关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》的通知

中铁股份成本?2014?107 号

关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目

精细化管理办法（试行）》的通知

股份公司各子、分公司，各直属项目部、指挥部:

为进一步提高工程项目管理水平，股份公司制定了《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》，并经2014年7月9日总裁办公会议审议通过，现予印发，请遵照执行。

附件：1.项目业主基本情况调查表（0201）

2.项目施工现场情况调查表（0202） 3.项目投标评审表（0203） 4.项目投标总结表（0204）

5.项目成本控制及措施计划表（0801）

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6.项目成本管理情况信息表（0802） 7.分工号主要物资需用数量明细表（0901） 8.主要物资需用限（定）额数量总计划表（0902） 9.主要物资月度需用量计划表（0903） 10.主要物资月度采购（申请）计划表（0904） 11.物资供方调查审批表（0905） 12.物资供方定期复评表（0906） 13.进场/入库物资验收登记簿（0907） 14.物资送检台帐（0908） 15.合同封帐协议（1101） 16.劳务企业考评表（1102） 17.设计文件审核记录（1301） 18.设计文件审核台帐（1302） 19.工程数量复核台帐（1303） 20.变更设计动态管理台帐（1304） 21.规范标准清单（1305） 22.测量设备一览表（1306） 23.复核测量管理台帐（1307）

24.施工组织设计（专项施工方案）管理台帐（1308）25.施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表（1309）

26.技术交底书（1310）

27.技术交底执行情况检查记录表（1311） 28.施工过程监督检查记录表（1312） 29.材料检验台帐（1313） 30.技术文件总目录（1314） 31.技术文件发放台帐（1315） 32.节能减排报表管理台帐（1316） 33.工程验工计量管理台帐（1317） 34.收方结算工程数量管理台帐（1318） 35.环境因素识别评价表（1601） 36.重要环境因素清单（1602） 37.一般员工季度绩效考核表（1801） 38.项目部年度考核表（1802） 39.项目部期末考核表（1803） 40.项目部月度报告（2001）

41.项目部非生产性主要办公设备购臵审批单（2002） 42.项目部办公设备登记表（2003） 43.项目部办公设备报废申请单（2004） 44.项目部办公设备移交清单（2005） 45.撤销项目应上报资料清单（2101） 46.项目管理资料归档移交表（2102）

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47.项目部管理总结计划表（2103） 48.项目完工总结报告（2104）

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中国中铁 2014年7月10日

中国中铁股份有限公司

工程项目精细化管理办法（试行）

第一章 总 则

第一条 为加强中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力，特制定本办法。

第二条 本办法适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外各类工程项目。股份公司所属各单位应制订相应的项目管理手册、细则作为执行本办法的配套文件。

第三条 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配臵市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理内容。

第四条 项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。增强公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高

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项目运行质量。

第五条 工程项目实施分级管理。股份公司是工程项目管理的指导层，二级公司是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。

第二章 投标管理

第六条 标前调查

公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。

附件1 《项目业主基本情况调查表》(0201) 附件2 《项目施工现场情况调查表》(0202) 第七条 投标评审

根据《中国中铁股份有限公司关于加强国内施工项目投标评审管理的指导意见》，组织相关部门对投标项目进行投标评审。

附件3 《项目投标评审表》(0203) 第八条 项目投标总结

工程开标后，公司应收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库。公司应及时对项目投标进行总结，填写《项目投标总

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结表》，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。

附件4 《项目投标总结表》(0204) 第九条 合同签订

项目中标后，公司组织相关部门进行合同评审，重点是合同条款与招标文件的一致性，根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。

第三章 前期策划

第十条 营销交底

项目中标后投标主责单位市场营销部及时向公司相关部门进行书面交底，主要是投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件。

第十一条 施工调查

营销交底后，公司应组织有关部门进行施工调查。 1.人员组成

公司分管领导牵头，工程管理部门组织，技术部门、市场营销部门、安全质量部门、人力资源部门、成本管理部门、物资机械部门和项目部参加，必要时邀请上级单位或专家参与。

2.施工调查内容：主要应包含工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。

3.施工调查报告

施工调查结束后，参与施工调查的部门应按调查内容提出

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书面报告，由工程管理部汇总并编制施工调查报告，经分管领导审批后发至其他领导、相关部门、参与施工的子（分）公司及项目部，作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。

第十二条 管理交底

施工调查结束后公司应及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。交底内容包括：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。相关业务部门应将股份公司下发的作业指导书作为交底内容之一。

第十三条 项目管理策划书

项目部根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时组织有关人员研究编制《项目管理策划书》，经公司相关部门评审，分管领导审批后执行。

《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配臵计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布臵方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。

第四章 组织管理

第十四条 项目管理委员会

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各管理层级成立以总裁（总经理或项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。

第十五条 项目管理机构及职责

1.项目部组织机构应参照图1《通用项目部组织机构图》。项目部党组织机构按公司有关规定和程序设臵。

图1 通用项目部组织机构图

公司本部 企业支持系统： 人力资源 项目管理与质量安全、技术、成本、顾问专家组 财务资金 合同、项目管理与质量安全、技术、 采购、机械设备、政工行政 合同、采购、机械设备 政工行政 支持系统： 企业本部 人力资源、财务资金 顾问专家 综 合办 公 室 总会计师 项目经理 总工程师 总经济师 安全生 产总监 副 经 理 财 务 部 工程 部 试验室 工经部 安质部 物机部 文 员 后勤保卫 员 安全生产预警 保管理监控 会 出 技术工程师 调 度 标 资 料 员 供服务测量工验工程师 造价工程师 劳务管理员 安全工程师 质量工程师 环机保电工工程程师 — 9 师 — 材料工程师

注：公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设臵应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。

2.公司层面项目管理职能 公司层面项目管理职能参见表1。

表1 公司层面项目主要管理职责责任矩阵

序 号 工作 职能 司必要工作事项 办党群部门工程管理部物安检市成法企人资技全测场本财律业审力机术质中营管务事管计资械部量心销理部务理部源部部部部部部部 投标和合同评审 1 投标 招投标文件资料和有关事项交底 施工调查 2 前期策划 管理交底 产品清单和责任矩阵 项目管理策划书 组建项目部 组织管理、3 项目领导班子绩效考核 薪酬、考核 经济承包责任书 施工组织设计和施工方案、竣工文件 4 技术管理 测量复核 试验控制 科研和节能减排 体系建立 5 安全质量安全质量职业健康环保管理 管理 事故处理 6 进度管理 进度控制 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ — 10 —

