财务成本控制与纳税筹划

企业科学管理的第三只眼

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顾瑞鹏

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顾瑞鹏： 顾瑞鹏：注册会计师、注册税务师、高级纳税筹划师、 ERP 财务管理 系统应用专家认证培训师；中国企业联合会“注册纳税筹划师”特聘专家 组成员及培训讲师。中央财经大学税收研究会研究员，上海税收筹划研 究中心研究员和培训师；“商战名家”网入库专家、广东培训网特聘高级 培训顾问，深圳税收研究中心研究员。中国纳税筹划“十大思想”理论第 一人。 现任苏州中联财务咨询有限公司总经理，苏州学院全职讲师，兼任 中央财经大学、浙江大学、南京农业大学、合肥工业大学、安徽理工大 学、南京大学、南京航空航天大学特聘讲师

服务企业：北京、上海、湖北、陕西、湖南、安徽、河南、浙江、江苏、江西、广东、河南、河北等地举办数百场纳税 筹划讲演，并为首钢集团、宝钢集团、广东地质勘探局、浙江波导集团、杉杉集团、奥克斯集团、江苏双鱼 集团、上海船舶总公司、中国农业银行、中粮集团、中建三局、中建八局、奇瑞汽车集团、东风汽车、中国 电信、中国移动、中国平安保险公司，友邦保险、中国人寿保险、腾讯...等近千家企业提供培训、财税咨询。

1个等式

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竞争优势被顾客觉察的独特性 低成本战略

战 略 目 标

全行业 范围

战略

成本

战略

特

战略

本竞争战略

一般竞争战略一般竞争战略，就是无论在什么行业或什么企业都可以采 用的竞争性战略。 迈克尔﹒波特把竞争战略描述为：采取进攻性或防御性行 为，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付5种基本 竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中 化战略。 企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。 1、要么把成本控制到比竞争者更低的程度；

2、要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让 顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值； 3、要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一 特定的产品种类或某一特定的地理范围。

这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需 要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织 安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可 能因此而遭受更大的损失。

影响基本竞争战略选择的因素

1.产品差别化 2.市场细分化 3.核心竞争力

公司核心竞争力实例

一、 成本领先战略 ( Overall cost leadership )(一)成本领先战略的概念 成本领先战略又称低成本战略，即是使企业的全部成本低于竞争对 手的成本，甚

至是同行业中最低的成本的一种战略。 根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如 下几种主要类型： (1)简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品 或服务中添加的花样全部取消。 (2)改进设计型成本领先战略； (3)材料节约型成本领先战略；

(4)人工费用降低型成本领先战略； (5)生产创新及自动化型成本领先战略；

(二)成本领先战略的动因 1. 形成和提高产品的进入障碍 2. 增加讨价还价的能力 3. 降低替代品的威胁 4. 保持领先的竞争地位

(三) 实现成本领先战略的条件 1. 产品利润空间小，价格弹性高 2. 现有企业之间的价格竞争非常激烈 3. 短期内创新难度大 4. 现有市场份额大

企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之 外，企业本身还必须具备如下技能和资源： (1)持续的资本投资和获得资本的途径； (2)生产加工工艺技能； (3)认真的劳动监督； (4)设计容易制造的产品； (5)低成本的分销系统。

(四)成本领先战略的原则 1. 低成本 2. 成本最低 3. 低成本要保持持久性

(五) 企业获取成本领先的有效途径 1. 扩大规模 2. 控制成本驱动因素 (1)降低企业的人工成本 (2)降低原材料成本– ① 降低原材料的采购成本 – ② 降低原材料的消耗量

(3)降低企业固定成本

3. 对价值链进行改造 (六)成本领先战略的风险分析 1. 无用资源

2. 新进入企业的冲击 3. 顾客需求的变化 4.外界环境的变化 5. 差异化竞争

(七)成本领先战略实施中的误区 1. 重视生产成本而忽视其他活动 2. 因为降低成本而忽视产品的质量 3. 忽视影响成本的所有活动之间的联系 4. 忽视创新

案例：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功 格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的 生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同 行业竞争对手。 在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份 额达到60%以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法 额达到60%以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法 相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。 经过几年的发展，他们的实力大大增强，在2000年宣布，投入20亿 经过几年的发展，他们的实力大大增强，在2000年宣布，投入20亿 元人民币进入空调行业。他们同样 采取成本领先战略，2001年伊始， 采取成本领先战略，2001年伊始， 买断国内145万台空调器所用的压

买断国内145万台空调器所用的压 缩机，从而获得低采购成本。

案例:福特公司成本领先的成与败 20世纪20年代，福特公司通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、 积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等取得了所向无敌 的成本领先地位。 然而，当许多收入高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时， 市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭的汽车而非敞 篷型的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车 型进行资本投资有所准备。而福特公司由于把被淘汰车型的生产成本降至 最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍，使福特公司的战略 调整面临极大代价。

二、差异化战略 (Differentiation )(一)差异化战略的概念 差异化战略，是指将企业提供的产品或服务实现特色化， 使企业的产品和企业提供的服务与竞争对手有明显区别， 形成与众不同的特点的一种战略。 (二)差异化战略的动因 1、形成进入障碍 2、给企业带来超额收益 3、降低顾客的价值敏感程度 4、防止替代品的威胁

(三)差异化战略的实施条件及原则1、差异化战略的实施条件 (1)行业内有多种可使产品或服务有差异化的方式 或方法，且顾客认为这些差异有价值； (2)顾客对产品的需求与使用经常变化； (3)只有少数竞争对手会采取与本企业类似的差异 化行动 除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备 如下内部条件： (1)具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造 性的眼光； (2)企业具有以其产品质量或技术领先的声望；

(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自 成一体； (4)很强的市场营销能力； (5)研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具 有很强的协调性； (6)企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职 员的物质设施； (7)各种销售渠道强有力的合作。 2. 实施差异化战略的原则 (1)要正确处理好经营特色与成本之间的关系 (2)要选择恰当的差异化方向 (3)要注意宣传自己的差异 (4)要从顾客的需求中寻找差异化

(四)形成差异化的有效途径 1. 产品质量差异化 如特征、性能、耐用性、可靠性、易修理性、 式样、设计等

2. 产品可靠性差异化 3. 产品销售服务的差异化 如：送货、安装、顾客培训、咨询服务、修 理、其他服务等

4. 产品创新差异化 5. 产品品牌差异化

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