，iTunes Gift Card 软件 操作系统

Mac OS Mac OS X Mac OS X v10.0 Mac OS X v10.1 Mac OS X v10.2 \ Mac OS X v10.3 \ Mac OS X v10.4 \ Mac OS X v10.5 \ Mac OS X v10.6 \ Mac OS X v10.7 \

iLife

iTunes iPhoto iMovie iDVD GarageBand iWeb

Work

Keynote Pages Numbers 其他软体

Safari QuickTime HyperCard：名片簿软体 .mac 网上服务

专业软件

Final Cut Studio Final Cut Pro Soundtrack Pro Motion DVD Studio Pro Logic Pro Shake Aperture

苹果公司发展简史

Apple Innc于1976年，由斯蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和斯蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak，简称沃兹)和Ron Wayn创立。在当年开发并销售Apple I电脑。

1977年发售最早的个人电脑Apple II。 1984年推出革命性的Macintosh电脑。 2001年推出iPod数位音乐随身听。

2001年推出iPod数位音乐随身听。

2002年，推出第二代iPod播放器，使用了称为“Touch wheel”的触摸式感应操控方式。

2003年推出最早的64位元个人电脑Apple PowerMac G5。 2003年，推出第三代iPod音乐播放器，可同时支持Mac和Windows，并取消Firewire连接埠的设计。

2004年，斯蒂夫·乔布斯被诊断出胰腺癌，苹果股价重挫。2004年，推出第四代iPod数码音乐播放器，沿用了原本在iPod mini上的“Click Wheel”操控设计。此后还推出搭载彩色显示屏的iPod Video。2004年，推出迷你版iPod mini数码音乐播放器，其金属外壳与其他机种歧异性极大

2005年斯蒂夫·乔布斯宣布下一年度将采用英特尔处理器。 2005年，推出第五代iPod播放器。

2005年，推出第二代iPod mini 迷你数码音乐播放器与iPod shuffle，其无显示屏设计引起部分使用者不满。

2005年九月，推出iPod nano 超薄数码音乐播放器，采用彩色显示器。

2006年，斯蒂夫·乔布斯发表了第一部使用英特尔处理器的台式电脑和笔记本电脑分别为iMac和MacBook Pro。

2006年，推出第六代iPod数码音乐播放器，称为\。 2006年，推出第二代iPod nano 数码音乐播放器，采用和iPod mini相同之铝壳设计。

2006年，推出第二代iPod shuffle数码音乐播放器，其外型变为类似一个夹子，体积更加小巧。

2007年，推出第三代iPod nano超薄数码音乐播放器，外型由细长转为宽扁。

2007年，斯蒂夫·乔布斯在Mac World上发布了iPhone与iPod touch。 2008年，斯蒂夫·乔布斯在Mac World上发布（从信封中取出）了MacBook Air，这是当时最薄的笔记本电脑。

2008年，斯蒂夫·乔布斯在Mac World上发布了iPod nano 第四代

国际航空路径

航空货运，也叫航空运输，是现代物流中的重要组成部分，其提供的是安全、快捷、方便和优质的服务。拥有高效率和能提供综合性物流服务的机场在降低商品生产和经营成本、提高产品质量、保护生态环境、加速商品周转等方面将发挥重要作用。而大多数电子产品，及贵重时效性强的商品都采用航空运输，在电子商务领域苹果的在线商店的iPhone4 配送也由航空承担。以各个机场为纽带联结全球陆路物流，这就是航空的特点。

内国陆路路径

国内短距离采用最多的方式，也是解决最后一公里的配送服务，在电子商店上购物最后都通过陆路运输配送到户，也是直接面向客户的物流末端。

下游物流与供应链

苹果公司的实体物流

苹果的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。

直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中国开设的第一家实力店面。但是数量很少，为抢占中国市场，据苹果官员透露到2012年前在中国要开25家直营店。

代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果在中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果定期汇报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑授权和ipod系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果的零售店。