序 号 工作 职能 司必要工作事项 办党群部门工程管理部物安市成法企人资技全检场本财律业审力测机术质中营管务事管计资械部量心销理部务理部源部部部部部部部 7 合同管理 合同范本、审批程序 限价、采购、租赁、核算（含合同） 8 物资机械设备管理 周转材料、机械设备配臵及验收 准入、考核评价 9 分包管理 限价、合同、决算审批 预算、债权债务管理 资金、税务管理 10 财务管理 责任成本考核 供应商管理 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ 经济活动分析、财务决算 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ 测算、下达、分解、分析 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ 责任成本11 管理 责任成本检查 变更索赔 12 审计管理 审计与监察、后评价 信息化管信息系统建设、应用、维13 理 护 项目月度报告 14 综合管理 施工生产综合大检查 公文、印章管理 费用控制 15 收尾管理 清算 施工总结 ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 注:“★”为主责部门，“☆”为辅责部门，下同。

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3.项目层面项目管理职能

项目层面项目管理职能参见表2。

表2 项目部主要管理职责责任矩阵

序 号 工作 必要工作事项 职能 施工调查 项目管理策划书 1 前期策划 产品清单和责任矩阵 经济承包责任书 施工组织设计和施工方案、竣工文件 测量复核 2 技术管理 试验控制 科研和节能减排 3 安全质量管理 4 进度管理 物资机械设备5 管理 周转材料、机械设备配臵及验收 准入、考核评价 6 分包管理 合同、结算、决算 预算、债权债务管理 7 财务管理 资金、税务管理 经济活动分析、财务决算 测算、分解、分析 8 责任成本管理 变更索赔 9 10 后评价 ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ 供应商管理 ☆ ★ ☆ ☆ 进度控制 限价、采购、租赁、核算（含合同） ☆ ★ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ★ 综合办公室 物机部工程部安质部试验室工经部财务部☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ 信息化管理 ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ — 12 —

序 号 工作 必要工作事项 职能 项目月度、季度、年度报告、 综合办公室 物机部工程部安质部试验室工经部财务部☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ★ 11 综合管理 绩效考核 公文、印章管理 12 文化建设 项目文化和团队理念 费用控制 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ 13 收尾管理 清算 施工总结 ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ 第十六条 建立标准化流程

公司层面应建立项目管理标准流程。

1.项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大类：项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。项目管理基本流程见图2。

2.每一类管理流程可细分为若干业务流程，如项目前期控制管理中，可细分为施工调查流程、项目管理策划流程、项目管理交底流程、二次经营策划流程、工料机限价测定流程、设计概算差错漏审核流程、设计文件审核流程等。

图2 项目管理基本流程图

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投标保函准备 企业层级的项目管理职能 项目投标启动 指定项目的联系人或中标人的主要参与人 项目管理职能 项目授权 组织项目投标 签订项目承建合同 协助项目投标、市场调查、现场调查 建立现场管理机构 协助合同谈判 明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施 履约保函准备测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标 组建项目部 制定《项目管理策划书》 审批《项目管理策划书》 现场准备及工程开工 签订项目经济承包责任书试项目资金管理 项目物资管理 设备料具管理 劳务分包管理 项目技术管理 综合事务管理 项目合同管理 项目成本控制 项目进度控制 项目安全管理 项目质量管理 项目环保管理 企业为项目部配备资源、提 材料采购、设备料具租赁、分包招企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件 项目管理能力评价或项目检查考核 《项目月度报告》、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查 项目资金、成本、进度、质量、安全、环 项目成本预警 项目进度预警 项目竣工、交付 撤销履约保函 项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计 项目结算 项目保修 项目总结 尾款、保修款清收 项目资料归档 项目最终绩效考核奖励 — 14 — 项目部撤销 项目资料整理、归档、移交 项目部撤离

第十七条 项目部岗位及定员

1.公司按照投标承诺结合项目部定编定员的相关要求，根据实际情况确定新建项目部所需派员的数量。在满足人员基本需要的情况下，人员配备应一专多能，一岗多责，动态管理。

2.项目部岗位设臵参照表3。

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 工程部 13 14 15 16 试验室 17 试验工程师 按需配臵 负责试验相关工作 调度 资料员 测量工程师 主任 1或按需配臵 1或按需配臵 按需配臵 1 财务部 项目班子成员 部门 岗位名称 项目经理 总经济师 总工程师 总会计师 生产副经理 副经理 安全生产总监 部长 会计 出纳 部长 技术工程师 计划工程师 人员配臵 1 1或按需设臵 1 1或按需设臵 1 按需配臵 1或按需设臵 1或项目总会计师兼任 1或按需配臵 1 1 按需配臵 按需配臵 主要职责 主要负责生产组织等行政工作，配合项目书记开展党群工作。 合同、成本、劳务管理 技术及试验工作 财务工作 工程施工组织及控制、物资采购、机械租赁控制及劳务管理 配合经理分管生产。 安全生产、质量及环保监督 全面负责财务部工作 会计工作 出纳工作 全面负责工程部工作 负责技术方案、施工组织设计等 负责产品清单分析和编制汇总管理责任矩阵 负责调度工作 负责工程资料 负责工程测量 全面负责试验室工作 表3 项目部岗位设臵参照表

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18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 物机部 安质部 工经部 办公室 主任 后勤保卫 文员 部长 工程师 造价工程师 部长 质量工程师 安全工程师 环保工程师 部长 机电工程师 材料工程师 1 1或按需配臵 1或按需配臵 1 1 1或按需配臵 1或由安全生产总监兼职 1或按需配臵 1或按需配臵 按需配臵 1 1或按需配臵 1或按需配臵 全面负责综合办公室工作 后勤及现场保安 党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系及其他有关事务 全面负责工程经济部工作 负责合同、劳务管理 负责项目成本、计量、变更索赔、竣工结算管理 全面负责安全质量部工作 负责质量工作 负责安全工作 负责环保工作 全面负责物资设备部工作 负责项目机械、电气管理及成本核算等 负责项目材料采购、租赁及成本核算等 说明：各部门人员数量由公司根据实际情况确定。 第十八条 岗位责任书

