项目部建筑工程施工进度控制管理制度

建筑工程施工进度控制管理制度

一、工程部经理作为工程部施工进度控制第一责任人，根据项目实际情况和工程特点，编制和实施本工程施工进度计划和施工进度控制管理规定。在项目总进度计划控制范围内，审查批准各施工单位上报的单体施工进度计划，组织施工进度检查。

二、施工员为自己所负责的分部分项的施工进度控制直接负责人。根据已批准的施工进度计划，检查各自分管施工单位的施工进度，控制工程施工进度。

三、建筑工程施工进度控制依据国家、省、市有关部门颁布的有关施工工期的规范、定额，双方签订的监理合同、施工合同，以及经批准的施工进度计划。

四、工程部经理全面负责本工程部施工现场一切工程的施工进度控制工作，组织对工地现场的施工进度控制的检查、评比，奖优罚劣。

五、施工进度控制

（一）、工程部应根据合同工期目标编写“项目施工总进度控制计划”、“阶段性施工进度控制计划（如月进度及周进度计划）”、“甲供材料（设备）采购供货进度计划”、“总体配套施工进度计划”，报总经理。工程部负责将工程计划备案，并定期到现场检查进度计划落实情况。

（二）、审查施工单位施工组织设计中《工程进度保证措施》的内容，并在工程施工中对照检查、督促落实。

（三）、每周工程例会上，监理单位总监要求施工单位提交上周施工任务完成情况和下周施工计划。对计划未完成部分，应分析原因，制定补救措施并跟踪落实。

（四）、非施工单位原因导致的工程进度滞后，经施工单位提出并获监理单位和我公司确认后，工程部经理应会同施工单位项目负责人对原施工计划作相应调整，并报总经理审核批准后，再由项目监理成员及工程部相关人员督促施工单位按调整后的施工进度计划执行。

（五）、当实际进度滞后于计划进度五天及五天以上时总监理工程师应及时报工程部，共同商定采取下一步措施。

（六）、如工程进度有变化，必须由工程部编制调整进度计划，并说明计划调整的原因，经总经理批准后，工程部备案，按调整后计划到现场检查落实情况。

（七）、工程部每月定期到工地现场拍摄工程形象进度照片，记录该月施工进度

原始资料。

（八）、工程部每次到现场检查实际进度情况后，对可能出现的工期拖延提出预警，并将具体情况反馈到总经理处。

（九）、工程部每月30日之前完成当月工程月报，分析影响工期的原因（如设计变更、报批报建、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源），采取过的补救措施及下一步相应的赶工方案，报总经理审批，由工程部负责备案。

（十）、工程部必须根据不同分部分项工作，统计实际工期并编制阶段性工期对比情况汇总表，为今后合同工期提供原始资料，并报总经理，由工程部负责备案。 （十一）、工程部负责组织与施工单位相关管理人员随时进行交流，及时了解项目施工进展。

六、奖惩

（一）、在保证工程质量、没有发生安全生产事故的情况下，单体工程项目按批准的施工进度计划完成，对所分管的施工员进行表彰，奖励500元。

（二）、对于为赶工期忽视工作质量管理的及对施工单位施工进度没有尽到监管责任的施工员，予以1000元的处罚。

（三）、由于不可抗力所造成的停工，工期顺延。不可抗力是指不能预见、不能避免并不能克服的客观情况，包括因战争、动乱、空中飞行物或是其它非双方责任造成的爆炸、火灾以及标准施工合同文本专用条款约定的风、雨、洪、震等自然灾害。

（四）、由于建筑工程施工在施工过程受人为、天气等因素影响较大，实际完工时间与施工进度计划相比，单体工程提前十天（含十天）与拖延五天（含五天）、均视为按时完工。单体工程工期的计算，以工程部经理下达开工令至质监站验收通过之日终止；

（五）、单体工程拖延完工超过五天以上，十五天（含十五天）以内，结算时降低一个百分点计算；拖延十五天以上，二十五天（含二十五天）以内，结算时降低三个百分点计算；拖延二十五天以上，结算时降低六个百分点计算。

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