苹果公司的网上购货系统与物流

除实体物流外，苹果公司也采用了在线商店物流模式即苹果 App Store的商业模式。

第一步：选购

浏览/搜索您所需要的商品，选择所需的商品颜色，点击\立即购买\跳转至第三步或者\加入进货单\。

第二步：进入购物车

放入进货单后，可立即对购物车里的商品进行直接购买。如果您还想购买其他感兴趣的商品，可进入其他页面、搜索商品继续购买。

第三步：登录/注册;

如果您未在苹果配件批发网注册登记过，请点击新用户注册页面，只需要几秒，填写基本的注册信息，完成注册，便可登录继续完成购买。

第四步：填写送货地址

商品采取快递上门的方式，选择已登记或者填写新的收货地址，确认商品数量与颜色。

第五步：生成订单

1．提交订单后，进入配货流程。

2．进入会员中心“我的订单”栏可查询到您的订单编号；同时，您所注册的邮箱将会收到一封订单确认信。

第六步：付款

1．选择合适的付款方式：支付宝、网银在线、银行转帐（请点击查看银行帐号）

2．付款：根据您的付款方式，向本公司指定帐号支付订单所需款项。

第七步：与苹果批发网客服人员核实订单 如果有特殊情况客服人员将会致电与您核实，核实后将会给您发货。

第八步：发货

1．客服人员核实完订单后将在3天内完成配货，确认支付货款后，每天分别安排在12:00及18:00发货；

2．产品运送时间可根据订单号在相应物流公司官网查询。

第九步：验收商品 当您收到货物后，请查看快递包裹外部是否完好；确认无误后，请在送货单上签字；

如果您发现商品和订单不吻合，或是商品质量有问题等，可立即联系苹果配件批发网客服或者提出拒收，但请勿继续拆开、损坏商品及外包装。具体请另见\退换货条款\。

自去年上市以来，iPhone 4遭到火爆追捧，出现了“黄牛”哄抢抬价的现象。苹果中国开始采取网上预约的方式，要求每人每天限购一台，必须在线预订才能到店取货。是只能预约两天之内。 “所有手机产品现在都是通过在线商店出售，并且下单后要先付款，然后公司免费配送到指定地点。这意味着苹果对于iPhone 4的销售模式再一次改变。目前iPhone 4在营业厅基本处于缺货的状态。目前联通在北京的15家店面设立了专门的iPhone 4预约专席，用户需要到营业厅先行预约，然后等待通知，至于何时能到手很难说。苏宁的部分授权店也是购买渠道之一。记者了解到，多家苏宁店面16G版iPhone 4刚一到货就销售一空。 市场普遍认为，“黄牛党”的囤货是造成iPhone 4断货最大的黑手。从iPhone 4的上市开始，有关“黄牛”的报道频频出现，在苹果零售店周边就聚集着很多“黄牛”。据了解，“黄牛党”24小时刷机预订，几乎包揽了此前零售店的网上预订。

苹果公司物流与供应链体系剖析

一 成功之处：

需求导向的务实设计创新

苹果是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要求其工程师提供三份

评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向——不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。

譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。

苹果的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。

差异化销售渠道

苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。

对于iPhone产品，苹果全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是AT&T，英国是O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把40%的收入交给苹果，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。

对于所有非iPhone产品，在零售终端方面，苹果进行市场细分筛选，采取了以授权专卖店、卖场连锁店、网上授权零售、网上直销四种方式相结合的路线。授权专卖店主要是由一些个体户经营，这些商家对于市场反应迅速，善于钻营，并拥有自身大量的老顾客资源。卖场连锁店的模式，主要还是依靠正规集团军强大的店面和高素质的销售团队，抱占更多的终端消费群体。网上授权零售主要是卓越网。最后，为了让客户配置订单，苹果开始直接通过Apple专卖店，在Internet上接受教育机构与顾客的订单，并为他们直接配置产品。 饥饿营销的成功运用（典型）