内容包括：部门目标（职能管理目标、职业水准目标、提供服务目标）、岗位职责简述、“三条红线”、“八个注意”、部门基本职能要求（包括组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等）、部门岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求）、实现目标的基本路线、产品列表等。

第十九条 项目部经济承包责任书

1.公司在《项目管理策划书》的基础上, 明确项目部管理目标、公司及项目部权责关系、考核及奖罚等内容，制定《项目部经济承包责任书》，待项目责任成本预算下达后，经公司总经理

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与项目经理签字后生效。

2.公司应对项目实行经济承包管理责任制。完成责任成本后，所取得的超额利润由公司对项目部进行奖励，以调动承包人员和其他员工的积极性，形成人人参与成本管理的良好氛围。

3.2亿元以上项目可实行模拟股权承包，2亿元以下的项目可实行大额风险抵押经济承包，考核根据相应办法执行。

第二十条 项目管理报告

项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格式编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》并按时上报公司，公司工程管理部组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。

第五章 产品清单和责任矩阵

第二十一条 建立项目产品清单

1.项目产品是项目构成和项目预算的基本单元。项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。

2.项目产品清单的建立：由公司指导项目部管理层对产品进行大项分类；项目部职能部门根据专业分工对产品过程进行分解，形成《项目产品清单》初稿，经项目部管理层专题讨论，报公司

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批准，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的《项目产品清单》。

3.建立项目产品清单应达到的效果。项目产品清单是项目部管理的纲领性文件，项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚；项目产品清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实现精细化。

4.工程产品清单预算管理

建立基于工程产品清单的预算体系。工程产品预算由公司组织制定，项目部参与编制。主要包括：制定项目工程产品清单；制定基于工程产品清单的工程量清单；制定工程量清单项下的成本单价；形成单项产品预算；工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。确定成本单价的方式包括：参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价、通过施工组织分析确定工料机成本。

第二十二条 建立项目管理责任矩阵

公司应指导项目部建立管理工作责任矩阵，运用WBS技术，全面梳理项目部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助、参与、检查等），可用不同符号表示岗

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位角色的不同责任。项目部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。

第二十三条 试点推行

条件成熟的单位可选择项目进行试点，逐步推行实施项目产品清单和责任矩阵管理。

第六章 后台管理

第二十四条 建立完善后台管控体系

公司应建立相应的后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。公司后台成本管控基本职责包括但不限于：

1.构建责任成本管理体系和业务流程； 2.建立成本要素价格体系并监督执行； 3.建立临时工程建设标准并监督执行；

4.搭建大型机械设备、周转料管理信息平台，做好内部调配使用；

5.组织劳务分包竞标，组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购；

6.审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同；

7.审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；实行集中结算、集中审批、集中支付。

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8.督导下属单位全面使用《中国中铁项目成本管理信息化系统》；

9.定期考核项目部责任成本执行情况，并根据考核结果，及时给予足额兑现，对亏损项目进行问责。

第二十五条 后台支持、服务及督导

公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准，明确各项业务工作标准、明晰管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。以项目成本控制为着力点，从标前预控、工地调查、管理策划、方案比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务及督导功能。

第二十六条 关键要素资源后台集中管控

公司应把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。

第二十七条 加强信息化建设，强化后台管控

1.大力推进信息化建设，统一规划，开发整合成本管理、合同管理、进度管理、材料设备管理、技术管理、财务管理、劳务

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分包管理及安全、质量、环保管理等信息系统，争取早日实现系统集成，进一步提高系统运行能力，加快工作速度，提高工作效率。

2.公司应大力推广使用《中国中铁项目成本管理信息化系统》，建立有效的后台卡控机制。即二、三级公司应充分发挥《中国中铁项目成本管理信息化系统》在三级公司对项目实行后台控制的核心作用，督导项目部依托《中国中铁项目成本管理信息化系统》信息平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。

第七章 合同管理

第二十八条 合同管理原则

1.公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权。 2.分类管理原则。项目部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同(临时用地、技术服务咨询)等，分类进行管理。

3.统一管理原则。二级公司应根据股份公司要求制定合同范本、授权书文本，并根据合同重要程度确定分级评审办法。

第二十九条 项目合同管理职责分工

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项目部应指定专人管理合同,并上报公司。

物机部是物资、机械设备类合同管理工作的主责部门;工经部是劳务合同管理工作的主责部门，同时负责建设工程施工合同履行过程管理;办公室是其他类合同管理的主责部门，其他类合同包括（但不限于）临时用地合同、租车合同、租房合同等。

各部门合同管理职责为：组织合同评审，负责向公司有关职能部门报送合同评审，根据评审意见订立合同，建立合同管理台账，负责合同实施工作及合同封闭工作。财务部负责合同价款的支付，并监督合同的履行。

第三十条 合同评审和签订

1.订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的下列情况：主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《资质证书》、《安全生产许可证》、《法定代表人身份证明书》、业绩证明材料、《法定代表人授权委托书》或《代理协议》等。

2.项目部应成立合同评审小组，项目经理任组长，班子其他成员任副组长，各部门负责人及经办人员任组员，对拟签合同进行评审，分析评估合同的可行性、经济性、适宜性、合法性，掌握合同风险，制定风险防范措施，形成书面评审意见。

3.合同在完成评审后应根据公司管理制度要求上报审批，严禁擅自签订。分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同按规定上报公司审批。

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4.项目部按照审批意见签订正式合同，并及时上报备案，严禁不按审批意见签订合同。

5.签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。加盖骑缝章，由法定代表人或授权委托人在每页上签字。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。

6.未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。 第三十一条 合同履行

1.合同交底：在建设施工合同签订后，项目部工经部及时就合同的重点内容对其他部门进行交底。其他合同由项目部责任部门对所签订的合同传递到相关部门，并就重点内容进行交底。

2.合同变更、转让、解除：合同履行期间发生变更、转让、解除的，应及时签订补充合同或完善相关手续，并按要求及时进行评审和上报。项目经理变更的，应及时办理变更手续，通知合同另一方当事人。

3.合同纠纷：项目部发生纠纷时，应及时报告所属单位法律事务机构，不得隐瞒和私自处理。项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书（包括但不限于传票、应诉通知书、起诉状副本、裁定书、判决书、处罚决定书等法律文书）时，应当由所属单位法律事务机构统一签收，不得滞留。

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4.分类管理合同基础资料，包括(但不限于)下列文件：招标文件、投标文件、各类合同、补充合同（协议）；标准、规范及有关技术文件；图纸、工程量清单；业主、监理的各种批示批复、开工指令、工程签证、变更指令、检查验收文件、质量评比通报、信函等；会议纪要、备忘录；测量记录、试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主及监理的书面答复等；反映工程实施情况的照片、录像资料；在工程实施过程中形成的各种记录文件等。

项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同一登记”原则。各类合同管理台帐应明确反映合同履行、封闭的基本情况。项目各部门分发合同应做好《合同分发记录表》，注明分发日期、合同接收人、合同去向等情况，分发记录上应有分发人和接收人的亲笔签名。

第三十二条 例外管理

项目实施过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的事件，项目部需将偏离事件以“例外事件”报告给公司审批，实行例外管理。

第八章 成本管理

第三十三条 成本要素管控

影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材

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料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配臵、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设臵方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。

第三十四条 责任成本管理体系

二级公司是成本管理的管控层，负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。成本管理部是成本管理的主责部门。

三级公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。成本管理部是成本管理的主责部门。

项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标和目标利润指标。工经部是成本管理的主责部门。

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第三十五条 项目部责任成本管理分工

项目部职能部门根据成本要素的构成,各司其职,做好责任成本管理的各项工作，见表4。

表4 项目责任成本管理责任矩阵

序 号 责任成本项目 责任成本管理工作内容 工 程 部 安 质 部 试 验 室 物 机 部 工 经 部 财 务 部 ☆ 综 合 办 公 室 备 注 1.分包单价 控制分包单价的合理性。 ☆ 一 ☆ ☆ ★ ☆ ☆ 二 三 四 分控制收方数量，确保其质包2.结算数量 检合格，计算规范、结果成准确 本 控制领料、水电费、罚款3.扣款 等扣款及时、准确 控制材料采购单价的合理1.材料单价 性 控制进场材料质量符合设2.材料质量 计及规范要求 材料3.材料消耗控制材料消耗量在设计数费 量 量及额定损耗量之内 控制周转材料配臵方案，4.周转料配确保其技术可行、经济合臵方案 理 控制机械配臵方案，确保1.机械配臵其满足施工组织要求、经方案 济合理 机2.机械油械控制机械油耗及电耗在定耗、电力消费 额用量之内 耗 3.零租机械控制零租机械现场调配，现场调配 最大限度提高其使用效率 现控制临时设施方案，确保1.临时设施场其满足生产需要、经济合费 经理。 ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ☆ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ★ — 26 —

序 号 责任成本项目 责任成本管理工作内容 工 程 部 安 质 部 试 验 室 物 机 部 工 经 部 财 务 部 综 合 办 公 室 备 注 费 控制管服人员数量，确保2.管服人员其满足管理要求、适度精工资 简。 控制办公设施配臵方案，3.办公费等 确保其满足使用要求、尽量节约。 控制招待费用量，确保其4.招待费 满足经营需要、尽量节约。 五 ☆ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ★ 技术 施工方案的经济性 ☆ ☆ 第三十六条 成本调查与策划

项目施工调查时要做好相关成本要素的调查，进行成本测算,编制成本管控纲要,《项目管理策划书》中应包含成本策划的内容，作为项目成本管理的指导性文件。

第三十七条 责任成本预算编制

1.编制依据：建设施工合同、施工图、企业指导价格体系、施工调查报告、《项目管理策划书》、实施性施工组织设计和施工方案、主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等。

2.数量、单价及费用确定原则

工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量。工、料、机消耗量根据定额确定，定额缺项时，根据施工图和施工规范要求进行分析补充，结合现场实际进行调整。各种资源单价在施工调查的基础上结合企业价格体系限价确定。

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第三十八条 责任成本预算审批和下达

公司成本管理部会同项目部编制责任成本预算，报公司领导审批后下达，作为《项目部经济承包责任书》的组成部分，项目部付诸实施，原则上开工后3个月内完成。

第三十九条 责任成本分解

公司下达责任成本预算后，项目经理组织相关部门以分部分项工程为单位进行分解，作为责任成本控制的标准。

第四十条 责任成本控制

1.公司在发布全公司劳务分包、材料采购、周转材料及机械租赁指导限价的基础上，根据项目具体情况调整后下达本项目的限价，作为项目成本控制的依据。

2.贯彻“方案决定成本”的指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配臵生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。

3.加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。加强对砂、石等地材采购数量和单价的控制，充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本。实行限额发料制度，加强材料核算，定期清查盘点。加快项目周转材料的周转次数，降低周转材料成本。

4.合理配臵机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；加强对机械设备维护和保养，提高机械设备

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的完好率和利用率；实行单机单车核算，按台班产量进行考核，降低燃油料费、电费和维修费；要按工程量大小，合理租赁机械设备，严格按工程量进行费用结算；根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲臵。

5.组建精干高效的项目部，人员定岗定编，制定现场管理标准，严格控制现场管理费支出。

6.以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依托成本管理信息系统，加强机关部门的审批管理，规范合同签订、结算、付款等行为。

第四十一条 责任成本计价

项目部每季度统计实际完成的工程数量，按照公司下达责任成本预算确定的单价，编制责任成本验工计价表，上报公司审批，作为拨付项目资金的控制依据。

第四十二条 责任成本分析

项目部应按月或季度开展责任成本分析，并作为经济活动分析的重要组成部分，责任成本分析由项目经理组织，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入，正确归集成本，真实反映项目成本状况。坚持实际产值与实际成本“同步”原则，严格划清已完工程成本与未完工程成本的界限。通过责任成本分析查找管理薄弱环节，制定整改措施。

第四十三条 项目责任成本检查及预警

1.项目开工后三至六个月内，由公司分管领导带队，组织

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相关部门进行责任成本检查，发现问题及时纠正并提出整改要求。情况严重的，公司组织工作组进驻现场帮助进行成本分析并督促整改。