“饥饿营销”是指商品提供者有意降低产量，以期达到调控供求关

系、制造供不应求的假象、维持商品较高的售价和利润率的目的。

苹果公司每次推出新产品时总会大势宣传，使人渴望和期待着新产品的问世。iPhone手机身上，苹果把其在iMac电脑和iPod音乐播放器上修炼已久的“饥饿营销”推向了一个新的高度。苹果公司就采用了严密的保密制度,控制饥饿的强度。苹果让消费者和媒体对其信息极度渴望——从对于新产品外观工业设计的臆想和猜想到其商业模式的实施。 当新品推出后，由于用户的饥饿感被引爆，iPhone在开始销售的一周内已启用了100万部。这是苹果公司计划年度内的销售计划，实际上只用了6天时间就实现了在这个目标。

苹果在销售渠道上也“饥饿”不堪，而用户一次次上演了排队等待的盛况。没有哪一个品牌﹑哪一个型号的电子产品会得到如此高密度的关注。 精简库存

1996年苹果公司公司的库存成品价值高达7亿美元，使公司一度陷入存货危机，产品库存周转率还不到13次。为此，苹果采取了一系列措施降低库存。

第一，减少供应商数量。苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。

第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果获得了快速的存货周转水平(50.8)和高速的业绩增长(38.6%)。

第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果通过提供iTunes(iTunes 程序同样是一个界面，管理受欢迎的苹果电脑 iPod 数字媒体播放器上的内容。此外，iTunes 能连线到 iTunes Store (假如网络连接存在)，以便下载购买的数字音乐、音乐视频、电视节目、iPod 游戏、各种

Podcast 以及 标准长片。)音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。

苹果的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。

外包非核心业务

第一，生产外包。虽然大部分的iPod用户总是津津乐道iPod是由苹果生产的一款极其成功的音乐和媒体播放机，但是他们并不在意它是由谁生产或者在哪里生产出来的，而这也正是苹果想要的。来自于台湾的鸿海精密、华硕和英华达公司利用各自在大陆的生产厂装配了数百万台iPod，但是它们的名字却鲜为人知。同样的外包决策也发在在主板生产方面，苹果过去一直生产PC机的主板，但在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完成。 第二，设计外包。作为世界上最优秀的创新公司，苹果却不肯以自己拥有的资源来规划创新战略。据统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅以7.15亿美元列第15位，约为排名榜首的微软的1/9。比如，McIntosh率先使用的鼠标、iPhone所使用的Mutli-Touch技术都来自于其他公司，甚至iPod的最初开发工作也是外包完成的。 构建供应链联盟

最初，苹果有着制造全世界最精美电脑的声誉，却只有很少的软件或者硬件能与Mac配套。今天，苹果的生态系统已经从一个悲惨的小型高科技村落演变成一个全球帝国。

iPod+iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统。与此同时，苹果还逐渐开展与便携话筒、音乐播放器外壳及其他小硬件的制造商一起合作。譬如，宝马首次在它2004年许多款车型的仪表板上的储物小格中加入iPod转接器，通用汽车的2008凯迪拉克CTS将拥有一个具有iPod旋转与点击界面的中心控制台，不仅能将iPod中的音乐播放出来，还能播放广播、CD 甚至卫星广播。苹果还与耐克合作，将运动与音乐结合起来，推出了创新的

“Nike+iPod”系列产品。

同样的故事也在iPhone上演。iPhone不仅仅是一部手机，而是苹果试图建立人们用来看网页、听音乐、看电视电影、打电话等方面的全新体验，同时也是对手机制造商、网络运营商、制造商、电影和电视节目发行商以及计算机公司间实力的重新划分。随着iPhone的热卖，势必将有更多的合作伙伴成为苹果供应链上的一环。

二 不足及存在的问题：

过度压榨供应商

在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。譬如，苹果一直把台湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，因此也间接导致了2006年在各大媒体上闹得沸沸扬扬的鸿海精密公司的虐待劳工事件。如果苹果想促使台湾厂商改变劳工现状，就需要给予这些厂商更多的利润。