2.对于施工组织不力、管理不善等原因造成项目实际毛利率低于下达目标毛利率的一定比例时，公司将对项目发出预警通告。并督促项目部查找原因，提交分析报告及整改措施上报公司。

附件5 《项目成本控制及措施计划表》（0801） 附件6 《项目成本管理情况信息表》（0802） 第四十四条 责任成本考核和奖惩

公司应按年度对项目责任成本进行考核，作为项目年度绩效考核的重要依据。项目竣工验收、竣工决算完成后进行终期考核。

公司对考核完成责任成本目标或目标利润的项目部要及时给予兑现，对未完成责任成本目标或目标利润的项目部根据相关办法进行问责。

第四十五条 变更索赔管理

1.项目部在全面掌握合同条款并结合现场具体情况编制变更索赔策划书，报公司审批，作为本项目变更索赔工作的指导性文件。

2.项目部应定期召开变更索赔例会，总结前阶段工作，查找存在的问题，部署下一阶段工作重点，明确相关责任人，推进变更索赔工作。

3.及时收集变更通知单、会议纪要等重要资料，根据合同条

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款满足变更条件的，应及时上报变更资料。

4.项目发生索赔事件的，应及时收集相关证据，按照合同约定的时间上报索赔资料。

第九章 物资管理

第四十六条 物资市场调查

项目进点后，应组织人员进行物资市场调查。调查内容包括当地及周边各种资源状况、价格、主要资源供应（生产）商情况等。调查分施工前、施工中，定期、不定期调查，并撰写书面调查报告或调查纪要备案，必要时上报公司审核。

第四十七条 物资计划管理

1.项目部工程部门编制《分工号主要物资需用量明细表》，经项目总工程师复核、签认，物机部据此编制《主要物资总量控制台帐》，作为整个项目物资采购、消耗的总控目标；当有变更时，物机部根据工程部提供的变更通知及时调整《分工号主要物资需用量核算表》、《主要物资总量控制台帐》。

2.实行季（月）度物资申请（采购）计划管理制度。编制申请（采购）计划经项目工程部、工经部和财务部等部门审核，领导审批后组织实施。对钢轨、石化产品等有特殊规定的须上报专项采购申请计划；上报区域物资集中招标采购计划；及时上传网上竞价采购计划。

附件7 《分工号主要物资需用量明细表》（0901） 附件8 《主要物资需用限（定）额数量总计划表》（0902）

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附件9 《主要物资月度需用量计划表》（0903） 附件10 《主要物资月度采购（申请）计划表》（0904） 第四十八条 物资供应商管理

1.根据物资供应商管理规定，供应商实行股份公司、二级公司、三级公司分级、AB分类管理。

2.供应商调查：根据工程项目实际从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择供应商，对不在合格名录内的供应商须进行调查。

3.供应商评价：根据“谁采购谁评价”的原则，对物机部调查的供应商进行评审，经评审“合格”的供应商，上报公司纳入《合格物资供方名录》。

4.供应商复评：每年项目部对本单位所评价的合格供应商进行一次复评。复评不合格的列入 《不合格物资供方名录》，三年内不得使用。

附件11 《物资供方调查审批表》（0905） 附件12 《物资供方定期复评表》（0906） 第四十九条 物资采购

1.按照公司物资采购管理制度要求，积极推行物资集中（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购等方式；充分利用股份公司开发的《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务。

2.二级公司负责对钢材、水泥、商砼、钢绞线、锚具等主要材料实行区域物资集中招标采购；三级公司负责对地材及其它批

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量物资的招标采购；二三项料、辅助材料等实行网上竞价采购。

3.对不适宜采取招标采购的物资，项目部可采取竞争性谈判或询价采购等方式进行，妥善保存谈判会议纪要、供应商报价单、采购比价汇总表等资料。

4.公司应制定切实可行的办法，监督物资招（议）标采购，以确保公平公正公开。

5.招标及批量采购物资必须与供方签订采购合同，采购合同及相关补充协议签订前须进行两级合同评审，报公司审批后签订。项目部物机部建立物资采购合同管理台帐，对合同的签订、履行情况进行动态监控。

6.严禁劳务企业自行采购工程实体物资。 第五十条 物资验收与检验

1.项目部物机部负责对进场物资的数量和质量验收把关；对大宗物资、批量物资实行两人或以上共同验收制度，条件具备的可通过视频监督物资验收过程；及时填写《进场/入库物资验收登记簿》。同时按规定程序进行检验和试验，建立《物资送检台账》。

2.物资进场经验收合格后，应及时办理入库手续，填制材料验收单，并对入库物资按要求进行标识。

3.对建设方提供的物资按施工合同约定，做好物资质量、样品、价格确认手续；按合同规定，组织物资进场、验收、检验、

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贮存、使用管理；及时办理结算手续。

附件13 《进场/入库物资验收登记簿》（0907） 附件14 《物资送检台账》（0908） 第五十一条 物资使用与盘点

1.物机部必须依据工程部提供的《主要物资需用量核算表》，建立《分工号主要物资限（定）额供应台帐》，按照材料计划执行，定额控制；根据施工进度分次、分批发放，严禁一次性超计划供应。

2.劳务企业的物资发放。按照合同规定进行发放，领料必须是有权领料人签字；对劳务企业的施工用料进行动态管理，及时掌握现场材料的消耗情况，严禁劳务企业在施工过程中偷工减料以及将施工用料或工地剩余物资对外处理或销售。

3.物机部应利用信息化管理手段处理物资基础业务，月末由物机部定期编制物资收、发、存动态表、周转材料摊销单等，财务部按月审核单据、进行对账处理。

4.项目部实行物资月末盘点制度。物资盘点与项目收方、结算同步，库存盘点不仅包括库房及料场的原材料库存，还包括各工号、各工序未投入使用原材料、在制品、半成品库存。

第五十二条 物资核算

1.项目部对主要物资应坚持“月核算、季分析”的核算原则，定期开展材料核算工作。每季度应进行一次详细“量、价、费用”