销售渠道之忧

国美、苏宁等连锁巨头的兴盛，印证了当今是“渠道为王”的时代;而iPhone不是奢侈品，没有强大的渠道网络是无法取得胜利的，这其中包括连锁销售渠道和运营商定制。喧嚣一时的“iPhone与中移动合作”一事因为中移动“iPhone模式不适合中国”的表态而戛然而止。但双方合作中止的真正原因在于iPhone方面提出了非常强势的利润分配计划，相信不久的将来，连锁销售商会很乐意接受苹果iPhone的订单。

定价过高

iPod正踏上当年Walkman随身听“无处不在”的普及之路。如果希望做到类似Walkman那样普及和巨大的市场，苹果需要克服来自于价格方面的挑战。但是，在个人影音产品方面，苹果面临着来自全球各个国家，特别是韩国产品的挑战，同样的设计理念，更具竞争优势的价格，让苹果举步维艰。Walkman最普及的时候价格低至25美元，即使最好的设置也只要100美元。而iPod自从问世以来一直属于“精英产品”，所有产品都是在300美元左右，最贵的也需要599美元。

联盟不稳定的风险

苹果用iPod+iTunes创造了一种与“剃须刀与刀片”的模式，即，卖的是昂贵的剃须刀(音乐播放器)，而音乐制作方则被骗以便宜的价格出售刀片(音乐)。如此霸王条款引起了唱片界的不满。譬如，好莱坞一直抵制苹果在iPod和iPhone上播放电影的想法。目前，苹果卖出的5200万部电视剧和电影相当于每部iPod下载的视频还不到两个。同样的情况也出现在iPhone上，苹果采取iTunes与手机捆绑的形势销售，若没有iTunes音乐商店的收入，也会影响到iPhone的整体利润。

同时，在微软的大旗之下，已经有更多的周边设备和配件的生产商成为微软巨舰之上的海员，还有多少企业愿意为苹果设计、生产和加工非主流的产品呢?如果苹果希望变成基业常青型企业，就必须改变其目前较封闭的系统，让顾客能更大范围、更自由地选择和消费。

供应链监管的缺失

在环境保护、职业健康和劳工权益三方面，苹果都违反了自己的承诺

苹果是一家承诺“确保供应链有安全的工作条件，确保工人受到尊重并享有尊严，同时确保生产过程对环境负责”的企业，每年它都会发布一份“供应商社会责任进展报告”。

然而，这家时尚靓丽的苹果公司却有着不为人知的“另一面”。4月22日，一份名为“苹果的另一面”的调研报告在京发布，这份由公众环境研究中心等三家民间组织发布的报告，将苹果公司推到了风口浪尖。 南方周末记者独家获得的此份报告显示，苹果的另一面“污染、侵犯和毒害”一直“深深隐藏在其秘不示人的供应链中，很少为公众所了解”。

报告列举了10起苹果公司供应商违背职业安全承诺、违背环境污染承诺、违背确保工人受到尊重并享有尊严的承诺的事件。这些事件包括，富士康连发12起员工跳楼、联建科技正己烷中毒、南玻集团下属企业多次废气超标等。

具体表现:

1.

2009年5月，联建科技员工使用正己烷代替酒精擦拭手机触摸屏而导致中毒。正己烷是一种无色液体，挥发速度比酒精快速，但具有毒性，长期接触可致人出现头痛、头晕、乏力、四肢麻木等慢性中毒症状，严重的可导致晕倒、神志丧失，甚至死亡。联建科技员工超过1万名，是全球知名的手机液晶屏代工企业，也是苹果公司的重要供应商之一。除了联建科技，另一家企业运恒五金机电运营部（下称运恒五金）也发生正己烷中毒事件并且运恒五金负责苹果标签的生产。

2.

3.

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/dk35.html