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三方面的物资核算、分析，基础数据真实、完整。

2.项目部应对劳务企业施工用主要材料消耗月核算、定期考核；分析节超原因，提出改进措施，并对超耗材料按合同约定进行结算。

3.项目部物资核算的程序、方法执行公司物资核算管理办法。 第五十三条 周转材料和小型机具管理

1.公司建立周转材料和小型机具调剂平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁。

2.项目部依据编制的《施工组织设计》中周转材料和小型机具需用计划；物机部根据需用计划确定是否新购或租赁，并上报公司审批。

3.项目部建立健全周转材料和小型机具的收、发、存、领、用、退、租赁台帐，加强周转材料的现场管理。

第五十四条 物资调差资料管理

工程设计变更及施工期间因物价变动需要进行物资调差的，工经部、物机部等部门及时收集、妥善保管本阶段物资采购资料、原始票据，以便向业主提供全面、真实的调价依据。

第五十五条 工地剩余物资和废旧物资处理

项目部应按要求对需处理的废旧物资、工地剩余物资清点造册、评估并提出处理意见，报公司批准后执行；禁止帐外处理。

第十章 设备管理

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第五十六条 编制机械设备配臵计划

1.工程部根据施工组织设计和项目施工进度安排提出《机械设备配臵计划》。

2.物机部依据机械需求计划和项目施工需要提出机械配臵计划，明确机械名称、规格型号、数量、使用日期、来源等，上报公司审批执行。

3.公司根据项目施工生产需要，结合自有机械设备保有情况和使用状况对《机械设备配臵计划》进行审批，确定设备配备方式。

第五十七条 机械设备购臵

机械设备购臵根据公司相关办法执行，实行集中招标采购。 第五十八条 机械设备租赁管理

1.公司要建立机械设备调剂平台、定期发布租赁指导价。 2.项目部根据项目施工需要，编制《机械设备租赁计划》，并调查当地市场的机械设备租赁资源和价格情况，形成调查报告，上报公司审批。

3.公司根据自有机械设备情况对《机械设备租赁计划》进行审批。原则上内部调剂，内部资源不能满足时，通过外部租赁解决。

4.租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订。

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5.项目部按月结算租赁费用，零租台班应完善签认手续并及时结算。

第五十九条 机械设备进（退）场管理

1.项目部根据现场实际需要，有计划的组织设备进（退）场，必要时要编制设备进（退）场安（拆）装专项技术方案，经公司物资机械管理部门、技术部门、安质部门会审，总工程师批准后方可实施。

2.机械设备进（退）场时，要对设备的完好状态、安全及环保性能进行验收，验收时出卖方、出租方、安装单位、项目部机械工程师要共同到场按规定验收签字，并做好机械设备进（退）场验证记录。

第六十条 机械设备现场管理

1.项目部按机械设备管理规定，对本项目所有机械设备日常运转情况进行监督管理，包括自有设备、外租设备和劳务企业自带设备。

2.机械操作人员必须经过培训并考试合格，持证上岗。 3.项目部建立机械设备使用岗位责任制、交接班制度、巡回检查制度以及检查验收制度等；实行“定人、定岗、定机”管理原则，定期对机械设备进行安全检查和设备保养，做好检查记录。

4.项目部应制定以机械设备的台班或工作量核算办法；建立燃油、电力、配件消耗台账，定期开展机械使用费用成本分析。

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第六十一条 特种机械设备管理

无论是公司自有、外部租赁或劳务企业自带，均应纳入特种设备管理范畴；特种设备必须取得地方特种设备监督管理部门颁发的“安装验收检验报告”和《安全检验合格证》；必须建立安全使用卡控措施，确保现场施工机械正常运转。

第六十二条 机械设备台帐管理

做好机械设备原始资料的统计和收集工作，按要求规范做好各项机械设备管理台帐，并按时上报。台帐及内容执行公司办法规定。

第十一章 分包管理

第六十三条 分包模式

分包模式分为专业分包和劳务分包。 第六十四条 分包原则

实行专业分包与劳务分包相结合;禁止工程大包、规范专业分包、推进工序分包；积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型劳务企业，合理控制使用分包方数量；统一领导，分级管理，公开公正，严格审批；和谐诚信，互利双赢。

第六十五条 劳务企业选择

项目部必须在公司《合格劳务企业名录》内选择劳务企业，拟在项目部进行施工分包的单位未办理准入证的，提交书面申请办理准入证后方可使用。

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第六十六条 劳务企业使用

凡需进行分包的工程项目，原则上要实行公开竞标选择劳务企业，做到公平竞争、择优录用。原则上200万元以上的分包项目由三级公司负责组织集中招标或议标，200万元以下的分包项目由项目部组织。

评标结果报公司领导审批确定中标单位，发出中标通知。项目部按程序进行评审报批并签订合同，组织劳务企业进场施工。

第六十七条 劳务企业进场

1.劳务企业进场施工前办理进场手续。签订合同前应缴纳履约保证金或提供保函，递交规范用工承诺书，将劳务人员劳动合同交项目部备案。

2.项目部指导劳务企业进行施工准备，安排有关现场管理人员与外部劳务企业管理人员对接。

3.项目部应对劳务企业提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件进行审核验证，如发现问题应立即处理。

4. 劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育。

第六十八条 分包方的现场管理

1.技术和进度管理。及时进行技术交底，下达进度计划，组织分包方负责人参加生产会议，对交底执行情况和施工进度进行

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检查。

2.物资和机械设备管理。对构成工程实体的主要材料（甲供），必须按规定检验合格后方可允许分包方使用，并严格过程控制，及时盘点、核算；对分包方的有关物资、机具和设备按规定进行进场验证，其操作人员应持证上岗。

3.安全、质量、环保和职业健康管理。进行培训和检查，对存在问题提出整改要求，限期整改，对整改未达要求的分包方采取措施予以纠正，情节严重的应解除合同。

4.劳务人员现场管理。项目部要建立劳务人员《花名册》，进行现场点名，掌握人员动态。

第六十九条 分包结算

1.在工程施工过程中，项目部每月必须对劳务企业完成的合格工程数量进行现场收方，按分包合同规定办理分包结算。

2.项目部在办理分包结算时必须做到“三统一”(统一合同文本、统一单价、统一台账)、“四不结算”（没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算）、“五不付款”（签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款）。

3.分包结算必须实行业务部门联合会签制度，并报公司审批。程序如下：

工程部 — 40 — （复核施工项目和工程数量） 安质部 （出具质量安全评价证明） 物机部 （提供应扣材料款、超耗款、台班费等）

公司审批 通 过 分管所结算项目的项目副经理（复核每期结算） 总经济师或总工程师（复核每期结算） 未通 过 反馈给工程部、安质部、物机部及财务部会签 工经部（按照合同及各部门提供的资料进行结算） 项目经理（对结算单最终签认）

财务部门（依据结算单支付结算款）

4.分包结算必须坚持量价控制。结算开累数量不得超过该队伍所承担任务的分项工程总控数量，单价以合同单价为准，不得超过限价。收方、结算、核算、扣款、审批等必须符合公司管理制度要求。

5.对已完成合同约定工作量的项目，项目部要及时与分包企业办理末次结算，按程序报公司审批后，签订合同封帐协议。

附件15 《合同封账协议》1101 第七十条 劳务企业考评

项目部每季度对劳务企业进行考评，分包工程结束时对劳务

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企业工作表现综合考核评定。公司每年组织对劳务企业进行年度考评，并根据考核结果发布《合格劳务企业名录》。

考评内容：劳务企业的基本情况、资源配臵、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工、综合管理及法律纠纷等。

附件16 《劳务企业考评表》1102

第十二章 进度管理

第七十一条 项目进度管理的要求

1.项目进度管理应在确保安全、质量的基础上，以均衡生产为原则，以各项管理措施为保证手段，以实现合同工期为最终目标，实行施工全过程的动态控制。

2.项目进度管理应建立以项目经理为责任主体，由项目部领导、各部门负责人、作业队长及班组长组成的项目进度控制体系，并明确相应职责。

3.由项目经理牵头组织相关部门在施工组织设计中根据合同工期，优化资源管理，明确施工进度目标、重要节点目标，并编制总体施工计划。同时按不同阶段将施工总体计划分解为年度、季度、月度和周进度计划。

4.施工总体、年度、季度、月度进度计划报公司工程管理部门及建设、监理单位审批后，细化分解至各作业队执行。

5.项目部与劳务企业签定劳务合同时，应明确各阶段工期要求。

6.项目经理应根据计划组织各部门落实人机料等相应资源

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及时到位。

第七十二条 施工进度跟踪

1.项目部应设立专（兼）职调度，对计划的实施进行跟踪、监督、记录。各作业队现场施工员每天根据进度实施及管理情况填写《施工员日志》，并报调度。调度汇总后以《调度日报》的形式上报公司。《调度日报》应记录施工现场的气象、生产进度、干扰施工生产的因素及排除情况；按月对进度偏差的状况进行总结，并分析偏差产生的原因及采取的整改措施。

2.生产副经理应以每日生产交班会 、周例会或专题会等方式查找差距、落实计划，实施进度有效控制。

3.公司工程管理部门应监控项目部施工进度、加强过程预控管理。

第七十三条 施工进度检查与计划调整

1.项目部由项目经理或副经理组织相关人员对施工进度进行日检查，周、月汇总进度管理情况。

2.当进度计划执行出现偏差时，项目经理应组织相关部门研究纠偏措施，调整人、机、料、工序等安排，项目调度督促相关部门落实解决，并及时将落实情况向项目经理汇报或在周例会上通报。

3.当月没有完成计划的部分，必须调整到次月，确保季度计划能够完成；本季度没有完成的计划，必须调整到下季度，确保年度计划、总体计划顺利实现。

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4.由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的关键线路上的工期延误，应及时收集资料，在合同约定的时限内向相关单位提出工期顺延申请，并及时调整各阶段工期计划。

5.项目部发生月进度或重要节点进度延误时，公司应按预警等级划分及时发出相应级别预警信号，并进行重点监控与检查。

第十三章 技术管理

第七十四条 技术管理体系

1.项目开工前，项目总工程师对本项目部的技术人员按专业和技能进行详细分工，明确技术管理部门和技术管理岗位职责。

2.项目部应建立技术资料管理制度、测量复核制度、试验检测管理制度、施组方案管理制度、技术资料签字、复核及检算制度、技术交底制度、技术交接制度、过程控制管理制度、重大问题请示报告制度、竣工文件管理制度等基本技术管理制度。

第七十五条 设计文件审核

1.项目部应通过组织设计文件审核，熟悉设计文件、领会设计意图、掌握工程特点及难点，规避设计风险，提前筹划变更设计；复核工程数量，建立工程数量台帐。

2.项目部在收到设计文件或变更设计文件后，应由项目总工程师制定审核计划，组织人员对设计文件进行现场核对和审核，形成审核记录。对于“重、大、特、新”项目，应邀请上级技术管理部门指导协助审核。

3.项目总工程师负责将审核中发现的问题及意见汇总报至

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监理、设计与建设单位予以确认，并积极联系以尽快获得处理回复意见。

4.设计文件审核记录、图纸会审记录等有关资料应登记保存，建立管理台帐，跟踪处理结果；做好文件标识、技术交底，按处理结果组织施工。未经审核或审核问题未落实的图纸，严禁据以施工。

附件17 《设计文件审核记录》（1301） 附件18 《设计文件审核台帐》（1302） 附件19 《工程数量复核台帐》(1303) 第七十六条 工程设计变更

1.在掌握设计意图的基础上通过对现场的深入调查研究和充分论证，本着优化设计，降低成本、增加效益和保证工程质量、结构安全、施工进度的原则进行设计变更。

2.设计变更资料应包括拟设计变更项目的原因或理由、设计变更初步方案、有关检算资料、工程量增减及预算、相关设计变更报表等。项目部应安排专人管理设计变更资料，建立设计变更动态台帐。已批复的变更设计应及时分发至相关部门，逐级做好技术交底。

3 .工程实施过程中不得随意改变设计文件，如需要变更原设计，必须按建设单位的规定履行程序，按批复的变更设计文件组织施工；未经批准的设计变更不得据以施工。

附件：20.《变更设计动态管理台账》（1304）

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第七十七条 标准规范

公司技术部门应定期以文件形式，对现行国家、行业技术标准、规范、指南等进行有效性识别，项目部据以及时更新，并配臵齐全适用的技术规范、规程、标准、地方强制性要求等，组织学习并建立管理台帐。

附件21 《规范标准清单》（1305） 第七十八条 工程测量

1.首次线路贯通测量、一级以上导线的控制网测量、长大隧道、桥梁控制网测量、高铁的CPI、CPII、CPIII、GRP等测量工作由公司相关管理部门负责组织。测量施工放样、沉降观测、竣工测量、控制网定期复核等测量工作由项目部负责组织。项目部应配备至少一名助理工程师以上职称人员负责测量管理工作。

2.工程开工前，应制定贯通测量和控制网复核测量计划。复测完成后应整理测量成果书，测量成果书经公司测量主管部门审批后，形成有效文件，分发技术主管使用。建设单位和监理单位另有规定的，应将测量成果书报建设单位或监理单位审批后实施。

3.控制测量重点工程(隧道、地铁、大型站场、机场、试车场、建筑群、特大桥、大型立交桥等)应建立独立控制网，以提高精度便于放样。项目部应每季度对高程、每半年对平面控制网复核一次，编制复核测量成果书报上级测量主管部门审批。

4.工序放样须引用经审批的复测和控制网测量成果。测量的外业工作必须构成闭合检核条件，控制测量、定位测量和重要的

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放样测量必须坚持采用两种不同方法（或不同仪器）或换人进行复核测量。内业工作应坚持两组独立平行计算并相互校核。

5.监控量测方案经审批后方可实施；委托第三方监测单位实施监控量测时，应设专人负责管理。项目经理及总工程师必须每天审阅监测日报并签署下步施工意见。

6.项目总工程师和工程部长应履行测量工作检查、测量问题纠偏、仪器自检及送检等测量管理职责。测量仪器应每年检定一次，每月组织仪器自检一次，随时掌握仪器性能状况，发现问题及时校正检定。

7.项目部应建立测量仪器、测量技术文件、测量人员管理台帐，按季度梳理，及时更新。

附件22 《测量设备一览表》(1306) 附件23 《复核测量管理台帐》(1307) 第七十九条 施工组织设计和方案

1.所有工程项目均应编制实施性施工组织设计；所有分部分项工程均应编制专项施工方案。未编制施工组织设计或专项施工方案，或施组方案未按规定程序获批的工程不得开工。

2.项目部根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素，按照《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》（建质?2009?87号）等文件要求，结合公司专项施工方案等级划分标准，合理划分专项方案等级及编制报审计划，上报公司技术管理部门审核。

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超过一定规模的危险性较大分部分项工程专项施工方案（A类）应上报至二级公司审批，危险性较大分部分项工程专项施工方案（B类）、一般性专项施工方案（C类）应上报至三级公司审批，一般施工技术方案（D类）由项目总工程师审批。建设单位和地方政府另有要求的，从其规定。

3.施工组织设计应在项目开工前规定的时限内，由项目经理组织编制成稿报批，专项施工方案应在相关工程开工前规定的时限内由项目总工编制成稿报批；建设单位另有要求的，从其规定。

4.施组方案编制前需召开研讨会。施工组织设计研讨会由项目经理主持，施工方案研讨会由项目总工程师主持，行政领导、项目总工程师、各职能部门和主要施工班组负责人参加，以确定总体思路，论证经济合理性。

5.实施性施工组织设计的核心是施工部署、方案比选、施工顺序、工期安排、关键工序的工艺设计以及重点的辅助施工设施设计，要做到重点突出，简洁实用。

6.在进行主要施工方案制定过程中要进行充分的方案比选，保证施工方案的安全性、先进性、经济合理性。要特别重视结构检算、工序能力计算、临时工程设计等。

7.施组方案编制完成后，由项目经理或项目总工程师召开自评会，项目总工程师、项目经理签署后按照审批权限，逐级报批。项目总工程师负责根据上级审查意见，在规定的时间内组织修改完善。

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8.对于修改完善后的施组方案，项目经理或项目总工程师负责组织召开施组方案技术交底会，项目班子成员、相关部门和班组负责人参加。

9.项目部必须严格按批复的施组方案组织施工，不得擅自改动。若因施工条件变化，需要调整的，需按要求重新编制，报原审批单位重新审批。

10.项目技术管理部门应对施组方案的编制、审核、发放、修改等情况，建帐管理，及时跟踪。项目部应每月组织监督检查施组方案的执行情况，形成记录。

11.临时工程的管理应按照正式工程相关管理程序执行。二级公司应根据经济、实用的原则编制临时工程（施工便道便桥、场地硬化、驻地建设、搅拌站、梁场、铺轨基地等）建设标准，并在实施过程中监督执行。临时工程实施前应由项目部根据公司临时建设标准及建设单位相关标准要求编制临时工程施工方案，并上报公司进行审批。临建超过公司标准时，必须向公司提交书面申请，并提供相关支持性文件（建设单位相关标准文件、地质报告等），未获批准前不得实施。

附件24 《施工组织设计（专项施工方案）管理台帐》（1308） 附件25 《施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表》（1309） 第八十条 技术交底

1.技术交底类别主要有：建设单位及设计单位交底、技术管理交底、施组方案交底、单位工程技术交底、分部分项工程技术

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交底、安全质量及环保专项交底以及季节性施工措施交底等。

2.技术交底的方式有会议交底、书面交底和口头交底。 会议交底应做好书面交底资料、会议签到表、会议记录、会议纪要等。

所有工序实施前，应当进行书面技术交底，未进行技术交底，不得施工。在应急情况下对非关键工序可先在现场进行口头交底，随后应在当日补上书面交底，并取得接受方签字确认。

3.技术交底前，应熟悉设计图纸、有关的规范规程及技术安全标准等，不得将设计文件、标准图不加标注、审核、分解而简单地复印下发。应对原图和资料分解，重新组合并附加解释，对可能疏忽的细节要特别说明，提出工艺标准、质量标准和克服通病的措施。技术交底应填写清楚，要绘制简图并标注各部尺寸，内容应符合《技术交底书》要求。

4.技术交底需严格执行技术复核制。对复核无误的交底，复核人需签字确认，严禁代签。

5.工序交底应交到现场管理及作业人员手中，对于涉及试验相关的内容还应交到试验人员；安全质量专项技术交底必须交到参与施工的现场管理人员、技术人员、安全质量管理人员、作业人员手中，交底的内容应是分年、季、月编制的有针对性安全质量措施或专项的安全质量措施。所有交底接收人员需签字确认，严禁代签。

6.技术管理部门应及时对技术交底及执行情况进行检查，对

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